浅谈空管基层绩效管理工作
引言
空中交通管理系统是民航局管理全国空中交通服务、民用航空通信、导航、监视、航空气象、航行情报的职能机构。空管系统自“一体化”以来实行民航局空管局、地区空管局、空管分局(站)三级管理结构，且实行企业化管理。随着我国经济社会的快速发展，航空运输需求爆发式增长，空管行业管理也在经历从传统到精细化的改进过程，由于空管行业实行的是企业化管理，就必然对企业利益和价值的实现提出了更高的要求，特别是基层单位，存在人员结构、工作方式以及价值观等多方面问题，传统的管理方法并不能予以解决。而绩效管理是战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发展与企业目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业绩，并确保企业战略的执行和业务目标的实现。该管理工具在企业中已经得到广泛认可和应用。本文将立足绩效管理的基本原理，浅谈其在空管基层应用的可行性。
一、当前空管基层绩效管理的现状
自2006年起，青岛、深圳等地均启动了绩效管理的研究和试运行工作，以深圳空管站为例，2007年开始调研，2008年9月份试运行，至今已运行了8年有余，整体架构包含较为详尽的绩效考核量表和指标词典以及较为明确的KPI、KCI指标，但仍处于“检查评比”的初级阶段，评价标准多为扣分项，很少有加分项，在执行过程中仍存在较多问题，包括指标量化程度不足、不同业务间的关键行为区分度不足、评价体系缺失等问题，绝大多数考核指标信息来自抽查检查。其主要原因为是模式化的绩效管理工具即搬即用，没有有效落地，因此，应该尽快组织研究，充分考虑体制、模式及人员现状，建立一套适用于基层空管单位的绩效管理体系，以充分挖掘组织及个人潜能，提升执行力和效率，为业务运行和机关服务打好基础。
二、探索绩效管理在空管基层落地
绩效管理的过程应包括制订考核计划、进行技术准备、选拔考核人员、收集资料信息、做出分析评价、考核结果反馈、考核结果运用等七个方面。为了探索空管基层绩效管理工作，本文将以绩效管理的整个过程为基础，逐个分析如何实现落地。
（一）制定考核计划。一般情况下，考核计划的制定有以下六项要求：
1.考核者与被考核者应明确熟悉组织的目标和价值观；
2.要透明客观，尽可能公平；
3.要责权统一，且具有挑战性；
4.要考核者与被考核者之间的充分沟通；
5.要具有激励性；
6.可量化、可流程化。
当前空管基层的绩效考核（以深圳空管为例）并没有实现上述要求：一是考核计划的制定通过工作计划的上报与反复确认，但却没有提取出关键的具有区分度的考核指标，组织的目标和价值观没有很好的体现，例如：人力资源部的考核指标中，关于培训和人才培养的要求几乎缺失；二是不能做到责权统一，涉及到跨部门协作性的任务时，没有对责任及权重进行划分；三是没有充分沟通，简单的沟通仅存在于部门任务的下达与确认，但个人绩效制定时普遍沟通不足；四是激励性应当包含双向，但现有的考核指标中缺少正向激励；五是量化程度远远不足，诸多考核任务的下达形同虚设，不可考。
因此，管理者应当充分重视绩效计划的制定，将其当做绩效考核的核心，从以下几个方面进行尝试：
1.明确组织的目标与价值观。不同组织具有不同的目标，基层空管单位的目标应当是以安全运行为核心，以提升保障能力为支撑，其下设及内设的各个机构，都应围绕这个核心制定组织的目标，以办公室为例，其目标应当是为业务及安全运行提供行政职能支持，优化办文办事流程等等。组织的目标与价值观需要定期与不定期的与组织中的每一位工作人员沟通，并设计课程纳入人员培训以及个人评定中。
2.确定考核的内容与方法。基层空管单位按照业务类别分为管制、技术保障、气象、机关、后勤等五个大类，每个大类又可划分为5至8个小类。每个类别都有一定的共性和个性，针对不同的考核对象，应当制定与其工作相适应的考核指标，既要保持共性，也要突出个性。例如管制运行部应当将重点放在安全运行与保障架次的提升方面；人力资源部应当将重点放在空管人才队伍的建设方面；后勤应将重点放在职工工作和生活服务方面。总之要围绕组织的核心目标进行计划的制定。
