背景及概述

　　1978年美国航空业放松管制，以美国西南航空为代表的低成本航空运营模式迅速崛起，随后，欧洲、亚洲、非洲、中东等地区低成本航空浪潮席卷全球航空运输市场。至2014年，低成本航空市场份额在欧盟内部已达到57%左右，在全球范围内达30%左右。低成本航空已成为一股重要的参与力量和组成部分，正改变全球航空运输市场的格局。

　　新技术进步、全球经济波动及发展、放松管制及自由化，地面交通的改善等因素对航空运输市场产生巨大冲击或影响，不论是传统的全服务航空(FullServiceCarrier，简称FSC)，还是低成本航空(LowCostCarrier，简称LCC)，都在不断调整其运营策略或模式以适应快速变化的市场环境。从近期的国际航空运输市场看，这些调整和变化表现为三种主要趋势：内部低成本分子公司运营模式、超低成本运营模式以及趋于混合的运营模式。

　　趋势之一：内部低成本分子公司运营模式

　　内部低成本分子公司(Airline-Within-Airline，简称AWA)是全服务航空应对低成本航空竞争的一种品牌战略，最初起源于美国，发展于欧洲，兴盛于亚太地区尤其是东南亚。数据显示，AWA的成功率并不太高，大概在60%左右。在已经确认失败的案例中，欧洲占比最大（49%），如英航的GoFly、IAG旗下的bmibaby等，其次为美洲（22%），如达美航空先后建立的两家AWA(DeltaExpress和Song)都以失败告终，最后是亚太及其他地区（29%）。而正在运营的三十多家AWA中，欧洲占30%，非洲和中东地区占10%，亚太地区占60%，美国已经不存在AWA。虽然AWA模式已不是新兴事物，但是在亚太地区尤其是东南亚，AWA模式正如火如荼、突飞猛进，如新加坡的Scoot、日本的Peach、韩国的JinAir、印度的JetKonnect、泰国的NokAir等等，这主要得益于这些地区放松管制、GDP快速增长、地面交通滞后以及庞大的人口基数。特别是处于东北亚的日本，AWA在LCC中已占主导地位，全日空旗下甚至拥有两家AWA的控制权。另外，目前欧洲地区还有一个重要的新趋势是远程LCC开始兴起，如挪威航空、冰岛wow航空，FSC对此的反应是建立新的远程AWA，如汉莎的Eurowings、法荷航的Boost、IAG的Level等。

　　一些学者研究指出，某些AWA模式失败的原因在于：战略失误、市场进入时机不佳、母公司过度控制（在财务、商务、运营等方面缺乏足够的自主权）、与母公司差异化不明显（产生内部竞争）、相对于传统LCC竞争者具有较高的成本和较低的效率等。而那些最成功的AWA则往往具有非常高的自主经营权、较强的市场支配力、明确的领导团队，以及较好保持传统LCC的运营特征。例如，澳洲航空(Qantas)的AWA品牌捷星航空(Jetstar)就是一个较为成功的典范。澳洲航空将Jetstar作为一个独立的LCC品牌向亚洲扩张，目前已在多个国家建立分子公司，如JetstarJapan、JetstarHongKong、JetstarAsia、JetstarVietnam等。目前Jetstar的营业利润年均增长率达18%左右，在国际航线上的表现甚至已经超越其母公司澳洲航空。

　　趋势之二：超低成本航空运营模式

　　超低成本航空模式，简称ULCC(UltraLowCostCarrier)，最初起源于20世纪90年代的欧洲爱尔兰瑞安航空。在美国，第一家真正意义的超低成本航空是始建于2007年的空中巴士(Skybus)，2008年金融危机及油价上涨导致其破产。而目前最为人所道的精神航空(Spirit)和忠实航空(Allegiant)在初建时都不是真正的ULCC。精神航空成立于1980年，是一家较早期的美国LCC，2006年底开始转型为ULCC；忠实航空初建于1988年，最初主要运营拉斯维加斯、内华达州至太浩湖的包机业务，2001年破产重组后将运营模式转型为ULCC，至2007年其每客收益增至21.3美元，是转型初期的10倍左右。

