摘要：枢纽网络型航空公司与低成本航空公司是两种差异比较大的经营模式。随着全球低成本航空对枢纽网络型航空的冲击，网络型航空的发展呈现新的特征-混合型经营模式，即枢纽网络型航空通过建立低成本子公司（实施双品牌战略）来应对冲击，这种模式既有枢纽网络型特征又有低成本特征。 

　　一、全球低成本航空的发展趋势 

低成本航空公司最早出现于1971年成立的美国西南航空公司。随着美国管制放松，美西南迅速扩张，到2016年，其旅客运输量排到了全球第四位。美西南低成本模式的成功，推动了全球低成本航空的发展。1995年，爱尔兰瑞安航空转型为欧洲第一家低成本航空，经过多年的发展，2016年瑞安的旅客运输量排到了全球的第六位。2001年，马来西亚成立亚洲航空，标志着低成本航空在亚洲落地，目前亚航已在泰国、印尼、菲律宾、印度等地成立了分子公司，不断扩大在亚洲的市场份额。 

　　低成本航空经过近30多年的快速扩张，到2016年，全球低成本航空市场份额已达32%。其中美国低成本航空份额达31%，欧洲低成本航空份额达42%，东南亚则高达46%，而中国的低成本航空市场份额仅为8%。低成本航空和网络型航空是两种差异比较大的经营模式。随着全球低成本航空公司对传统枢纽网络型航空的冲击，网络型航空的发展又出现了一种新的特征-混合型经营模式（既有网络型特征又有低成本特征），即枢纽网络型航空公司纷纷发展低成本子公司来应对冲击，这就是全球航空业的双品牌战略。 

二、全球网络型航空发展低成本航空的经验 

　　1. 美国航空业的双品牌战略。全球枢纽网络型航空成立低成本子公司-实施双品牌战略，最早出现在美国。美国网络型航空建立低成本子公司主要是为了应对快速发展的低成本航空的冲击。 

　　表1 美国枢纽网络型航空公司成立的低成本子公司 

美国开创双品牌战略的先驱是大陆航空公司，它于1993年率先成立了自己的低成本子公司Lite。它复制了美西南的低成本运营模式：采用单一舱位，收费餐饮，高航班频率，缩短过站时间。但Lite没有能实现单一机型，继续采用混合型网络，即枢纽网络与点对点并存，导致单位座公里成本与美西南竞争处于劣势。1994年，Lite给大陆航空造成亏损达6亿美元，随后大陆航空将其关闭。 

　　1996年，达美航空为应对美西南的冲击，成立了低成本子公司Express。Express也复制美西南的低成本经营模式，采用点对点网络，单一机型，提高飞机利用率，缩短过站时间，加大直销，降低劳动力成本。为避免Express蚕食达美的市场份额，达美只允许Express在价格敏感和休闲旅客占主导的市场上运营。但2001年，达美觉得Express对母公司贡献不大，也将其关闭。 

　　2003年，达美航空又成立了一家低成本子公司Song。Song效仿另外一家低成本航空JetBlue来降低成本，还将主运营基地设在JetBlue的大本营—纽约肯尼迪机场。在运营上达美允许Song经营更多航线，并要求Song为母公司做中转，以降低达美的成本，但Song的员工都来自达美，劳动力成本很难降低。2006年，Song因连年亏损，又被达美关闭。 

　　美国联合航空实施的双品牌战略，始于1994年成立的低成本子公司Shuttle。美联航将其定位为美联航输送旅客。Shuttle采用低成本航空的降低成本方法，并给母公司做中转，但Shuttle没能降低座公里成本，在与其他低成本航空竞争中处于劣势。2001年美联航将Shuttle关闭。2004年，美联航再次成立另一家低成本子公司Ted。Ted与美联航关系更紧密，成为母公司全球网络的一部分，Ted除了飞机利用率和座位布局不同外，与美联航产品并没有差异。后来Ted在竞争中也没有为美联航带来太大价值，2009年美联航将其关闭。 

2. 欧洲航空业的双品牌战略。欧洲最早实施双品牌战略是英国航空公司。英航原本想参股欧洲最大的低成本航空-瑞安航空，但未成功。1998年，英航就成立了低成本子公司Go。英航让Go以独立低成本品牌去发展，总部设在伦敦Stansted机场，Go拥有比较大的经营自主权，如人事权、航线权等。Go开始尝试避免与英航竞争，主攻休闲市场，但收益低。后来，Go在一线机场增加航班频率来吸引商务旅客，与母公司竞争,以低票价吸引原来属于英航的旅客。由于Go的盈利是通过蚕食英航的市场份额得来的，2001年，英航将GO卖给了易捷（easyJet）。后来，英航通过并购又拥有了低成本子公司Vueling，到目前来看运营比较成功。 

