飞机维修安全管理实践初探
摘要：本文在分析目前飞机维修行业在安全管理上存在的问题的基础上，结合南航在飞机维修中的实践，提出了“精良设备、精干人员、精密程序”的解决方案。
一、引言
从2010年8月24日“伊春空难”开始计算，截止到2016年11月22日，中国民航的安全记录已经保持了2282天，相比上一个安全记录2102天，中国民航的安全记录每天都在刷新。在每一个民航人都为此感到骄傲和自豪的同时，我们也被一次次几乎和空难擦肩而过的险情惊出冷汗，以至于冯正霖局长今年已有数次“捡回了一架飞机”之叹。我们距离下一次空难还有多远？
通过对1949年以后中国民航飞行事故万时率、运输飞行事故万时率的研究表明，这两个指标的时间序列均存在着周期性波动现象，呈现的波动规律为以3年为主的周期波动，同时存在5到6年的次周期波动。出事—整顿—平稳—再出事—再整顿……安全业绩的周期性波动始终如一个魔咒笼罩在民航人的头顶，我们何时能走出安全周期性波动的怪圈？
安全是民航企业的生命线。因此，作为保证飞行安全的基础，稳定可靠的高质量维修无疑是民航业赖以生存和发展的根基。面对复杂的管理问题，许多管理者总是急于寻求立竿见影的解决方案，于是乎，各种各样时髦的管理理论也就应运而生。“A管理模式”、“e领导”、“Z理论”层出不穷，“质量圈”、“虚拟组织”、“愿景型领导”不一而足。应当承认，每种方法都对管理者有一定的借鉴意义，但这些方法好比是工具箱中的工具，正如一个木匠不能用榔头完成所有的工作一样，管理者也不应指望用一种管理方法解决所有的问题。在应用任何新的管理方法之前，必须首先根据企业自身的实际情况制定对应的发展思路，也就是说，必须先决定你想要做什么，然后才能去选择合适的工具。
我认为，要解决飞机维修行业目前在安全运行上存在的诸多问题，使飞机维修工作得以安全、高效、稳定地运转，必须走“精良设备、精干人员、精密程序”之路，才能使飞机维修行业走出周期性魔咒，真正走上持续、稳定发展的快车道。下面分别加以论述：
二、精良设备
“工欲善其事，必先利其器”。精良的工具设备，是正确、有效地完成维修工作的基础。生产中的设备，就好像战场上的装备。在朝鲜战争中，美军从本土运送了大量的武器装备，以支援旷日持久的远程作战。但因为维护保养不当，有近三分之一的坦克和火炮等不能及时投入使用，使战斗力受到极大影响。从二十世纪六十年代起，美国开始注重装备的维护保障，到了九十年代的海湾战争，美军已经可以安排部分飞机从本土直接起飞，连续越洋飞行一万多公里，并准时投入战场。在一个多月的战争期间，多国部队平均每天出动战机二千多架次，表现出强劲的持续作战和装备保障能力。美军通过装备保障的发展提升战斗力的实例，给我们以很大的启示。在生产中，保持设备高度可靠性，可以大大提高企业的生产力，带来巨大效益。
所谓“精良设备”，有两方面的含义：首先，维修工作的开展，必须使用最适合的工具设备。正如没有金刚钻，揽不得瓷器活儿一样，不使用正确的工具同样无法很好地完成维修工作，在工作效率低下同时，还很可能会造成损坏飞机或部件，甚至危及人身安全的后果，这在国内外航空维修界都有过深刻的教训。而设计巧妙的工具，不仅可以大大提高工作效率和精确度，而且采用“愚巧化（Foolproof）”设计的工具还可以有效地预防人为差错的产生。因此，选用合适的工具，是保证维修质量的基础。在实际生产中，一方面要严格按照维修手册的要求使用正确的工具设备；另一方面，在飞机维修设备技术飞速发展的今天，我们也要及时跟踪业内各种工具设备的发展，及时引进先进设备或对现有设备进行改进，以逐步提高我们的维修保障水平。举一个南航实际发生的例子：以前我们的机翼整体油箱渗漏修理，采用的是加油试验——分析判断——查堵漏点——再加油试验的方式，由于漏点的查找多靠经验和实地探查，准确率较低，极易造成堵漏失败，导致重复补漏，增加工作量和停场时间。在我们引进先进的氦气检漏设备以后，不仅大大简化了工序，而且漏点查找极为准确，可有效地保证一次修补成功，带来的经济效益是十分明显的。
