摘要：阿拉斯加航空身处竞争激烈的美国航空运输业，近年来凭借其独有的经营战略，顺应航空业发展趋势，取得斐然的业绩，已然成为美国第五大航空公司。通过阿拉斯加航空运营模式的精细分析，为民航运输业运营的趋势变化提供借鉴。 

　　2016年12月6日，美国司法部批准了阿拉斯加航空公司对维珍美国航空公司价值40亿美元的并购。曾几何时，阿拉斯加航空还是一家具有地方性航空特色的航空公司，没有完整的全国性航线网络，主要枢纽都在相对冷门的城市，专注地方性航线，商业模式基本为低成本型。而今阿拉斯加航空集团已经成为运营两个品牌航空公司，业务遍及100多个城市，航线网络覆盖阿拉斯加、美国本土48个州、夏威夷、加拿大、墨西哥和哥斯达黎加的大型航空集团。通过这次与维珍美国航空公司的并购，阿拉斯加航空有望成为美国第五大航空公司。阿拉斯加航空能从众多支线航空公司和低成本航空公司中脱颖而出绝非偶然，对内固然得益于其独特的公司战略，对外也预见并顺应了民航业发展的一些新趋势。本文拟以管窥豹，通过阿拉斯加航空的案例来探析民航运输业运营模式的某些发展变化趋势。 

　　一、阿拉斯加航空基本情况 

　　阿拉斯加航空集团（Alaska Air Group Inc.）是一家航空控股公司，旗下运营2个主要品牌：阿拉斯加航空公司（Alaska Airlines）和 地平线航空（Horizon Air）。阿拉斯加航空集团通过旗下子公司，主要在美国提供航空客运及货运服务，业务遍及阿拉斯加、美国本土、夏威夷、加拿大和墨西哥等约100个​​城市。 

　　阿拉斯加航空公司（Alaska Airlines）成立于1932年，以前名为McGee航空。1932年公司服务在安克拉治和布里斯托尔海湾之间，1942年航空公司名字为“阿拉斯加星航空公司”。1944年名字改为阿拉斯加航空公司并击败了竞争者。1961年阿拉斯加航空公司迈向喷气机时代，公司有了康维尔CV-880。阿拉斯加航空公司的姐妹航空公司-地平线航空公司（Horizon Air）于1981年建立。 

　　阿拉斯加通过一系列的并购持续扩大规模。1986年，阿拉斯加航空集团收购了地平线航空公司；1987年，完成了对Jet America Airlines的收购；2016年4月4日，阿拉斯加航空最终在与美国捷蓝公司的激烈竞价战中胜出，以26亿美元的价格成功收购Richard Branson麾下维珍美国航空，包括债务和资本化飞机经营租赁在内，交易价值约40亿美元。 

　　阿拉斯加航空总部设于华盛顿州西塔科的航空公司，主要的营运中心在西雅图-塔科马国际机场、波特兰国际机场和洛杉矶国际机场。随着与维珍美国公司的并购完成，将进一步增加旧金山为新的营运中心。截至2016年7月，阿拉斯加航空集团拥有216架飞机和1.5万雇员，每天经营飞往114个目的地的约980个航班（来源：阿拉斯加航空公司2016年7月数据）。阿拉斯加航空的机队以波音B737为主，共拥有160架B737, 9架Embraer E-175和52架Bombardier Q400飞机，三种机型的平均机龄均在10年以内。 

　　二、阿拉斯加航空运营情况分析 

　　阿拉斯加航空近年来的表现无论以航班准点率、旅客满意度、航班客座率、持续盈利能力、旅客增长率等任何行业指标来衡量都非常优异。阿拉斯加航空2014年位列财富排行榜500强，2016年位列标准普尔500强行列，其税前收益现已居于行业领先水平并超过标普500的平均水平。 

　　图2-1 领先行业税前收益（来源：阿拉斯加航空公司内部运营信息） 

　　2015年，阿拉斯加航空税后投资回报率（After-tax Return on Invested Capital）为25.2%，约为加权平均资本成本(Weighted Average Cost of Capital)的3倍，资产负债率仅为27%。根据Air Transport World杂志统计，阿拉斯加航空的收入由于规模原因未能达到全球航空公司的前2５名以内，然而其经营利润和净利润却分别位居全球航空公司的第17名和第12名，成为投资信用评级为优的两家美国航空公司之一。笔者分析，阿拉斯加航空所取得的业绩，与其以下公司战略有着密切的联系： 

　　表2-1 2015年世界航空公司TOP25收入利润对比 

　　(来源：Air Transport World杂志2016年7/8月刊) 