　　荷兰皇家航空KLM于2000年成立低成本子公司Buzz。但KLM对Buzz的定位并不清晰，既让其经营商务市场，又让其争取休闲旅客，基本只用主流机场。KLM还要求Buzz在一些航线上给母公司做中转输送旅客，在这些航线上，Buzz也提供餐食、与KLM使用相同的空地服务。为了替母公司输送旅客，Buzz拥有两种机型，使Buzz的座公里成本高于其它低成本航空公司，造成Buzz连年亏损。2004年，KLM将Buzz卖给瑞安航空（Ryanair）。但后来法荷航合并后，法荷航拥有了自己的低成本品牌Transavia，运营比较成功。 

　　德国汉莎航空在2002年也成立低成本子公司-德国之翼Germanwings，汉莎航空的定位是重点打造国际枢纽网络，低成本的德国之翼定位为欧洲的非枢纽市场，经营欧洲短程点对点航线，为母公司输送客源，但不能进入母公司法兰克福和慕尼黑等枢纽市场。针对欧洲的非枢纽航班，德国之翼与汉莎航空进行共享协调与合作：共同定价、共同收益管理、代码共享，共享常旅客计划等，母子公司两个品牌充分地实现了战略协同。目前，汉莎的德国之翼是欧洲实施双品牌战略的成功典范。 

　　3. 澳洲航空业的双品牌战略。澳大利亚国内市场主要由澳航（Qantas）与澳洲维珍（Virgin Australia）相互竞争。2003年，维珍占领了澳洲的22%份额，澳航在国内的市场份额逐年下降，冲击澳航优势地位。为应对维珍的冲击，澳航在2003年成立低成本子公司-捷星（Jetstar），捷星的战略定位是作为澳航的竞争品牌（fighting brand）,用于与维珍竞争的航线，2005年捷星进入后，整个澳航集团控制了59%的国内市场，后来一直维持在60%左右。捷星的竞争优势来源于较低的成本结构，低成本低票价刺激了潜在市场，带来了旅客量的快速增长。目前，澳航是全球网络型航空公司成功运营低成本航空的杰出代表。 

　　4. 全球航空业双品牌战略的经验。从欧、美、澳等地区航空业实施双品牌战略的效果来看，在美国，网络型航空的双品牌战略大多失败，主要是因为网络型航空与低成本子公司定位不清晰，母子公司没有形成良好的战略协同机制；母公司对子公司限制比较多，很难降低成本。但是，欧洲汉莎的双品牌战略，澳洲澳航的双品牌战略都取得比较好的成功。原因主要是母子公司战略定位清晰，母公司主攻中高端商务市场，子公司主攻中低端休闲市场，两个品牌形成战略协同；子公司拥有一定的自主权，在母公司面对其它低成本航空竞争时，子公司能够快速进入市场，打击竞争对手。 

　　三、中国网络型航空公司需要发展低成本航空 

　　1、全球航空市场竞争的加剧。目前，在美国市场中，形成了几家低成本航空（美西南、捷蓝等）与几家网络型航空（美国航空、美联航和达美航空等）均衡的竞争格局。在欧洲，整个低成本航空市场几乎被瑞安Ryanair、易捷easyJet所垄断，面对冲击，欧洲三大网络型航空—汉莎、法荷航、英航都实施了双品牌战略：英航的Vueling、汉莎的Germanwings、法荷航的Transavia都通过打造低成本竞争品牌来建立竞争优势。近期，有些低成本航空也在发展远程低成本。从目前的竞争态势来看，全球低成本航空将会以各种方式抢占全球的航空市场。 

　　2、亚太亚低成本航空的冲击。近年来，在国际航线上，中国的网络型航空均受到低成本航空不同程度的冲击。国内三大航的东南亚、日、韩航线历来为盈利比较好的航线，但由于亚航、捷星、虎航等低成本航空在亚太地区的逐步渗透，导致东南亚、日、韩航线的收益大幅下滑。亚太地区，已经形成了亚航、捷星、虎航、Lion等四大低成本航空公司，他们已经逐步渗透到了中国、东南亚、日、韩等地，当前这些低成本航空在东南亚的渗透就已经超过了欧洲的水平。 