其次，“精良设备”还意味着我们必须通过贯彻正确的设备维护观念和建立完善的设备维修管理体制，使我们的设备随时处于“精良”的状态。
再好的设备，如果不精心地使用和维护，也会由“利刃”变成“钝刀”，不仅降低工作效率，工作质量更是难以保证。以错误的维护观念去进行设备管理工作，必然会造成各种不良影响或隐患。特别是使用设备的工作者，不懂设备的使用知识，不了解设备的维修保养理论，抱着操作者只管用，维修保养是设备管理部门的事的错误观念，则更为有害。必须树立操作人员和维修人员共同参与，相互协作，以可靠性理论为指导，采取有针对性的维护保养方式和改进措施的设备维护观念，才能使我们的工具设备处于良好运转的状态，从而为我们高效率、高质量的维修工作奠定基础。
在具体的维修实践中，南航机务系统各维修单位已初步建立起了一套设备管理和维修体系，但由于缺乏一套行之有效的设备运行指标评价系统，这套体系的运行良好与否并没有一个量化的指示，从而使设备管理和维修体系的改进工作无从下手，也就无法实现真正意义上的“精良设备”，这是我们下一步需要重点解决的问题。
三、精干人员
在人类社会的范畴里,人是一切物质生产中最活跃、最积极、最重要的因素,也是一切因素的决定因素。有了精良的设备，并不代表从此就可以高枕无忧，拥有一支出色的员工队伍，是企业成功的关键。在中日甲午海战中，北洋水师舰队吨位和舰只数量居亚洲第一，世界第六，拥有由德国制造的，装备当时世界最厚装甲和最大口径（305毫米）主炮的“定远”、“镇远”两舰，堪称船坚炮利，装备精良的北洋水师，竟被只装备有120毫米口径速射炮，吨位也处于劣势的日本联合舰队重创，包括著名的“致远”舰在内的五艘军舰被击沉，而日方舰只无一沉没。甲午海战后，日本获得了制海权，在威海卫战役全歼了北洋水师的剩余兵力，中国和日本签署了丧权辱国的"马关条约"，向日本赔款白银两亿两并割让台湾，从此揭开了中国最黑暗的五十年屈辱史。对于这场对中国近代史有着重大影响的海战，后人有诸多评述，但给我印象最深的这样一段小故事：一八八六年八月，北洋水师提督丁汝昌率“定远”、“镇远”两舰访问日本，日本举国上下为两舰的装备所震惊，而当时的东京吴镇守府参谋长东乡平八郎大佐（“定远”舰管带刘步蟾的英国海校同学，后来在日俄战争中率日本海军击败沙俄）上舰参观后却对旁人说，此舰队必不堪一击，因为清朝水兵竟在堂堂主炮上晾晒衣裤，炮管里一摸一把灰。亵渎主炮表明士气涣散，更严重的是，炮管里有灰说明部队平常根本不训练。这样一支队伍，即使拥有再好的装备，恐怕也难以逃脱覆灭的命运。
要培养一支精干的员工队伍，首先要有严明的纪律，必须使规章制度形成威慑力，使员工建立起对工作程序和要求的敬畏心，必须使工作者循规蹈矩，不敢越雷池一步。而威慑力和敬畏心的形成，要靠“小事严责”来实现。所谓“小事”，是指那些尚未造成损失，但已明显违背了规章制度和工作程序的事件。任何事情的发生都有从量变到质变的积累过程，“小事”的发生暴露了系统中存在的问题，反映了系统运行可靠性的降低。如果听任“小事”的发生而不采取措施，不仅错失了改进系统的良机，久而久之必将使规章制度丧失其严肃性，到了制度崩坏，军心涣散的时候，灾难也就不远了。
要培养一支精干的员工队伍，还要抓好员工的培训工作。一支训练有素的队伍，必将是一支富有战斗力的队伍。与我们现在机务培训工作中普遍存在的重理论，轻实做的培训模式相比，我们更需要一种“职业化”的培训方式。“职业化”培训不仅要做到使员工掌握完成其工作所需的技能，而且要形成与其工作内容要求相适应的规范动作、工作习惯和反射式思维模式，这样不仅可以保证工作质量的稳定，还可有效减少人为差错的发生。另外，在我们的培训方案设计中，必须包含有关复训的内容，并在实际操作中加以严格落实，这是保证工作者操作技能稳定，并与我们不断更新的机队技术状况和维修能力需求相适应的必然要求。