3.对目标和计划进行量化。目前在空管基层推行绩效管理的过程中，目标和计划无法进行量化是一个非常突出的问题，既有客观性又有主观性。客观性表现在部分事项无法量化，例如涉及到与第三方（政府、机场、航空公司等）协调的事项，由于涉及到另一方的利益或计划，往往再配合上无法预估实际情况，很难量化；主观性表现在部分任务由于存在一定困难，或存在为难情绪，想在任务提出时进行“灵活”处理，不想量化或给自己制造枷锁。因此，在解决量化的问题上，我们建议“抓大放小”，即关注KPI（关键绩效指标），将关键业绩进行定量，可以充分利用行为定位等级评价法（BARS）并遵循绩效指标的“SMART”（Specific具体的、Measurable可衡量的、Attainable可达到的、有相关性的Relevant、Time-bound有时限的）原则进行设计。所谓的定量，就一定要和数字表达建立联系，例如时间（周期）、数量、质量、顺序（名次）、财务指标（销售额、利润、费用、成本等）、评分（分数）等。而对于非关键绩效指标，应当给予定性，例如：任务“做好机关服务工作”，应当将机关服务工作具体包含的事项进行确认，指出关键点，并对关键点的完成要求进行描述。即：机关服务包括行政服务工作要及时到位，不发生有效投诉；文件收发及时，不影响工作开展等等方式进行描述。
4.指标中加入足够的激励。以深圳为例：在开展绩效管理时目前仍然采用的是“检查评比”方式，按岗位职责和工作流程详细列出工作要求及标准，考核项目众多，单项指标所占权重很小，并且评价标准多为扣分项，很少有加分项。这样的考核方式存在较为明显的缺陷。一是缺少KPI，几乎很难做到部门或个人的成绩在绩效中有效反应，二是缺少加分项，很难让部门或个人得到准确的工作导向。因此，为了提升绩效考核效度，应该在考核计划制定时，有针对性的挖掘关键性指标，并通过方法设计，将考核内容向单位的目标和预期进行引导，将扣分项向加分项调整，形成更加科学和高效的考核方式。例如：任务“优化合同管理办法”，要求对合同分类管理进行明确，完成不得分，未完成扣1分。可以调整为：对合同管理制度进行优化，要求对合同分类管理进行明确，完成得1分，在此基础上每优化1个其他章节（提升效率10%以上，附评估情况），加1分。从以上可以看出，合同管理制度的优化作为KPI，充分体现了价值导向，并利用正向激励的方法，使任务执行人能够更加积极的完成任务。
5.积极有效的沟通。绩效沟通实际上是贯穿在整个绩效考核过程中的一项核心工作，在考核计划制定时的沟通，是沟通工作的起步，属于更为核心和重要的步骤，但在基层单位实施的过程中，这项工作没有开展得很到位。绩效的沟通是考核者与被考核者之间的沟通，主要目的是让被考核者清楚的理解考核者所下达的绩效计划，让考核者充分掌握被考核者的能力和执行意愿，在沟通的过程中，双方可以相互了解，并最终形成对考核计划的一致认同，绩效沟通也体现了“以人为本”的管理理念，而不是“独裁式”的管理策略。绩效沟通的方式一般来说包括正式和非正式两种，都具有不同的应用场景，正式的绩效沟通主要针对单位层面的绩效计划设计过程，具有严肃性、政策性，非正式的沟通从某种程度上来说更适用于基层员工与底层管理人员之间进行，因为越基层对顶层的信息掌握的越少，且员工思想波动性较大，难以统一认识，因此正式渠道会让基层员工厌倦或疲于应付，而亲切随意的交谈反而能够得到更多认同。因此，空管基层的管理者要巧妙的利用各种方式做好绩效沟通。
（二）进行技术准备
绩效考核是一项技术性很强的管理工作，包括指标库的建设、考核体系的建设等等多个方面，需要做大量的基础性研究和数据分析，但作为空管基层单位，核心工作仍然是在运行，职能比较单一，应当充分考虑管理成本，尽量将绩效管理进行简化。因此，在技术准备中应该主要确定绩效考核的体系结构。目前深圳的绩效考核结构为三大序列两个层级，三大序列分别是：安全绩效、综合绩效以及党群绩效；两个层级是：部门绩效、员工绩效；从绩效任务的性质还可以划分为关键绩效和日常绩效两个类别。目前的这种体系结构具有一定的合理性，且考虑了基层管理的实际需求，但在实施过程中仍然可以不断的优化。较为合理的体系建设可以参照下图（网络提供）：
