摘要: 本文以航空公司关键技术人才流失问题为研究对象，通过博弈论的思维方法分析了航空公司在人才流失问题上所处的困境，并提出解决的对策，为民航业决策者、航空公司以及从业人员提供现实有益的意见和建议。  

　　近年来，伴随我国民航业的快速发展，新航空公司陆续组建，老航空公司不断扩大机队规模，增加航线航班，因此，各航空公司对关键技术岗位的人才需求也在不断扩大，挖角跳槽事件在业内频繁发生。目前，航空公司关键技术岗位人才流失问题已经成为困扰航空公司发展的一个重要问题，值得我们关注和研究。 

　　一、 问题描述 

　　以深圳辖区为例，去年深圳一家正在筹建的航空公司一下子从某国有航空公司中挖走10名飞行员。今年年初某民营航空公司突然有17名飞行员集体提出辞职，公司极力挽留，如果挽留不成功，该公司四分之一的飞机将面临停飞。2016年深圳某国有航空公司有将近10%的机务人员流失，而且大部分是有4年以上工作经验和有放行执照的技术骨干，该公司被迫从院校中增加招聘同等数量的毕业生进行补充，但都是新手。近期，还听说辖区几家航空公司的机务高管及核心技术人员都收到一条短信称“某某航空公司要在深圳成立基地，有没有认识的机务朋友要跳的，快快报上名来，待遇好商量”。 

　　可见，当前航空公司人才流失问题，已不是个别问题，而是普遍问题；不是国企问题，而是国企民企都面临的问题；不是零星问题，而是可能上升为群体性或集体性问题。如果对这个问题放任不管，有的航空公司将面临飞机停飞、发展衰退以及安全难以保证的风险，必须引起局方、航企以及民航从业人员的高度重视。 

　　二、航空公司人才流失问题的经济学分析 

　　航空公司人才流失现象可以用一个西方经济学原理来解释，它就是博弈论中的囚徒困境假说。该假说是这样的：两囚徒（甲和乙）被指控是一宗罪案的同案犯，他们被关在不同的牢房且无法互通信息。各囚徒都被要求坦白罪行。如果两囚徒都坦白，各将被判入狱5年；如果两人都不坦白，则很难对他们提起刑事诉讼，因而两囚徒可以被从轻发落为入狱1年；另一方面，如果一个囚徒坦白而另一个囚徒不坦白，坦白的这个囚徒就会因为坦白从宽政策而获得释放，而另一个将被判入狱10年。面对上述困境，结果是两个囚徒甲和乙都选择坦白，原因是在坦白和不坦白两个方案中，囚徒会选择对自己损失最小，获益最大的方案。如图1-1囚徒困境博弈的收益矩阵。 

图1-1囚徒困境博弈的收益矩阵图 

　　按照这个原理我们现在来建立一个航空公司人才流失的分析模型。 

　　假设情形一：为了简明易懂，让我们来做一个简单的假设：假设市场上目前仅有两家航空公司（A和B）在竞争，这两家公司各仅有一名飞行员，每飞行员能为公司创造的价值为200万元，两家公司给飞行员支付的工资均为100万元，这时每家公司都能获利100万元（即，200-100=100）。但如果其中一家A公司采取高薪挖角策略，将飞行员的收入提高到120万元把另一家B公司的飞行员挖走，那么A公司的收益将变成160万元（即，200×2 - 120×2 =160），而另一家B公司由于飞行员被挖走，其收益则变为0。如果B公司为了避免飞行员被挖走也采取高薪策略进行反击，把飞行员的收入同样提高到120万元，这时飞行员都留住了，没有人才流失，但那A、B两家公司的收益都变为了80万元（200-120=80）。反之亦然。如图1-2航空公司博弈收益矩阵。这里需要说明的是，高薪挖角和人才流失是密切相关的，一家公司的高薪挖角必然导致别的公司的人才流失，它们同一个问题的两个方面。 