　　（一）机型结构整齐单一，搭配合理 

　　阿拉斯加航空目前拥有机队数量221架，其中160架波音737，飞机座舱布局从124座到181座都有，平均机龄在10年左右；9架76座的巴航工业E175，为新引进飞机，平均机龄不到1年；地平线航空运营52架76座的庞巴迪Q400机型，平均机龄在8年左右。这三种机型的搭配使得阿拉斯加航空的航线可以形成多样化的市场覆盖和互补支持的网络。航程在2900英里的波音737机型可以覆盖全美；航程在1700英里左右的E175机型可以覆盖大部分美国本土城市；而航程在700英里左右的Q400可以在西海岸围绕西雅图和波特兰的支线上运行。 

　　表2-2 阿拉斯加航空机队结构（来源：阿拉斯加航空公司内部运营信息） 

　　（二）注重优化成本结构和航线网络 

　　阿拉斯加航空在扩展航线网络的同时，注重为旅客提供低票价，并为股东带来可观收益。为做到这一点，阿拉斯加航空一直在努力优化成本结构。2015年阿拉斯加航空在去除航油因素后将单位成本降低了0.7%，这是公司连续第六年通过提高员工生产率、优化成本管理和扩展网络实现持续降低运营成本。同时，通过引进更大更节油的新机型来控制燃油成本，过去五年中将每加仑航油可用座英里提升了5.6%，并通过改造飞机翼尖小翼将每架飞机的燃油效率提升了1.5%。未来阿拉斯加航空公司还将通过引进31架B737-900ER和37架B737MAX来增加座位数和提高运营效率。 

　　图2-2 阿拉斯加航空座公里成本（2002-2015，不含油料）（来源：阿拉斯加航空公司内部运营信息） 

　　阿拉斯加航空的主要运营基地集中在美国西海岸城市，除阿拉斯加首府安克雷奇外，西雅图、波特兰是其主要的运营基地。散点式的基地布局并未形成有效的枢纽网络，多为点对点结构。但随着阿拉斯加航空并购了以旧金山作为主要运营基地的维珍美国航空，其航线网络的重心也会进一步移到美国西部的主要城市，其在美国西海岸的市场份额也将增加到22%，成为西海岸运营的最大航空公司。同时这笔交易也能为阿拉斯加航空打开通往纽约和华盛顿重要机场的大门。 

　　自2010年起阿拉斯加航空新增了90个新市场，增加了26个新航点。2015年加密了西雅图至纽约、奥克拉荷马市的航班，并增加了从洛杉矶到圣何塞、哥斯达黎加和巴尔地摩等城市的航班。过去20年内运力增幅达年均7%，并在未来几年内继续按照8%的增幅增加运力。 

　　图2-3 阿拉斯加航空航线网络图（来源：阿拉斯加航空公司内部运营信息） 

　　阿拉斯加航空虽然未加入任何航空联盟，但是通过与全球多个航空公司结成联盟或代码共享伙伴，已将网络扩展到全世界。联盟带来的收入已占到全集团收入的10%。 

　　（三）注重安全运行与符合性 

　　阿拉斯加航空也并非从一开始就步入了如今的良性运营。2000年，阿拉斯加航空一架客机在美国加利福尼亚州附近海域坠毁，83名乘客和5名机组人员全部遇难，这起事故暴露出该公司在飞机维修方面的不足之处。在此之后的多年中，阿拉斯加航空长期坚持对安全运行绝不妥协的立场。阿拉斯加航空和地平线航空向FAA申请批准其全方位安全管理体系（SMS）证书。2015年所有阿拉斯加航空和地平线航空的飞机维修人员全部通过并获得了FAA颁发的“杰出钻石奖”证书，这是阿拉斯加航空连续14年获奖以及地平线航空在过去16年中第14次获奖。 

　　（四）注重品牌建设，创新运营模式 

　　阿拉斯加航空一直致力于成为最受旅客认可的品牌航空公司。尽管其一直重点抓降低飞机运营的单位成本，但随着航线网络的开拓和航班频率的增加，低成本航空市场不再成为其单一市场，部分商务客开始选择乘坐低成本运营公司的航班。阿拉斯加航空也随着公司发展的不同需求而调整品牌定位，提升的品牌服务包括个人设备直接接入机上娱乐系统、皮面座椅、更大的机上行李存放空间。一方面按照传统低成本航空的做法，将如机上餐饮、娱乐系统、行李托运等的免费服务从票价中剥离出来，旅客要根据需要购买附加服务，从而提高票价竞争力，更加灵活自主。另一方面又沿用中高端航空公司的做法，通过高品质的特色服务吸引旅客。例如提供海量视频点播、机上WIFI、星巴克咖啡等增加辅助收入，在特定航线上提供高品质的餐食等。 

