摘要：本文以干部领导终身制废除为起点，从人口老龄化背景下的延迟退休政策出发，结合国家规制政策的变迁，对国有企业管理人员退出管理岗位这一特殊群体及其行为进行了分析和研究。基于管理创新的概念，提出了退出人员管理的具体对策，为退休预备期内的老年人力资源开发提供了启示和借鉴。 

　　Abstract: Based on the end of the cadres’ life tenure, the forthcoming postponed retirement policy in the aging context and the changes of national policy, this paper explored the behaviors of managers who exit management positions in the pre-retirement phase. On account of Management Innovation Theory, this paper offered diversification method and solution. This paper also offered the implications for the development of the pre-retirementaged human resources. 

　　关键词：老龄化延迟退休政策管理人员退出岗位退休预备 

　　Keyword: Aging; Postponed Retirement Policy; Managers; Exit Management Position; Pre-retirement 

　　十一届三中全会后，随着改革开放和现代化建设事业的推进，国家废除干部领导职务终身制的问题非常突出地摆到了全党面前。这一时期，包括接班人问题、干部“四化”标准、用人制度革命（培养和选拔年轻干部，保持党和国家的活力，“论资排辈”的条条框框被冲破）、离退休制度建立、任期制初步建立等问题得到确定。邓小平带头废除干部领导职务终身制，身体力行地带头实践，为党的第二代中央领导集体向第三代中央领导集体顺利过度发挥了决定性作用，并为中央选拔任用年轻干部打下了坚实的基础（谢忠等，2007）。 

　　2006年8月，《关于印发<党政领导干部职务任期暂行规定>等三个法规文件的通知》（中办发〔2006〕19号）出台，《党政领导干部职务任期暂行规定》、《党政领导干部交流工作规定》、《党政领导干部任职回避暂行规定》三个法规文件同时下发，标志着干部领导职务终身制终于彻底退出中国的政治舞台。 

　　干部领导职务终身制的结束是与中国社会主义市场经济相适应的发展趋势，也是对环境、政策的退让，是符合社会发展规律的。与此相对应的，在社会主义经济体制改革过程中，国有企业由于其身份逻辑关系，具有较强的行政色彩，同样面临管理人员从管理岗位退出后的管理问题。尤其是管理人员距离法定退休年龄不足3年时须从管理岗位退出，因此，处于退休预备期内、从管理岗位退出的管理人员（以下简称“退出人员”）如何管、如何干、如何最大限度发挥人力资源效能达到组织效益最大化原则的目标，是一个值得研究的问题。 

　　一、宏观环境分析 

　　（一）人口变动趋势。 

1.人口老龄化趋势严重。按照1956年联合国《人口老龄化及其社会经济后果》，将65岁以上的人口占总人口数的比例达到7%作为一个国家或地区进入老龄化的标准。1982年维也纳老龄问题世界大会，确定60岁及以上老年人口占总人口比例超过10%，意味着这个国家或地区进入老龄化。因此，国际上通常把60岁以上的人口占总人口比例达到10%，或65岁以上人口占总人口的比重达到7%作为国家和地区进入老龄化的标准。到2015年年底，中国60岁及以上老年人口数量达到2.2亿人，占总人口比例的16.1%，中国已进入老龄化社会，而且老龄化程度还在持续加剧。 

　　2.生育率持续保持低水平。总和生育率随分年龄生育率而变动，能综合反映一定人口的生育水平，对有计划地控制生育、制订人口规划、预测人口趋势有重要作用。一般认为，总和生育率为2.1时，代际人口更替将大致均衡。2000年全国第五次人口普查结果显示总和生育率为1.22，2010年全国第六次人口普查结果显示总和生育率为1.18^。数据说明，生育率降低，代际人口更替不均衡。据预测，到2030年，我国65岁以上的人口将占到总人口比例的16%左右，到2050年65岁以上人口的占比会上升到25%左右，达到人口老龄化的高峰。 

　　（二）政府规制政策变迁。 

　　我国现行退休年龄的规定源于1951年实施的《劳动保险条例》，条例规定：“男工人与男职员年满60岁，一般工龄满25年，本企业工龄满5年；女工人与女职工年满50岁，一般工龄满20年，本企业工龄满5年”。 

　　与发达国家不同的是，先期进入老龄化社会的一些发达国家，人均国民生产总值达到20000美元以上，呈现出“先富后老”，这为解决人口老龄化带来的问题奠定了经济基础。而中国进入老龄化社会时，人均国民生产总值约为3000美元，呈现出“未富先老”，由于经济实力还不强，无疑增加了解决老龄化问题的难度。 

