摘要：民航局的总体工作思路，重点是推进民航供给侧结构性改革，通过结构性改革，转变增长方式来提质增效。航空运输企业是民航的主力军和支柱产业，本文就航空运输企业供给侧结构性改革的路径选择进行了一些研究。 

　　一、前言 

　　为了落实中央“五位一体”的总体布局和“四个全面”的战略布局，贯彻五大发展新理念，实现更高质量、更有效率、更加公平、更可持续的发展。民航局党组提出 “践行一个理念，推动两翼齐飞，坚守三条底线，完善三张网络，补齐四个短板”的总体工作思路，重点推进民航供给侧结构性改革，提高供给质量和效率，转换经营机制，完善激励约束机制，加快提质增效，更好地实现民航强国的战略目标。航空运输企业作为民航的主力军和支柱产业，在如何推进供给侧结构性改革的路径选择方面，可以做一些探索和试点，航空运输企业可以通过供给侧的结构性改革，参与国际竞争，将航空公司的比较优势转化为竞争优势，最大限度地激发航空公司的内生动力和创新活力，打造具有国际竞争力的网络型航空公司，提高国际话语权。 

　　二、供给侧结构性改革的重点任务 

　　1、去产能。重点优化航空公司的机队结构和航线网络结构。根据经济周期波动和市场需求变化，控制飞机的引进速度、调整短程飞机、中程飞机、远程飞机的结构，淘汰落后机型，降低机型的结构性成本；根据旅客需求结构的变化，动态调整航线网络结构，提供差异化的产品和服务，提高全球航线网络的边际利润。 

　　2、去库存。重点完善航空公司的运营结构和人力资源结构。围绕旅客的需求，利用互联网和信息技术重组运行和空地服务的资源和流程，提高飞机的正点率，改善旅客体验；根据人力资源与发展战略的匹配程度，采用盘活存量，控制增量的方式，优化配置员工的存量资源，提高劳动生产率，降低人机比和人工成本。 

　　3、去杠杆。重点优化调整航空公司的财务资源结构和飞行资源结构。通过财务资源共享和资金集中管理，优化资本结构和负债结构，降低财务杠杆；通过航油套期保值和汇率对冲，减少航油和汇率波动对利润的冲击，降低经营风险和经营杠杆；通过完善运行、空地服务流程和飞行资源结构来提高有效的飞机利用率，降低经营杠杆。 

　　4、降成本。重点优化航空公司的管控模式和营销结构。通过优化组织结构，变革管控模式，压缩管理层级，降低管理成本；利用互联网和云计算完善直销和渠道的结构，降低销售费用；变革和创新营销模式，拓展营销的产品结构，大力发展附属收入，创造新的消费需求。 

　　5、补短板。重点调整航空公司的战略结构和推进产业结构的转型与升级。三大航空集团可以进一步完善北京、上海和广州的大型国际枢纽战略，可以实施低成本子公司战略，推进航空联盟的国际化战略；整合航空公司的相关产业，可以在一带一路沿线国家进行资本运作和战略并购，推动产业链的转型与升级，将航空运输企业打造为具有国际竞争力和创新能力的跨国公司。 

　　三、调整优化战略结构 

　　1、完善枢纽网络型发展战略 

　　三大航空集团可以重点完善北京、上海和广州国际枢纽战略。在枢纽的广度和深度上，制定清晰的目标，明确北京枢纽、上海枢纽和广州枢纽的关系定位，在民航局的统一指导下，各自形成北京+上海+广州互补型的全球航线网络的战略布局。广州枢纽重点发挥到澳新、东南亚、南亚、西亚、中亚、非洲等地的枢纽网络优势；北京枢纽重点发挥到欧洲、北美、中亚、日韩等地的枢纽网络优势；上海枢纽重点发挥到欧洲、北美、亚太、非洲等地的枢纽网络优势。 

　　2、推进航空联盟的国际化战略 

　　航空联盟是航空业的战略联盟，与航空联盟的全面深度合作是民航开展国际化经营的有效捷径。航空联盟作为一种新的盈利模式，不仅涉及营销合作，而且还涉及空地服务、运行管理、机务维修、人力资源共享、联合采购、共同投资等战略层面合作；通过航空联盟的合作还可以快速进入国际市场，规避国际航权和进入壁垒，拓展全球的航线网络结构。因此,航空运输企业可以通过深入推进航空联盟战略层面的深度合作，加快进入国际市场,提高国际话语权。 

　　3、实施低成本子公司战略 

　　低成本航空公司作为全球行业的一种区别于网络型航空的经营模式和盈利模式，冲击着传统网络型航空。航空运输企业可以深化混合所有制改革，引入战略投资者，将旗下的一家子公司转型为低成本航空公司，作为竞争品牌，应对国际低成本航空的进入和高铁冲击，争夺休闲旅客和价格敏感型旅客的市场增长机会。这样，网络型航空不仅可以通过网络型盈利模式占领高端市场，还可以通过低成本盈利模式占领低端市场，提高全球市场份额，挖掘收入增长的潜力。 