　　阿拉斯加航空虽以窄体机为主，但部分机型头等舱座位数多达16个，以满足中高端旅客需求。近期较为革命性的转变为，从2016年秋季开始，阿拉斯加航空开始在在经济舱和头等舱座位之外增设高端经济舱。与经济舱座位相比，高端经济舱座位将提供3-4英寸的额外腿部空间。另外，高端经济舱机票还将含有优先登机特权以及其它尚未宣布的福利。阿拉斯加航空的波音737-800飞机将增设30个高端经济舱座位；头等舱座位数量将从16个减少到12个；经济舱座位数量从147个减少到117个。波音737-900和737-900ER飞机上的主舱座位数量将减少27个，增设24个高端经济舱座位。 

　　由于干线航空公司无法以较低的成本运营支线客机，干线航空公司以采取运力购买协议（CPA）模式委托支线航空公司运营为主。阿拉斯加航空公司通过与包括全资子公司地平线航空在内的三家航空企业签订了CPA。 

　　（五）提升员工技能水平，关注员工体验 

　　阿拉斯加航空公司非常注重员工的体验，认为员工的敬业投入能带来高效卓越的客户服务。公司经常听取员工对公司战略的反馈。与员工保持较好的关系。2015年阿拉斯加航空获《福布斯》杂志评选为全美最佳100名优秀雇主之一。公司为所有面向客户的员工提供为期两天的“超越服务”工作坊，培训员工为客户提供远高于标准以外的超值服务。此外还为公司高级管理人员提供领导力培训。作为经营调整的一部分，阿拉斯加航空将所有员工纳入奖金池（bonus pool）制度。奖金总额根据盈利状况、顾客满意度、成本约束、安全记录四个指标综合确定，其中盈利状况占70%，其余三项各占10%，每个月公司都会向员工公布各指标经营业绩。 

　　同时，阿拉斯加航空还鼓励员工持有公司股份，推出了员工持股计划（ESPP），公司允许员工以发行日或某些特定日期普通股价水平85%的价格购买公司股票，购买额度不高于其基本薪酬的20%。通过员工持股计划（ESPP），员工在2013、2014和2015年分别购买了公司的17.1万、29.8万和28.1万股股票。通过员工持股，员工对公司更增加了向心力和认可度，从而也能为公司带来更好的工作表现。 

　　（六）突出服务特色，创造一站式旅客服务体验 

　　阿拉斯加航空公司希望对于旅客而言，其是最“容易”乘坐的航空公司。为此，其提供的是从订票、值机、乘机到提取行李整体一站式的服务。过去六年中阿拉斯加航空的准点率在行业中保持领先水平，是首家承诺旅客在20分钟内提取到托运行李的航空公司。同时，阿拉斯加航空还是美国第一家开展网络售票和第一家提供网络自主打印登机牌服务的航空公司。阿拉斯加航空的Iphone APP、安卓APP和微软APP被评为五星级移动互联软件，除了订座、办理登机牌、升舱、预定机上餐食等常规功能外，还可以缴纳行李交运收费、预定酒店、车辆、游艇等服务。如与航班有关的信息发生变化，系统会实时提醒旅客。阿拉斯加航空已在其通航的60个航点安装了“交通安全局（TSA）预检项目”，可以帮助符合资格的旅客申请减免X光扫描检查。通过“一站式”便捷服务，为顾客搭建了完整商旅平台，旅客在出门前即可办理主要地面登机手续，同时减轻了机场柜台的服务压力，增加了辅助收入。同时，通过“一站式服务”，阿拉斯加航空航空得以持续扩大直销比例，其通过官方网站的销售比例已经高达60%。 

　　表2-3阿拉斯加航空销售渠道比例（来源：阿拉斯加航空2015年年报） 

　　同时，阿拉斯加航空通过一个名为“阿拉斯加在倾听（Alaska Listens）”的问卷调查，以简单的五个问题向旅客收集及时反馈，并承诺在72小时内解决投诉问题。旅客对自己的行程得到更多主控权的同时，航空公司也得以压缩旅客从进入机场到登机的过程和时间，从而获得更好的客户体验及更高的现场运行效率。 

　　三、给中国民航带来的运营发展趋势方面的启示 

　　中国民航经过多年的发展，已经形成了通过“践行一个理念、推动两翼齐飞、坚守三条底线、完善三张网络、补齐四个短板”建设民航强国的整体工作思路。建设民航强国进程中，其中要把握的问题之一，就是要适应航空市场多样化，推动行业发展方式转型升级，提高引领民航业发展的创新能力。阿拉斯加航空的发展经验，恰恰提供了一些民航发展趋势的思路。 

　　（一）航空企业在保安全的基础上，应抢收入、提效率、降成本、控风险，增加竞争力 

　　民航业是一个竞争非常激烈的行业，对价格、服务非常敏感，同时又收到来自政府监管、空域拥堵、恶劣天气、安保形势、其他运输工具等非自控因素的影响。因此提供对旅客有吸引力的票价、改变成本结构、强化枢纽控制、完善产业链条、力推并购重组均会成为保持竞争力的重要因素。 