　　从世界各国退休年龄政策来看，在228个国家和地区中，有167个国家和地区规定了法定退休年龄，占总的国家地区数的73.25%。中国是退休年龄最早、政策较为宽松的国家。 

　　表1  世界主要国家法定退休年龄^‚ 

　　纵观世界各国政府对退休年龄的法律和政策的变化，可以以看到逐步提高男女法定退休年龄是一个国际性的趋势，对于应对人口老龄化，提高经济人口总量，促进经济发展具有重要意义。美国将领取全额养老金的退休年龄从65岁提高到67岁。韩国领取养老金的年龄2013年由60岁调整为61岁，2033年将提高至65岁。加拿大政府将领取养老金年龄从65岁提高到67岁。根据国际劳工组织对160多个国家的统计，中国女职工50岁退休，是全世界最早的国家之一。从这方面来看，中国提高退休年龄是大势所趋。 

　　二、对退休预备期岗位退出问题的认知 

　　（一）问题的由来。 

　　退休预备期内管理人员退出管理岗位一般分三种模式：第一种模式适用于人力、物力、财力都比较雄厚的企业，一般为了解决编制问题而选择一刀切，特事特办、薪酬不变，所有管理人员“一视同仁”全部退出管理岗位，不承担工作任务；第二种模式适用于人力、物力、财力都相对紧张的公司，没有建立制度化的岗位退出机制。但这样同时也造成企业内部人才更替缓慢，发展原地踏步；第三种模式，就是企业人力、物力、财力都介于第一种、第二种模式之间，意味着这一类情况的企业只能在两者之间做博弈，即“既要执行退出机制，盘活人才，又要保持良好的薪酬待遇”，这类型的企业占最大比重。 

　　在这一原则下，必然意味着在激励约束制度框架下的企业内部横向公平性问题与日俱增。因此，引申出退休预备期内国企管理人员退出管理岗位的问题：企业既要体恤退出人员，给予一定的人文关怀，同时，也要让这些退出人员发挥光和热。 

　　（二）岗位退出管理机制构建的意义。 

　　1.一定时期内组织中的人所拥有的能够被用人单位所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等，统称为人力资源（Drucke, 1954）。退出人员是企业的优质人力资源，这些管理者陪伴企业共同成长，有丰富的管理经验，有较高的专业素养和较强的敬业精神，有很强的发现问题、解决问题的能力，还能在企业的改革发展中起到重要作用。 

　　2.美国学者卡兹（Katz）从保持企业活力的角度建立了企业组织寿命学说。学说认为，在一起工作相处超过5年，由于大家过于了解和熟悉，在思维上已经形成定势，会导致反应迟钝和认识趋同化，这时组织会呈现出老化和丧失活力。退出人员的“让位”可以让有限的管理岗位发挥出最大的效能，也有利于保持组织内部人才合理流动。 

　　（三）岗位退出管理机制构建的困境。 

　　一方面，陈旧“官”念难摆脱，“劳心者治人，劳力者治于人”“上荣下辱、官贵民贱”等封建传统观念在社会上和一部分人中间还根深蒂固，消极惯性依然存在。 

　　另一方面，配套制度不完善，退出人员安置渠道随意性较大、工作安排方式方法单一、激励约束机制不健全，导致现实表现积极优秀的激励不了，现实表现差强人意的约束不了，余热作用发挥不充足。对退出人员在日常管理中强调管理工具的应用，忽略了对退出人员心理状况和工作态度的关注以及系统性的管理机制设计。 

　　三、退休预备期岗位退出机制的研究思路 

　　（一）总结现有研究。 

　　为弄清现有管理人员退出机制的研究趋势和成果，本文通过中文全文数据库-中国知网(CNIK)检索主题词为“人才退出、人力资源退出、岗位退出、老年人力资源开发、干部退出”，逻辑关系为“或者（OR）”的期刊文献。截至2016年9月23日共有有效文献70篇。 

　　本文将统计收集的70篇文献按时间顺序转化为年代分布图。从图中可以看出，在2004年以前，退出机制的研究处于摸索阶段，2004年以后，期刊论文有质和量的增长。2004年是全面落实党的十六大和十六届三中全会精神的重要一年,也是实现“十五”计划目标的关键一年。各地从各自实际情况出发,加大了国有企业的改革力度,进入了加快国有经济布局结构调整和建立现代产权制度为重点的新阶段。 

