所谓“低价是王道”，继东航带头创新之后国内其他航空公司也纷纷效仿，推出了类似“随心飞”的不限次套餐产品。吉祥航空则推出了“无限升舱卡”，用户购买后可以在吉祥航空实际承运的所有国内（含港澳台地区）航线，享受不限次数升舱服务。（7月16日国家铁路总公司旗下12306也宣布携手“支付宝”推出铁路版“随心乘”产品：旅客购买88元限量版“随心乘权益卡”，可以享受10次购票折扣，单次购票最高优惠20元。）

 

一时间“随心飞”产品成了航空公司在疫情笼罩下刺激旅行需求的“杀手锏”。相比较媒体上的“欢欣鼓舞”，航空和旅行业内的专家们针对“随心飞”类产品的观点则相对谨慎。在点赞东航，认同和鼓励航企营销创新的同时，行业内大家也在思考以下两方面的问题：第一、“随心飞”赚钱吗？旅客都“随心飞”了，整个财务周期看会不会反过来伤到航空公司的营收“根基”，最后航空公司都飞不下去了？第二、“随心飞”到底是航企在疫情逼迫下一时的创新“破局”手段，还是未来航旅生态圈服务营销的主流“定式”？

 

对此我个人的观点可以总结成一句话：“随心飞”产品既“生逢其时”，又“生不逢时”。

 

所谓“生逢其时”是指：目前全球航空业受新冠疫情重创，各类旅客出行信心低靡，需求严重萎缩，航空公司在市场上普遍低价促销仍然无法提升客座率，在此背景下“随心飞”产品应运而生。航空公司在一定时间推出这种“大出血”的让利产品有利于刺激和活络市场，试探市场“创新风口”。以“带头大哥”东航为例，短期来看东航通过大量预售“随心飞”产品提前获得了旅客的现金“输血”，提振了旅客的出行信心，刺激了旅客的旅行消费，提升了东航的社会影响和品牌价值。

 

所谓“生不逢时”是指：如果仅从航空公司的收益管理的角度看，“随心飞”产品无疑是赔本赚吆喝，属于“饮鸩止渴”的“作秀”行为。随心飞产品能给东航带来的收入大约在5-30亿之间，这对于过去每年客运收入超过1000亿的东航而言不过是“杯水车薪”。而且即使不考虑每个座位的运输边际成本（包括航班燃油、起降费，机组等人员人力成本等），“随心飞”旅客最终每次飞行付给东航的钱有可能不够支付其相应的直接服务成本（餐食、机供品、机场服务费等）。7月包括东航在内行业的整体客座率不过72%左右，以边际贡献为纲，通过适度的缩减运力投入，有效提升客座率才是理性的经营举措。当然受制于行业竞争格局导致的“囚徒困境”，航空公司市场竞争只能走向了“红海血拼”的不归路，直到行业重组，过剩运能“出清”。在全行业需求不足而且存量竞争的态势下，航企一哄而上“随心飞”，“超低价”刺激出大量的高频“无利润”旅客无疑会加速上述进程。事实上在航空公司现有的商业模式下，“随心飞”一定会像一个“飞去来器”（Boomerang），抛出去时感觉是杀向了市场和竞争对手，最终则杀敌一千自损八百，难免伤及自身。

 

或许对于当前的航企而言，“随心飞”注定是一个短期或者局部的现象级产品，既搏人眼球，又自带话题。而在我看来，“随心飞”就像“暴风雨”前掠过海面的“海燕”，不过是即将来临的航旅商业模式转型变革的一个“前兆”。透过现象看本质，“个性化的套餐+精准营销”才是新零售时代航空公司竞争制胜的主流“定式”。我们必须在航企商业模式创新的大框架下综合辩证思考，才能洞悉“随心飞”所代表的行业未来的大潮所向。而“随心飞”的热身暖场之后，航企之间真正的“死生之争”还仅仅是拉开了帷幕。

 

《论航空公司商业模式：面向“新零售”的价值链重构》一文对航空公司的商业模式转型进行了系统的探讨。本文则会以“随心飞”为切入点，围绕航企的产品和定价重点论述为什么“个性化的套餐+精准营销”是新零售时代航企竞争制胜的主流“定式”？

 

为此我们有必要跳出“民航业”的自我限定，先理解和借鉴零售业和电信业的两条商业经验。一是零售业目前普遍的基本定价公式是商(产)品自身定价加上或者乘以顾客身份定价(权益和折让）等于顾客最终支付的价格。二是电信行业已全面进入“个性化的套餐+精准营销”时代。电信业通过设计各种不限量或限量套餐（包含语音、数据流量、短消息、漫游限定等）精准的匹配用户的需求，通过系统性的UP-SELL和CROSS-SALE提升用户的单一用户平均收入（ARPU）。

 

由此反思民航业面临的商业模式变革的目标和路径，我总结提炼出了“经、纬、定、动”四字诀。“经、纬”是指行业基本定价公式所对应的商(产)品自身定价和顾客身份定价两组基本规则集。“定、动”是指个性化套餐营销对应的“以精准定位为基础初始营销”和“以UP-SELL和CROSS-SALE为驱动的动态多轮营销”。“经、纬”是旅客对航企产品价值认知和比价的基准，相对静态。“定、动”是旅客和航企的交易方式和交易逻辑，相对动态。“定和动”的交易活动是在“经和纬”的背景和前提下展开的。离开了旅客对航企产品价值认知和比价的基准，旅客将无法感受到航企产品和服务的“价值让渡与价值交付”，交易行为也将无从产生。