下面以该图为例予以说明，第一部分是战略目标分解体系，在该体系设计上，应当充分考虑单位的使命及价值，这部分是一个单位的最高指引或者说核心价值，一切管理体系的设定都要围绕这个核心，民航空管基层的核心在安全和运行，因此，应当充分加强安全与运行的考核地位，提高整体的考核比重。将单位的战略目标进行分解，形成职能部门及分支机构的职责及岗位职责，绩效考核应对每一个层级的职责进行有效考核，并做到主次分明，维度合理。第二部分是年度的工作分解体系。显然，单位的战略与职责是一个长期的任务，而年度任务是一个阶段性的考核体系，因此，该考核体系会逐年调整，并非保持不变，并且也应按照管理层级进行分解，在考核设计上尽量合理覆盖。除此之外，作为基层单位，经常遇到的需要进行绩效管理的事项并非计划内事项，因此，在体系设计时，应当增加临时性任务，临时性任务可以采取正向或反向激励，但需要与已经存在的单位战略及年度计划相适应，不能相互冲突或重复。例如：由于某次会议决定，给予人力资源部临时增设了“组织1次科级干部廉政专题培训”的事项，如果在年度工作计划中，已有任务“组织1次管理干部培训，且每额外组织1次，加1分”，那么在设置临时任务时，应当根据实际情况，调整该任务的分值设置为反向激励，避免重复加分。
此外，体系建设过程中要非常重视任务的权重比例或分值设置，要根据实际情况尽量做到公平客观，对一个组织来说，分值设定具有较强的主观性，因此本文不作详细阐述。
（三）选拔考核人员
绩效管理体系的主体是人，目前还无法做到完全的客观，因此考核人员的职业能力和道德素养对绩效管理的效度影响很大，所以应非常重视。目前空管基层单位的绩效管理工作通常由单位所设的人力资源部统筹管理，考核人员多数是兼职的，对绩效管理的认识以及管理能力略显不足，需要采取措施予以改善。
1.建立绩效考核人员库。绩效考核人员需要经验积累，需要稳定的考核队伍建设，因此将符合要求的考核人员登记备案，并建立人员库十分必要，人员库可以参照一般的专家库、智库等方式进行管理。
2.组织适度的培训。按照绩效考核的技能要求标准，设置培训大纲和方案，并适度的组织人员进行培训。由于空管基层缺少培训能力，因此应该由空管局或者地区空管统一组织，并根据实际情况进行资质认定。在满足基本技能之后，由各基层单位按照各自的绩效管理体系进行培训，减少考核偏差。
（四）收集资料信息
收集资料信息指的是建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到，即：为绩效评价提供数据支持。数据的来源通常是由各类文字、图片、声音等媒体提供的，为了保存好历史数据，需要在工作中进行有效记录，这里需要注意的是，为了保证执行力，必须将“做好工作记录”制度化或者利用信息系统进行采集。例如，基层空管单位的考勤管理，多年以前的考核采取的是人工填报的方式，在考核时往往存在虚假出勤信息，无法真实反映实际情况，为了解决此问题，深圳上线了考勤管理系统，采取打卡、指纹、图像采集等方式的考勤，避免了人为因素的干扰；又如，在仓库管理时，应当将出入库登记工作制度化，并建立好有效的监督机制，例如采取双岗制、审机制等；再如，针对公文处理是否延误的数据采集问题，在办公系统中建立了后台数据统计模块，有效的对办文情况进行采集。
资料信息的收集是一项系统工程，需要自上而下的采取有效措施，很多数据来源并不可靠，在制度流程设计上对管理者提出了较高的要求，特别是基层单位，往往管理能力不足，且由于绩效应用上存在一定的限制，管理的意愿也不是特别强烈，因此希望能在体制机制上有一定的突破。
（五）做出分析评价
在绩效资料信息等收集的完备程度很大程度上决定了分析与评价的公证与客观性。因此资料收集是基础，而分析与评价是延伸。传统的分析评价方法过于关注KPI以及分数的得失，缺少指导性意见与改进措施，因此，可以从以下几个方面予以优化。