　　表2  退出机制的期刊统计情况 

　　通过期刊文献分析，研究领域主要集中在企业人力资源退出机制、老年人力资源开发。企业人力资源退出机制主要围绕战略调整、体制变革、人力资源市场化配置、人员过剩等问题展开，并对退出后的降职、调岗、离职培训、解雇等进行具体研究。老年人力资源开发主要围绕退休人员返聘以及在职人员职业倦怠等方面进行研究，而关于退休预备期内管理人员退出管理岗位的人力资源开发较少。 

　　（二）管理创新。 

　　“管理创新”概念提出以来（Hamel, 2006；Birkinshaw, 2008），管理创新一直是创新研究领域的热点问题。Hamel（2006）认为管理创新是那些显著偏离管理原则、过程和实践，或偏离日常组织形式，能够显著改变组织中管理工作方式的做法，管理创新就是打破传统、寻求差异，从而获取竞争优势，带来较好的经营绩效（Birkinshaw等，2008）。 

　　因此，本文以问题为导向，围绕通过岗位退出机制盘活人才资源、发挥组织效能的任务目标，从退出人员的心理特征进行分析，进行退休预备期内管理人员岗位退出的管理创新研究。 

　　四、预备期内岗位退出人员的管理创新 

　　（一）管理的初衷和目的。 

　　1.角色转换的负面效应。 

　　角色理论强调了角色丧失或角色转换过程的重要性。按照角色理论，一旦个体卷入某种特殊角色中，对角色的认同将影响其行为和决定（Arshforth, 2001）。引申角色理论，将退休预备期管理岗位退出作为一种管理者角色的缺失和从管理者到非管理者身份的转换，这种转换能够促使退出人员保持工作角色身份，有可能通过新的角色（如重心更多放在家庭、旅游、学习或社会工作等方面）获得积极的体验，或者由于完全失去管理岗位和职业特定身份而感到心理上的不适（高鸿纲、赵琛徽，2016）。为避免出现心理上的不适，退出人员会在舒适区寻求相近工作领域或较为轻松的工作，从而维持自身的工作角色。角色理论进一步强调了工作相关心理学因素在有关退出岗位后的重要性。 

　　连续理论强调个体对一贯性的保持和对环境渐变的逐步适应（Atchley, 1989）。管理人员在退出管理岗位后，一贯的角色和环境被迫发生改变，会让个体感到迷茫，不可避免地会出现角色冲突的情况（Bradford, 1979）。由于个人在家庭、企业、社会中扮演的不同角色所要求的期望的行为、责任不一致，产生了矛盾心理（Maslach，2001）。连续理论将岗位退出视为一种机会，强调个体通过保持相当的社会接触和生活方式，逐步适应变化，以避免退出岗位和即将退休带来的消极影响（Quick & Moen, 1998）。通过认同调节机制自觉地将外部的期待和角色要求转化为自我意识的一部分，并尽力将个人的态度及行为与其在社会互动过程中所扮演的社会角色保持一致（Wang等，2010）。 

　　2.工作倦怠对退出人员工作的影响。 

　　工作倦怠是指员工在工作中表现出的情感衰竭、去人性化、无成就感的状态（Maslach, 2001）。工作倦怠并非独立的，而是工作投入不断销蚀，由精力旺盛、高工作效能向精力枯竭、自我效能低下渐变的过程。这种状况在国企较为普遍，表现为管理者在工作中存在思想消极懈怠、干好干坏一个样；职位固化、人员流动性不足；不敢担当、不作为、工作没有思路办法；管理人员团队缺乏新鲜血液的更新和补充，引入的新思维、新观念少等现象。 

　　3.从岗位到角色的调适。 

　　企业的运营活动都是基于岗位的，不同岗位其工作内容千差万别，与此同时对该岗位上员工的技能、知识的要求也各不相同（黄焕、刘帆，2000）。国有企业在运作过程中提倡以标准化来实现稳定性和可预见性，规则、条例成为组织高效运行的润滑剂，组织结构特征是趋向刚性。基于泰勒科学管理理论的延伸，任何一个岗位都被视作可以被分析为更小的颗粒的行为，通过对这些行为的组合便可以形成相应的岗位，但最终动态的人与静态的岗位的适配变得十分困难。 