　　4、开展适度的战略并购 

　　航空运输企业集团作为中央企业，在全面深化改革中，应把握历史性机遇，对接“一带一路”国家战略，创新跨国经营的增长方式，加快提质增效。可以在“一带一路”沿线国家航空上、下游产业链上进行投资合作和跨国并购。尤其是在东南亚可以并购处于危机中的马航；在大洋洲可以并购商业军事上极具战略意义的新西兰航空；在欧洲可以并购受到冲击的捷克航空、匈牙利航空；在非洲可以并购肯尼亚、南非航空等处于经营困境的国家航空公司；在中亚可以战略性参股航油企业及其他的能源企业。 

　　四、加快推进产业结构的转型与升级 

　　1、机务维修的产业化改革 

　　航空运输企业的机务维修大部分是成本中心，为企业内部提供服务。机务维修部门拥有的人力、技术、设备等资源完全可以在全球市场上提供服务。因此，可以将内部机务维修的资源进行横向一体化整合，成立机务维修工程公司，作为航空运输企业的利润中心，推进市场化改革，引入外资资本，进行混合所有制改革和员工持股改革试点，让管理骨干和核心技术员工持股，激励核心员工持续创造新的利润，通过机务资源整合与航空主业的产业协同，打造航空运输企业集团上下游的产业链。 

　　2、货运物流的产业化改革 

　　航空运输企业之间可以将货运物流资源进行横向一体化整合，成立货运物流资源共享平台；也可以将货运物流资源在集团内部进行纵向一体化整合，成立货运公司，打造集团内部的物流平台。让货运公司（或物流共享平台）独立经营，参股国内一家快递公司，战略参股国际一家快递公司，利用全球的快递网络资源，提高货运物流资源的增值潜力，打造全服务的物流价值链，抓住中国制造2025布局全球的增长机会，对冲客运受淡季波动的影响，为集团创造新的利润。 

　　3、金融资源的产业化改革 

　　产品经营是企业集团的发动机，资本经营是加速器。航空运输企业集团发展金融产业能够与主业形成对冲，提高盈利能力，加速主业规模扩张。可以将资本运营部门、财务公司、租赁公司、保险等金融资源进行整合，引入民营资本或外资资本，成立金融控股公司。金融控股公司通过资金集中管理和统一融资，可以降低集团资金成本；通过提高资金的运用（投资）效率，可以提高航空主业盈利能力；通过兼并和收购，可以加速主业规模扩展；通过在资本市场的运作，可以降低宏观经济波动对主业的冲击。 

　　五、优化机队结构和财务资源结构 

　　1、控制飞机引进速度 

　　航空运输企业的飞机引进速度不仅与全球宏观经济和市场增长相适应，而且与企业的安全、经营的资源承受能力相适应。短程飞机主要用于国内市场，中程飞机主要用于东南亚、韩、日等区域市场，远程飞机用于欧、美、澳等国际大线市场，三类飞机的引进速度要与当地经济增长速度相匹配。 

　　2、优化机队结构与布局 

　　目前，三大航空运输企业集团都有600多架飞机、15种以上机型。机型结构越复杂，备份航材和发动机越多，飞行改装和培训成本就越高，机型结构性成本就越大。可以考虑采用置换、退租或转让，精简到8种机型：保留短程320和737系列；中程321NEO和738MAX；远程330，350，777，787等机型。为了实现内部飞机资源共享，可以统一机队区域布局，降低运营成本。比如：在华南区域布局波音飞机，在华北布局空客飞机。 

　　3、优化财务资源结构 

　　集团内部金融资源的整合，可以归集大量沉淀的资金，减少银行贷款，降低资金成本；利用金融公司的股权投资、债券投资、基金投资、保险投资、融资租赁、新股申购等多种投资方式，提高集团资金运用的投资回报率，增加资本增值收入；利用航油和汇率的套期保值，对冲油价和汇率波动对航空运输企业利润的冲击，提高利润增长的潜力。 

　　六、变革管控模式和营销结构 

　　1、调整管控模式和组织结构 

　　国内航空运输企业集团分支结构多，不仅加大了管理难度，而且加大了安全和经营风险，需要改革管控模式，调整组织结构，压缩管理层级，降低管理成本。采用直接管理和矩阵管理相结合，将分子公司更名为基地，基地承担保障职能；在全集团实行安全一体化和营销一体化，对集团飞行资源进行集中统一调配，对营销资源实行区域共享和统一决策，提高应对市场需求变化的快速响应能力。 

　　2、大力发展电子商务直销 

　　经过国际对标，国内航空公司的电子商务直销还有较大差距。提高直销比重，需要与大渠道商共享航空运输企业的官网资源，引导在渠道购票的旅客到官网；制定监管规则，保证官网上各大区域市场价格要低于其他渠道价格，这样就吸引旅客到官网购票；将官网接入各大企业、各酒店、政府部门、铁路公司等大客户网站，吸引大客户到官网购票；还可以放宽常旅客门槛，只要坐一次飞机，就让他成为常旅客。 