1.数据分析。尽量扩展数据的来源，在绩效指标设定时，应充分考虑好数据的来源以及依据，并充分论证可行性。数据的来源应该是多方面的，至少应包含被考核者、考核者、相关方三个方面。进行绩效评价时应当综合这三个方面的客观评价。例如当基建部门某项工作未能完成时，首先应由当事部门自我说明，然后分管领导给予评价，再经过第三方（业务主管、工程承建方、工程需求方、招投标代理方等等）评价之后，对该项工作的实际完成情况再下定论，这样做虽然完备，但在操作层面却没有效率，因此实际工作中应分清主次。
2.核定分数。确定绩效指标的分数是在指标设定之初完成的，但实际分数的核定需要在考核周期结束之后，并且在完成数据分析的基础上进行，核定分数时需要考核者与被考核者的充分沟通和确认。
3.综合评价。所谓的综合评价，即将评价指标放在更大的时间和空间中去评价。例如，某部门在人员培训工作中连年成绩突出，员工斩获多项殊荣，但今年的考核周期内却出现了不达标的情形；与此同时，另一部门人员培训工作连年不达标，但在今年却出色完成，那么，在对以上两个部门或个人进行综合评价时，就不能只关注结果，在绩效指标的分值设定上，应当根据历史数据进行区别化调整。在空间维度上亦是如此，例如全国同类型单位的财务工作都能达到普通绩效，而本单位的财务工作却连年垫底，那么在分值设定上就要进行相应调整以示公平。
在评价分析之后，得出最终的尽可能公平公正的绩效考核成绩，才能更好的应用绩效结果。
（六）考核结果反馈
考核结果的反馈与绩效沟通一样，也可以通过正式和非正式场合进行，但却需要管理者更为重视，因为反馈的过程可能存在较多的不稳定因素或负面因素，需要当做一次危机公关一样进行处理。这需要管理者具备良好的谈判技巧以及清晰的逻辑思维能力，同时要对绩效管理体系、管理方法、乃至绩效指标和评价标准都极为熟悉，才能更好的开展绩效结果反馈工作。
（七）考核结果运用
绩效考核结果的运用非常广泛，其中激励、培训、招聘、改进等方面应用比重最高。空管基层也非常适用，下面分别予以说明。
1.激励。主要包含薪酬、股权、晋升、精神奖励等等，将绩效与激励方式关联，会增强绩效工作的重视程度和执行力。
2.培训。通过绩效结果的分析评价，按照需求导向设计培训。例如，在某个考核周期内，某员工的写作能力不强，绩效成绩不理想，但该员工其他方面表现突出，不宜转岗，那么就需要他能具备一定程度的写作能力，于是在培训设计上就可以增加该项目。
3.招聘。根据单位或部门的绩效结果，按照需求导向，在人力资源市场中招募相应的人才。其本质上与培训类似。
4.改进。改进指是管理模式、流程、制度以及其他各类要素的改进，对空管基层单位来说，制度和流程的改进还是有一定的空间的，然后由于没有一个经常性的科学合理的依据，导致改进工作进展缓慢。而绩效管理是一个很好的契机，利用绩效管理进行差距分析，进而各方面的探索和优化调整。例如：人力资源部绩效指标“按时发放工资”上经常扣分，无法达到标准，这其中既有部门本身的问题，也有流程的问题，由于工资发放的流程没有优化，可控性较差，所以导致了扣分，那么在绩效运用上，就应该提出对工资发放流程的优化调整。
三、空管基层绩效管理的发展趋势
（一）更加重视绩效沟通与辅导。管理将以人为本，焦点将从绩效评估转向绩效沟通与辅导，更关注人才发展，而非简单的对目标值的考核。
（二）与企业文化更加紧密的结合。管理的最高境界是文化管理，绩效管理也将与文化管理对接。更加关注组织和员工的行为表现，而非结果。
（三）个性化绩效考核模式。组织和员工将会被更加细致的分类，利用技术手段，制定具有个性化的考核指标，将个人能力和动力最大化释放。
（四）放弃绩效排名。绩效等级与排名是给员工贴标签，并不利于员工绩效的提高。如果评级不能完全消除，那么员工就只能到处被贴上简化的标签。包括GE、微软在内的很多500强企业宣布放弃绩效等级强制分布，这并不是放弃绩效考核。他们只是把绩效考核的重点转移到了绩效沟通与人才发展上。
（五）使管理者成为领导者。把基层管理者的角色转化成绩效辅导教练与导师是所有组织努力发展的方向。所有绩效管理相关的技术、流程、模式的变革与转换，最终都需要我们的一线管理者去运用与实践，所以他们是绩效管理中最重要的角色，他们的能力高低直接决定了一个组织的绩效管理变革的成功与失败。（杨洁