　　3、国内航空市场的竞争压力。在中国，春秋航空的单位座公里成本比国内三大航要低35%左右。近两年来，春秋在资本市场上的表现，说明春秋在国内局部市场上拥有了竞争优势。虽然目前，春秋、西部航空、中联航等国内低成本航空还未对中国的网络型航空造成太大的冲击，主要原因是他们在航线准入、时刻申请、飞机引进等方面受到诸多限制。但将来民航业会逐步放松管制，如果春秋等在国内市场的扩张不受限制，将对国内网络型航空公司造成巨大的冲击。另外，随着中国高铁网络的高速发展，未来，网络型航空公司800公里以下的市场将会逐步被高铁分流，而欧洲的经验证明：低成本航空是应对高铁冲击的有效竞争工具。 

　　4、低成本对潜在需求的刺激。德国有一项研究表明：低成本航空的旅客有37%是从网络型航空抢过来的，有59%的旅客是低成本航空自己新增的客户。而在这些新增加的旅客中，有71%是由于机票价格高而没有出行计划的；有15%是本来就打算驾车的；有6%是计划坐火车的。这说明低成本航空公司这种经营模式是能够刺激潜在的市场，能够创造新的需求。在澳大利亚，澳航的捷星与澳洲维珍在堪恩斯航线上的竞争，证明了低成本航空对新增加的旅客有比较大的刺激作用。在欧洲，航空业著名的“瑞安效应”，也证实了低成本航空能够吸引网络型航空无法吸引到的客源。 

　　四、中国网络型航空公司如何发展低成本航空 

1、明晰双品牌的战略定位。首先，国内网络型航空公司成立低成本子公司，应定位于与其它低成本航空公司进行竞争的品牌（Fighting Brand）。即用于与春秋、亚航、捷星等竞争的工具（低成本子品牌），来保护网络型航空公司传统的优势市场。其次，要差异化定位。网络型航空公司同时运营两种经营模式-全服务与低成本，网络型航空可以服务于中高端商务旅客，而低成本子品牌以低价格吸引更多价格敏感型的中低端旅客，实现差异化经营，同时通过成本子品牌激发网络型航空无法吸引到的旅客，提升集团整体利益。 

2、发挥双品牌战略的核心优势。低成本航空公司发展的主要瓶颈是难以获得航权、时刻、飞行员等资源，而网络型航空经过长期经营，拥有较多的航权及时刻，可以转让给自己的低成本子公司；网络型航空拥有飞行员和飞机运力优势，可以与低成本子公司进行共享；低成本子公司可以与母公司联合采购飞机和航材等资源，降低全集团的资源共享成本；网络型航空可以利用低成本航空来增加附属收入，增加集团整体收益；网络型航空可以与自己的低成本子公司代码共享，为旅客提供具有竞争力的联程票价，提高市场份额。 

3、优化双品牌战略的协同机制。由于低成本航空与网络型航空的经营模式存在本质差异，在一个集团内运营两种差异化的经营模式极具挑战。美国和欧洲双品牌战略的经验和教训，战略协同机制是成功的关键。国内网络型航空与低成本子公司可设立一个战略协同委员会，协调航线网络和机队规划的匹配，协调产品设计和定价策略，确定航材采购、融资、维修等资源共享。双品牌战略实施在战略层面合作外，在业务层面要给予低成本子公司一定的独立权，保持各自清晰的经营模式，在共飞航线上两种品牌可以建立一种利润分享机制来确保集团整体利益的最大化。 

　　4、通过结构性改革与创新提高国际竞争力。网络型航空双品牌战略实际上是进行供给侧的结构性改革，通过改革完善枢纽网络结构，优化低成本子品牌的点对点网络结构，为枢纽输送前往欧、美、澳等地的旅客；而网络型航空的欧美澳等地的始发旅客在枢纽通过低成本子公司的网络快速中转到国内及其他周边国家，这将大大提升枢纽网络型航空的国际竞争力。另外，中国大型的网络型航空公司在全面深化改革时，往往阻力较大，但在战略结构上通过发展低成本子品牌，可以作为推进改革与创新的试验基地。比如：体制机制的创新，混合所有制改革，职业经理制度等等。 

　　（作者：李实萍 中国南方航空集团公司）