　　3、创新营销电子商务模式 

　　航空运输企业可以创新全流程营销的电子商务模式，完善电子商务网站。利用互联网重组营销业务流程，逐步砍掉中间渠道，进一步贴近旅客，直接针对旅客需求来提供产品和服务，为旅客提供一套全面、系统的出行解决方案。可以针对旅客的购票、值机、改签、选餐、升舱、托运、租车、酒店、旅游等所有出行需求，利用互联网和云计算，全部在电子商务网站上实现，逐步增加旅客对网站的依赖度。另外，在为旅客提供服务的电子商务价值链上，根据旅客需求信息，改善旅客体验，留住现有旅客，不断吸引新的旅客。 

　　4、变革产品结构增加附属收入 

　　航空运输企业可以创新产品结构、大力发展附属收入。2013年，全球航空业每旅客成本为216美元，每旅客主营收入为205美元，主要靠附属收入（每旅客12美元）来实现扭亏为盈。瑞安航空的附属收入比重在23%以上，而国内航空公司不到1%。因此，附属收入对于提质增效有很大潜力，不仅要加大与航班有关的附属收入。比如：保险、额外行李、贵宾室、优先登机、上网、餐饮、选座费、额外空间、高铁票等；还要大力挖掘与航班无关的附属收入潜力。比如：租车、酒店、接送机、外币兑换、金融投资等。 

　　七、深化运营结构和人力资源结构改革 

　　1、实施全流程的价值链服务 

　　航空运输企业在运营管理上可以实施创新驱动战略，用科技创新推动管理创新。尤其在与旅客接触的每一个点上，围绕旅客需求，利用互联网和信息技术持续改进和优化运营流程，重组运营流程，建立全流程的电子商务价值链，为每个旅客提供全流程服务，尽可能超越旅客的需求，改善旅客的体验，留住现有旅客，吸引竞争对手的旅客。 

　　2、利用信息化重构地面服务流程 

　　航空运输企业可以利用互联网和信息技术，使地面服务共享旅客信息数据库。不仅通过信息技术收集旅客的不同需求，来完善旅客信息数据库，而且还可以通过信息化，根据电子商务网站上收集的旅客需求，与地面其他保障部门和空中服务部门联动，给旅客提供全流程的服务。如：通过不同途径（网站、APP、电邮、微信、短信等）为旅客提供在地面等待时所有需求信息。 

　　3、利用互联网优化空中服务流程 

　　航空运输企业可以利用互联网和信息技术，使空中服务能够共享旅客数据库。利用机上互联网，收集旅客的不同需求信息，完善旅客信息数据库；通过共享旅客信息数据的需求来提供差异化的服务；还可以与地面共享航班的所有信息，通过不同电子途径（飞机上显示屏、网站、APP、电邮、微信、短信等）与旅客分享所有信息。 

　　4、利用互联网整合运行保障流程 

　　可以利用互联网和信息技术，优化和重组运行、飞行、维修及与航班保障相关的所有业务流程，使运行保障全流程都能够共享所有旅客需求信息；通过将空中、地面服务与运行控制进行信息共享来提高运行效率，尽量缩短运行保障时间，提高飞机正点率，改善旅客体验。这样，全民航各个航空运输企业都可以成为民航局运行信息监控网上的节点，从而有效完善全民航的运行信息监控网。 

　　5、优化人力资源结构提高劳动生产率 

　　美国联合航空、德国汉莎航空人机比约为80，而国内航空集团人机比约为140。经过人机比的对标，劳动生产率差距非常明显。可以按照盘活存量，控制增量的方式，改革和优化人力资源结构，提高人力资源的效率，将人机比降为110左右。比如：对每个岗位重新梳理，精简岗位编制;在集团内部进行有效双向流动；通过产业化改革盘活存量；控制人员增长与飞机增长保持一定比例等。 

　　八、结论 

　　民航推进供给侧结构性改革，通过改革来转变增长方式，加快提质增效。重点可以围绕去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板“五大任务”，加强优质供给，减少无效供给，扩大有效供给，调整优化内部资源结构来适应需求结构的变化。具体可以在战略结构、产业结构、机队结构、财务结构、管控模式、营销结构、运营结构、人力资源结构等供给侧进行结构性改革与创新，重构产业链和价值链，变革经营模式和盈利模式，保持持续盈利能力，服务民航的安全发展、持续发展和中国经济可持续的增长。（李实萍 中国南方航空集团公司）  

　　参考文献： 

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　　[2]宁吉喆.以消费升级为导向加快推进供给侧结构性改革[OL].北京:中国政府网,2016. 

　　[3]王一鸣.正确理解供给侧结构性改革[OL].北京:国务院发展研究中心,2016. 

　　[4]慎海雄.以结构性改革引领新常态[OL].广州:南方网,2016. 

　　[5]魏礼群.供给侧结构性改革的要义[DB].北京:人民日报,2016.