 

而围绕“经、纬、定、动”四字诀，航空公司自身需要改革的重点如下：

 

 

航空公司目前的收益管理模型本质上是一种同种产品的“分时定价”体系。旅客在不同的时间因为紧迫度、付费能力、选择余地不同，为同一航班的同一种产品或服务付出了不同的费用。目前航企推行的“品牌运价”体系是对上述弊端的一种修正，尽管并不彻底。未来航空公司有必要更进一步梳理和细分自身产品和服务的目录清单，包括基础位移产品、票务规则类产品、附加服务产品、非航类产品等等。在此基础上对每一项产品和服务确定单一的价格，凿实每一个产品的质量标准或者每一项服务的服务质量指标（QSI），对外公告，随时供旅客查询。

 

 

对比“COSTCO”、山姆店、星巴克和亚马逊的会员体系，航空公司的会员体系和会员规则过于复杂。航企普遍在给出权益承诺时没有经过系统精算，随随便便过度承诺；而旅客兑换权益时航企又“高高在上的视情况而定”。这样的商业行为几乎属于自毁品牌。其实旅客欢迎简单明了的东西。要让旅客做到“入会即活跃”，就必须清晰易懂的告诉他们：为什么客户要成为我们的会员，成为会员后我们为他创造的价值是不是能让客户觉得物超所值。所有这些价值体现，无论是专享折扣率、折扣券、专享服务凭证等等，都应归集到会员的权益账户里，做到“简单、透明”，与旅客交易时应主动的为旅客兑现权益，帮旅客“省钱”或者让渡/交付价值。

 

 

 

 

数智化时代航企营销业务逻辑必须升级到数字化时代的4R模式，即围绕用户识别（Recognize）、数字化覆盖和用户通达（Reach）、建立持续交易关系（Relationship）、交付价值赢得客户忠诚并获取回报（Return）顶层设计，重新布局管理和技术体系架构。而航企在识别用户之后，如何精准定位目标客户，洞察客户需求在目录产品的基础上设计适合用户需求的个性化套餐，结合用户身份所对应的权益和折让优惠，制造用户可以明显感知又有市场竞争力的“心理价格与销售价格之间的价格落差”，精准通达用户，方能有效的促成与旅客初次交易。东航此轮以“随心飞”产品引领风潮，已经体现出其在锁定目标客户、设计个性化套餐产品方面的远见和能力。未来航企的“个性化的套餐+精准营销”可以在学习东航经验的基础上努力做到客户细分更细，套餐产品设计更精巧，营销渠道更精准，定价更加公平可持续。而这项关键能力上没有修行没有准备的航企基本上已经输在了起跑线上。

 

 

东航“随心飞”为何能热卖到瘫痪服务器？因为旅客受到了产品心理价格与销售价格之间的价格落差的刺激，感受到了航企的诚意。但是航企当前的商业模式还是固守安全高效位移服务的价值主张，从旅客购买客票，支付票款与航空公司形成契约开始，后续通过全流程服务链条上的各个环节的“服务”实现价值交付。而且这种“一次形成的、封闭式”的价值链的弊端还在于航企在销售完成后的各个服务环节服务品质参差不齐，叠加影响，导致对旅客的交付价值出现极大程度的贬损。在此模式下东航“随心飞”产品让渡给旅客价值无法得到持续回报，时不时还出现“闹心飞”的窘境。而在未来航企新零售的商业模式下，航企的“价值链”是开放的。航企可以将旅客的全旅程的时间价值分成不同的场景，在首轮营销与旅客达成交易后开展基于场景的多轮营销和精准营销，然后通过精准服务（基于场景细分的产品服务交付）完成向旅客的价值交付，以基础位移服务带动增值和附加服务，跨界拓展非航服务。这样航企在类似“随心飞”之类的套餐营销的首轮让渡给旅客的价值，有可能通过后续的多个场景多轮UP-SELL和CROSS-SELL所带来的价值增值得到弥补，甚至超额弥补。在过去的收益管理模型中，同一个航班的座位卖全价卖到50%的客座率和5折卖到100%的客座率其价值是等同的。但是在新零售的商业模式下，考虑到后续UP-SELL和CROSS-SELL带来的增量收益，后者的价值显然远远大于前者。如果固守航空公司的旧的以RASK为主的运输指标体系，我们会既看不懂“随心飞”背后的商业逻辑和价值，我们也将输在“单一客户平均贡献收入”（ARPU）和钱包份额（Wallet Share）这两项关乎未来的关键指标上。

 

总之，民航业加速完成以“新零售”为主线的商业模式变革既是一个理论问题，更是一个实践问题。所谓“仁者见仁，智者见智”，大家围绕东航“随心飞”的成败得失或许还存在一些争论。但是如果我们“由外入里”（Outside In）的跨界升维思考，“经、纬、定、动”四字诀已经为航企未来的商业模式转型描绘出了大致的“路线图”。

 

“海燕”在暴风雨前起飞。“随心飞”后，航空公司以“个性化的套餐+精准营销”为主流“定式”的新一轮竞争已经来临。