　　图1-2航空公司博弈收益矩阵一 

　　在现实中，航空公司在人才流失问题上往往会陷入“囚徒困境”：一方面航空公司都希望大家和平共处，互不挖角，这样大家都能获得一个较好的收益（比如模型中的100万）；另一方面，在势均力敌的条件下，只要有一家公司采取了高薪挖角的策略，别的公司就必须要采取高薪策略进行抗衡，否则他的收益将大大受损（比如模型中的0）。最终结果是航空公司或主动或被动的都采取了高薪策略，而航空公司的收益也都相对下降了（如图，[100,100]，变为[80,80]）。 

　　假设情形二：假设市场上仍仅有两家航空公司（A和B）在竞争，其他假设条件与情形一是一样的，唯一不同的是其中一家公司将飞行员的收入提高到150万元（情形一是120万元），那么这时两家航空公司的收益矩阵发生了变化：如果A、B两家公司都采取维持不变策略，每家公司都能获利100万元。如果A公司把薪酬提高到150万元挖角，那么A公司的收益还是100万元（即，200×2 - 150×2 =100），与维持不变策略的收益是一样的，没有增加。而被挖角的B公司的收益则变为0。如果被挖角B公司也采取了高薪策略，把飞行员的收入都提高到150万元以留住人才，这时没有人才流失，但那A、B两家公司的收益都变为了50万元（200-150=50），比维持不变策略的收益100万元都减少了50万元。反之亦然。如图1-3航空公司博弈收益矩阵二。 　  

　　图1-3航空公司博弈收益矩阵二 

　　从该模型中可以看出，随着人才争夺战愈演愈烈，人才薪酬被不断抬高，航空公司的收益也将进一步下降（如图，[100,100]，变为[50,50]）。但航空公司高薪挖角的高薪也是有一定界限的。作为发起高薪挖角的航空公司来说，如果把薪酬提高到150万元，无论对方反击还是不反击（但反击的可能性极大），都不能使本公司获得更大的利益，因此，该航空公司也就失去了高薪挖角的动力。如果薪酬大于150万元，公司的预期收益还会继续下降，所以我们认为150万元是航空公司愿意支付给飞行员薪酬的最高临界值。 

　　假设情形三：假设市场上仍仅有两家航空公司（A和B）在竞争，但A航空公司有10名飞行员，B航空公司只有1名飞行员，A航空公司的规模是B航空公司的10倍。而其他假设条件与情形一是一样的。如果B航空公司为了扩大规模，采用高薪挖角策略，将飞行员的收入提高到120万元，目标把A航空公司的1名飞行员挖过来（假设B公司当前只需要增加1名飞行员）。那么这时两家航空公司的收益矩阵将发生以下变化：两家航空公司都维持现状时，A航空公司的收益是1000万元（100×10人 =1000），B航空公司的收益是100万元（100×1人 =100）。如果规模小的B航空公司发起高薪挖角策略，用120万元的薪酬成功地把A公司的1名飞行员挖过来（A航空公司不采取应对措施，维持不变），它的收益就变成了160万元（即，（200 – 120）×2人 =160）。而被挖角的A航空公司的收益则变为900（即，100×9 人=900）。如果A航空公司也采取了高薪策略，把飞行员的收入都提高到120万元以留住人才，这时没有人才流失，但那A航空公司的收益都变为了800万元（即，（200- 120）×10人 =800），B航空公司的收益都变为了80万元（即，(200- 120)×1人 =80）。 

　　另外一种情形是，如果规模大的A航空公司发起高薪挖角策略，用120万元的薪酬成功地把B公司的1名飞行员挖过来（B航空公司不采取应对措施，维持不变），那A公司的收益就变成了880万元（即，（200- 120）×11人 =880）。而被挖角的B航空公司的收益则变为0（即，100×0 =0）。如果B航空公司也采取了高薪策略，把飞行员的收入都提高到120万元以留住人才，但那A航空公司的收益就还是800万元，B航空公司的收益还是80万元。如图1-4航空公司博弈收益矩阵三。 