　　ULCC模式区别于传统LCC，具有非常明显的运营特征：一是成本显著低于传统LCC和FSC。即使不考虑航程对成本的影响，ULCC的单位成本也比LCC和FSC分别低18%和31%。一些学者认为这种成本差异主要来源于单位劳动力成本的差异，ULCC单位成本中劳动力成本占23%（以精神航空和忠实航空为例），而LCC为33%（以美西南航空为例）；二是极力从非绑定服务中获取辅助收益。所谓非绑定服务是指除了始发地至目的地的座位之外的所有服务项目，如行李值机、机上娱乐、餐饮，甚至打印登机牌和填装行李也需额外收费。有数据显示，2014年精神航空和忠实航空的辅助收益已分别占到其旅客总收益的41%和33%，而像美西南航空这样传统LCC的辅助收入仅占其总收入的10%左右；三是每客收益低于LCC和FSC。由于极低的平均票价和独特的收益流模式，ULCC的每客收益比LCC和FSC分别低10%和19%，但仍能盈利表明ULCC的成本优势非常明显。

　　趋势之三：趋于混合的运营模式

　　LCC之间的竞争比LCC与FSC之间的竞争更加激烈。随着LCC的迅速兴起和发展，很多市场趋于饱和，竞争白热化，利润下降，一些LCC迫于竞争压力而逐渐放弃单一化的成本领先策略，转而求取差异化竞争，如增设商务舱、贵宾室，提供免费餐食、娱乐设施和行李服务等。这种从LCC演化至具有部分FSC运营特征的模式被称为混合模式(Hybrid)。一些学者通过研究认为传统LCC和FSC两种模式之间的界限越来越模糊，目前很多LCC都有朝混合模式转变的趋势，如柏林航空(AirBerlin)和捷蓝航空(JetBlue)。还有学者分析了ULCC和LCC之间的差异，指出后者其实更接近于FSC模式。例如，在航线和机场方面，LCC已经不再仅仅关注支线机场，而是逐渐增加在主要(枢纽)机场的航班投放，以及采用中转衔接航班运送旅客，如LCC出身的柏林航空于2005年开始将航线网络拓展至主要机场和主要城市，欲成为网络型航空公司，但柏林航空已于2017年8月申请破产，2017年10月停运。

　　一个混合模式的典型例子是捷蓝航空，捷蓝航空初建于1999年，最初是一家模仿美西南航的LCC，运营单一机队A320，2005年捷蓝航空引进E190机队，开始偏离传统LCC模式向混合模式转变，如增设商务舱、增加代理人销售渠道、建立联盟合作及代码共享机制等。近十多年来，其营业收入稳步增长，年均增长率达29%左右，运营模式已渐趋成熟且极具竞争力，正如捷蓝航空在2017年的公开宣言："我们的商业模式是独特的，我们既不是LCC，也不是FSC，我们的战略允许我们同时与这两类航空公司有效开展竞争。"这是对混合模式的最好注释。

　　启示与小结

　　全球航空市场处于一个剧烈变化的时代，随着经济波动与发展、放松管制、自由化及各种新技术的创新与应用，航空运输承运人的运营策略、模式也必然要发生变化以适应变化的环境，生存、发展、壮大将是永恒的主题，而成败的关键在于成本、效率及收益。

　　法无定法、式无定式，没有哪一种模式是万能灵药，只有适应市场需求、顺应环境变化的模式才是好的模式。美国的LCC已经走向成熟，并逐渐寻求新的突破，ULCC是一种尝试，混合模式是另一种尝试；欧洲地区的LCC正在改写航空运输市场格局，目前一个重要的新趋势是远程LCC开始兴起，FSC对此的反应是建立新的远程AWA，如汉莎的欧洲之翼、IAG的Level等；亚太地区LCC发展势头强劲，AWA正如火如荼地兴起发展，这里充满机遇也蕴藏风险，可以预见该地区的航空运输市场将面临更加重大且剧烈的变化。（供稿：景崇毅）