　　航空企业可以仿效阿拉斯加航空，通过外包将业务链条中如机务维修、地面服务、油料、订座系统、通讯联络及信息系统建设等部分关键业务或服务外委给专业机构承担。这已成为航空公司削减成本的一个趋势。 

　　另外，关键市场竞争非常重要。阿拉斯加航空正是从紧紧抓住美国西海岸市场开始其腾飞的步伐。航空公司要避免分散市场，甚至放弃自己的特色和关键市场去“人飞我飞”，不要盲目贪大，避免同质化才能保持企业的竞争力。 

　　航空公司的经营，不再像过去那样侧重于新市场、新飞机及旅客的数量，以吸引债务融资性投资，而应更加关注衡量航空公司经营效率的指标如可用客座公里的单位成本等。 

　　（二）全服务航空和低成本航空的界限正日渐模糊，精细化与差异化并举 

　　阿拉斯加航空在提供低票价的同时，也在其飞机上提供了多层次的服务，包括高等级的舱位和高品质的特色服务。而很多传统型的航空公司也增加了超级经济舱这一介乎于高端与低端之间的服务产品。 

　　现阶段民航业中低成本航空和超低成本航空公司的数量仍在增加，但随着高铁的竞争、一线机场起降时刻的稀缺、中国民众出行热情的不减以及商业机构成本压力的加大，人们出行的需求也日趋多样化和细化分层。1个小时左右的旅程基本已经被高铁动车和高速公路地面运输覆盖；乘客对3小时左右的飞行旅程的高端服务和舒适环境不算敏感；北上广的商务客更关注的是航班起飞时间是否及时适合；80、90后旅客愿意增加部分费用享受下两舱服务；商业机构也鼓励员工乘坐经济舱来降低出差成本。不同的市场需求已经模糊了民航业运营模式的分界线，未来将不再存在纯粹的传统航空和低成本航空模式。 

　　（三）以人为本，强化客户服务 

　　任何成功的商业模式都是应人的需求而产生的。旅客和货主希望得到满足其需求的服务；员工希望能为其价值认同的雇主工作。阿拉斯加航空在客户关系（无论内部外部）上做了大量工作，良好的客户关系带来内部效率的提升和外部市场的扩张。 

　　中国的航空企业也可借鉴经验，强化客户服务，推陈出新，根据客户需求设计产品。 “空铁联运”、各种增值服务、解决“最后一公里”的问题等等都是航空公司加强客户服务举措的体现。同时，航空企业也要关爱员工，提升对内部客户的服务。机场、空管系统和其他民航业单位，均应把客户服务放在一个重要位置，才能有助于实现整个民航业的良性发展。 

　　（四）通过科技创新改变旧有销售方式，扩大直销渠道 

　　科技改变未来。在使用传统订座系统和GDS进行销售的时代，代销比例是非常高的。而随着世界经济进入“互联网+”的时代，航空公司的销售渠道也发生重大变革，以官网、手机APP、微信为代表的新直销体系正快速发展。阿拉斯加航空的发展经验表明，随着网络销售手段的推进，市场营销部门对市场的反应速度将前所未有地得到提升，航空公司销售成本也会大幅度下降。互联网技术将成为航空公司提高直销、完善服务的重要手段。 

　　同时，国内和国际的互联网巨头不断渗透到航空运输及其上下游产业链，在产品创新和价值链整合能力上占有优势。航空公司也要面临来自OTA（在线旅游服务商）等第三方平台的竞争。航空企业还应继续关注未来智慧城市、物联网等发展，跟上科技创新的步伐，进一步优化销售模式和方式。（黄蔚 东航云南公司规划发展部） 

　　　　参考文献：  

　　[1] Alaska Air Group. Annual Report Pursuant to Section 13 or 15(d) of the Securities Exchange ACT of 1934 FORM10-K [R], United States Securities and Exchange Commission 

　　 阿拉斯加航空公司.2015年年报, 美国证监会 

　　[2] Alaska Air Group. 2014 Annual Report[R] 阿拉斯加航空公司.2014年年报 

　　[3] Alaska Air Group. 2013 Annual Report[R] 

　　阿拉斯加航空公司.2013年年报 

　　[4] Alaska Air Group. 2012 Annual Report[R] 

　　阿拉斯加航空公司.2012年年报 

　　[5] Alaska Air Group. 2011 Annual Report[R] 

　　阿拉斯加航空公司.2011年年报 

　　[6] Alaska Air Group. 2010 Annual Report[R] 

　　阿拉斯加航空公司.2010年年报 

　　[7] ATW Air Transport World Journal July/August 2016 

　　《航空运输世界》杂志2016年7月/8月刊 

　　[8] 黄嵩，占呈彦.美国航空企业盈利的秘诀[J]，民航资源网，27-2016-0172