　　图1-4航空公司博弈收益矩阵三 

　　从该模型中可以看出，规模大的航空公司不轻易发起高薪挖角，因为采取高薪挖角策略，无论对方反击或者不反击，其收益都比维持现状的收益小（如图880〈 1000， 800〈 1000 ）；而规模小的航空公司更倾向于采用高薪挖角策略，因为高薪挖角的收益比维持现状的收益大（如图160 〉100， 80 〉0）。而且，当规模小的航空公司发起高薪挖角策略时，规模大的航空公司由于考虑自身的收益，往往不会用高薪策略进行反击（因为维持不变比高薪反击收益大，如图900 〉800），使得小航空公司的高薪挖角策略更容易得手。 

　　通过以上模型分析，可以得出以下结论： 

　　1.航空公司高薪挖角是公司的一种经营策略，其目的是为了使本公司获得更大的经济利益，但该策略的实施往往会引起同行的反击，其博弈的结果往往是行业内整体利润水平的下降，使得系统达不到最优。 

　　2．当有新公司进入市场时，或者市场环境好，航空公司处在扩张阶段时，高薪挖角与人才流失现象发生的可能性较大。规模小的航空公司发起高薪挖角的可能性比规模大的航空公司要大，收益也更为明显。在高薪挖角与人才流失问题上，规模大的航空公司处于劣势。 

　　3.以上的分析模型解释了近年来为什么飞行员的薪酬会一轮接一轮的向上增长。但分析模型也告诉我们这种薪酬的增长是有一个限度的。如果高薪策略与维持不变策略的预期收益是趋于相等时，薪酬增长也达到了它的最高临界值，除非公司的目的不仅仅是利益最大化，而是击垮竞争对手等别原因。 

　　4. 解决高薪挖角与人才流失问题，单靠市场是不行的，因为市场失灵的情况是存在的。解决该问题需要政府介入，通过行政手段和法律手段才能更有效。 

　　5. 以上的分析模型有一个假设前提是飞行员只来源于系统内部的流动。如果系统外有充足的飞行员能够流入系统内，以上的分析结论将不能成立。 

　　6. 以上的分析模型仅对关键技术岗位人才有效。关键技术岗位人才是指那些专业技能要求高、培养周期长、对公司的运行至关重要，并且没有可替代品的人才，对航空公司而言包括了飞行员、机务维修人员、运控人员等。至于值机员、货运员、地面服务人员等普通岗位人员，由于人才市场供应很充足，培训周期也很短，因此不会发生高薪挖角现象，即使被挖了，航空公司只要从人才市场中招聘补充就可以了，不会发生模型中的博弈情况。 

　　7．更高的薪酬是人员跳槽的一个主要因素，但并不是全部因素，以上的分析仅考虑薪酬对人员流失的影响，而暂时忽略了其它因素，是本论证过程中存在的局限之处。   

　　三、航空公司人才流失问题的对策 

　　虽然人才流动是市场经济条件下客观存在的市场现象，但应该看到，航空公司关键技术岗位人才的过度竞争和大量流失，会造成企业专业技术队伍的不稳定，对企业和行业的安全发展不利，甚至会动摇航空公司的安全基础，必须加以约束和规范。而该问题的解决需要政府、企业、院校、航协等多个部门和组织的共同努力，系统地加以解决。 

　　首先，航空公司关键技术岗位人才流失问题产生的根本原因在于民航行业的快速发展与关键技术岗位的人才培养跟不上之间的矛盾。因此，从长远来看，真正解决人才流失问题要靠增加人才供给。一方面应当加大对民航院校投入，扩大院校招生规模，增加民航专业技术人才的培养数量，提高人才培养质量；另一方面应当加大民航与其它高等院校的合作力度，鼓励引导普通高等院校设立民航专业，为民航业培养人才，输送人才。当前民航业是一个朝阳行业，其增长速度大大高于全国GDP的平均增长速度，同时民航业在社会上具有良好的知名度和美誉度，只要人才教育培养的渠道拓宽了，一定会吸引大量的优秀青年投身到民航事业中来。人才供应充足了，人才流失问题也就迎刃而解。 