四、精密程序
以上所述，无论是精良设备还是精干人员，总的来说都是围绕着企业运行的硬件而分析的。但在企业管理的实际运作中，“软件系统”——即企业内部的工作程序是更为重要的。徒有精良的设备和精干的人员，而没有一套精密科学的工作程序，同样无法使企业良好运行。
我国一家著名的空调生产厂家曾发生了这样一件事，一名工人因把标签贴错而被罚款5千元。这样的处理是否正确呢？可以肯定，在如此严厉的罚款制度中，工人故意以如此大的代价来开这类玩笑显然不可能。罚款作为一种警示手段在严格管理中是不可少的有效方法，但如在严格管理的前提下还常常出现错误，作为管理者就应当从工作程序本身来找原因了。
美国著名质量管理专家约瑟夫·M·朱兰博士早在上世纪五十年代初期就对众多公司的管理经营问题进行了研究。结果他发现:只有20%的生产问题是由员工决定的(诸如工作的态度和技能等)，而80%的问题是员工无法控制的。这意味着,即使员工都能够尽力地做好他们自己的工作，也只能解决20%的问题。戴明博士的估计更为严重，他相信只有不到4%的问题要由员工负责，而96%的问题只能通过管理来解决。换句话说,大部分问题出在流程等方面，而这些问题只能通过改善“过程”或“机制”来解决。
从系统观出发，我们也能认识到：影响个人绩效和组织绩效的因素往往是多方面的。员工的态度、能力等因素对做好工作很重要,但更重要的是员工工作于其中的环境、流程、机制等因素。这就好像司机们即使有极大的积极性提高其驾驶技能，并在遵守交通规则的情况下尽可能将车开得快一些，但道路资源不足、交通规划设计缺陷、交通规则不够完善、交通警察的素质和能力较差(其背后的原因也是交通警察的任用与管理机制不完善)等问题，仍然会导致交通秩序混乱，使车堵在那里动弹不得。而且这时司机开车的积极性可能会使堵车变得更为严重。如果仅仅将焦点放在人的积极性、责任感上，而忽略了过程本身的问题，企业的效率就不可能有大的改善，有时甚至还会打击员工的积极性。把问题归咎于个人，那么问题还将继续存在，因为问题的根源存在于系统内而不是个人身上。因此管理者需要了解影响人们行为的各种因素，然后才能系统地改善有关因素，尤其是关键性因素。
一家电脑公司刚刚推出一种新产品，一位业务员费了很大功夫才卖出一套。当他正为此高兴时，却发现客户原来是家骗子开的空壳公司，公司因此损失十几万元。事发之后，主管并没有责怪他，而是逐一检查了这位业务员进行客户信用管理的步骤。发现他的确询问了客户银行账号，也向银行做了核实，唯一的疏漏是没有进一步查询该公司与银行发生账务往来的时间，但这是公司操作步骤中还没有包含的内容。这件事产生了三个影响：(1)要求公司的信用管理制度更加完备；(2)由于上级的宽容，这位业务员更加努力工作，后来夺得年度业绩的第一名；(3)其他员工亲眼所见，使该公司"人性本善"的文化更具说服力。这些收获当然远远超过十几万块钱。
在我们的安全管理实践中，“四不放过”原则应用的着重点往往放在对责任人的处理上，而忽视程序和制度的改进。安全整顿也基本上以张贴标语和开会动员为核心表现形式。张贴标语和开会动员能引起人们对安全的重视，但人们并不知道怎样做才能找到根源。在多次尝试失败后，人们会认为问题不可避免，从而放弃努力。有针对性地解决目标明确的问题才会迅速地改善已有状况。有效地利用数据，特别是与现场观察结合在一起，可以使我们目标明确，产生真正的、持久的改进效果。
总之,只要我们建立正确有效的管理理念,将“精良设备、精干人员、精密程序”的工作思路作为我们行动的指南，通过有效的激励约束机制促使所有管理者,乃至全体员工建立“流程”思维,学习改善“流程”和“机制”的技能,我们的事业一定会有飞跃性的发展。（李志刚
参考文献
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