　　其次，航空公司关键技术岗位人才流失问题产生的另一个重要原因是当前新设立的航空公司太多了。由于近年来航空运输市场需求旺盛、油价偏低等利好因素，民航业整体盈利水平较高，社会资本意图进入民航业的热情高涨，设立新航空公司的申请也非常多。但局方应当好好研究一下，我国究竟需要多少家航空公司。放眼世界，除美国以外的许多西方发达国家也就只有少数几家运输航空公司，甚至一个国家就只有一家运输航空公司。从满足航空市场需求角度来说，只要国内现有的航空公司正常增加运力就可以达到了，没有必要靠增加新航空公司。一般来说，航空运输企业都具有规模经济的特点，即是企业必须达到一定的生产规模才能产生经济效益。设立的新航空公司过多，不但增加不了经济效益，而且会造成行业过度竞争和社会资源的浪费，反而对行业发展不利。市场环境好的时候尚不明显，市场环境差的时候就会一片哀鸣。2008年金融危机时国内多家中小型民营航空公司倒闭或重组就是一个很好的例子。与其到那个时候再绞尽脑汁“去产能”，还不如现在就未雨绸缪，提前谋划，宏观调控，有序发展。另外，新设立的航空公司由于没有任何人才储备，所需的人才只能靠挖，而挖的手段基本靠“高薪”，这样一来不仅对老牌航空公司造成巨大的困扰，而且新公司靠高薪挖过来的人才，对公司忠诚度低，一旦入职条件无法兑现、晋升受阻或他方利诱，就会再次跳槽，对新航空公司同样造成困扰，甚至会影响安全。因此，对新航空公司组建从政策方面给予约束，限制其过快增长是解决当前航空公司人才流失问题的一个关键。 

　　第三，解决航空公司关键技术岗位人才流失问题，应当充分发挥行业协会的协调作用。我国的航空运输协会（简称航协）作为一个航空公司为主体的社团组织，其功能和目标就在于促进民航行业持续安全和科学发展，维护会员权益、维护市场秩序。在航空公司人才流失问题上，航协一方面可以为协会内的各个成员单位提供一个良好的沟通交流平台，航空公司之间可以就挖角和人才流失问题进行充分的磋商谈判，以达到一个各方都可以接受的结果。另一方面，航协也可以制定一些行业规则，例如反垄断规则、反恶性竞争规则等，对协会会员都具有约束力，对会员不遵守规则的行为能够采取一定的惩罚措施加以纠正，从而达到维护航空运输市场正常秩序的效果。 

　　最后，针对公司关键技术岗位人才流失问题，航空公司自身应当有所作为，要擅于综合运用法律手段、经济手段、人文手段等多种方式留住人才。一般来说，从一名刚进入航企的大中院校毕业生，到成为经验丰富的高素质的专业人才，往往需要接受公司多年精心培养。例如一名取得基础执照并具备放行资格的成熟机务人才，必须经历涵盖安全管理、适航规章、基本技能、工具设备、飞机部件、基础执照、机型执照等近百项综合性培训，历时长达4-6年，期间的各项培训费用均由公司承担，因此，成熟技术人员跳槽将给公司带来巨大的经济损失。为了维护自身合法权利，航空公司在员工入职时就应当与之签订劳动合同，明确双方权利和义务，约定服务年限和违约责任。在员工接受公司提供的某项价格昂贵的培训时（比如出国学习），应当要求员工签订服务承诺书，约定培训结束后应有的服务年限，如果中途离职将赔偿公司经济损失等。通过这种方法，增加员工跳槽成本，可以在一定程度上抑制员工的跳槽行为。另外，在工作之余航空公司应当给予员工更多的人文关怀，例如给员工提供条件不错的宿舍、食堂、运动场、阅览室等，营造和谐的工作氛围，组织员工开展丰富多彩的党团活动，引导员工树立正确的世界观、人生观、价值观，大力培养员工的归属感、荣誉感和向心力，以上这些都会在留住人才方面起到很好的效果。 

参考文献

　　1. Robert H. Frank著，郑捷、吕捷等译. 微观经济学. 北京：清华大学出版社，2004. 

　　2. 许玉林. 组织设计与管理. 上海：复旦大学出版社，2006. 

　　3. 民航教育培训“十三五”发展规划. 民航局人教司，2016. 

　　（作者：黄翔 民航深圳监管局综合处）