　　如今，人已成为企业应对复杂性和不确定性的最重要资源，组织必然是围绕着人为中心设计的，不可能像泰勒那样撇开人性的因素去设计一个组织^ƒ。 

　　应对策略：通过对退出人员角色转换及工作倦怠的分析，将岗位退出管理人员的管理理念，由“以岗位为中心”的科层制管理理念转变为“以人为中心”的弹性敏捷组织管理理念，营造公平公正、自律坚守、勇于担当的组织氛围。在充分体现人文关怀、强调岗位退出的基础上，统一规范管理，充分发挥退出人员的余热作用。 

　　（二）退出人员的工作开展运作模式。 

　　1.采取灵活的组织形式。 

　　国有企业的特征是规模庞大，如此庞大规模的组织，只有通过正规化与制度化的科层制，才能为组织运行提供较为稳定的环境。但长期稳定的内部环境容易造成组织反应较为迟缓，对外界的变化不敏感、没有敏捷性，最终造成组织僵化。 

　　关于组织，理性观组织理论强调组织区别于其他社会系统的独特性，认为在参与者的活动和他们之间的协调都是为了达到特定目标这一意义下，组织是“有目的的”。组织目标的具体化需达到能够明确表述、清晰界定，能够为不同行为的选择提供明确准则的程度。自然观组织理论则强调组织与社会系统的共同属性和不可分性，认为实践中组织的目标具有复杂性，甚至组织存在本身就是组织的目标（白景坤、罗仲伟，2015）。 

　　在组织结构方面。理性观认为参与者之间的协作应该是“有意识的”和“经过协商的”，结构应该能够被“直言表述”，表现为能够精确定义和明确表述约束行为的规则，使得角色之间的关系不因具体占据这些位置的人的不同而改变。自然观理论强调非正式结构的重要性，阿吉雷斯指出正式化结构会变得无效率和非理性，因为它浪费了组织最珍贵的资源—参与者的才智与创造力（Argyris, 1957）。斯科特和戴维斯认为组织的社会结构并不只是正式结构加上个体参与者独特的信仰与行为，而是由正式结构和非正式结构组成，非正式生活有其自身结构和秩序（Scott & Davis, 2007）。 

　　基于退出人员所处的国企制度环境、组织目标和组织结构，非正式组织的运行有非常重要的互补作用（白景坤、罗仲伟，2015）。 

　　2.基于角色建立虚拟组织。 

　　传统的科层制组织是树状结构，而以角色为基本单位建构的组织是网状的。网状组织的特点是没有永恒的中心节点，每一个节点都可以被视为中心，也随时可能真正地成为中心，这预示着每一个人都有着足够的空间和巨大的可能性，组织也将具有巨大的弹性。 

　　第一，就任务意义而言，员工从事的任务在整个公司整体价值链体系中越重要，则承担的职责越多，对知识技能的要求越高，工作的非程序化程度越强，工作标准越模糊，由此所衍生的绩效压力和结果的不确定性感知也就越强（Kothiyal等，2014）。 

　　第二，共享心智模型表明，团队成员共同拥有的知识结构，使得团队成员能对团队作业形成正确的解释和预期，从而协调自己的行为以适应于团队作业和其他团队成员的需求。 

　　此外，弹性的、相互依赖的工作设计和沟通渠道的建立，有助于组织成员建立跨部门、跨组织的社会网络，拓展知识交换的渠道，帮助成员识别和把握创新机会（Evans等，1997）。在不同利益诉的组织和个人间开展合作，进行资源协调非常困难，因此，弹性的、相互依赖的特点，使得资源协调通过灵活的权力授予得到了解决。 

　　应对策略：一是组织方面，对退出人员群体的管理由精细管理转变为组织目标管理，建立矩阵式结构的“专家团队”虚拟组织，成员由企业中各单位的退出人员构成，专家团队的年度办公费用预算核定后划拨到专家团队；二是工作安排方面，专家团队的工作以组织安排布置和个人自愿选择的方式双线并行，组织安排以督察督导工作为主，个人自愿选择坚持“自愿选择、专业相近、胜任匹配、定量完成”的原则，以导师带培、课题研究、知识讲座等为主；三是管理方面，团队作为独立群体实行自律管理，并由组织推荐或团队自行推选团队负责人，同时按工作需要将专家团队成员按业务性质在团队中设立工作小组（一般根据个人履历分析、人才评价等技术，将退出人员划分为安全管理、服务质量、商业投资、生产运营）或项目小组。在成立项目小组进行项目攻关时，可以根据需要向公司申请组建项目团队、申请配备工作助手，同时可以对公司公开挂牌的重大课题研究项目提出计划申请，进行项目摘牌。 

　　（三）激励约束。 

　　权力的来源有五种：（1）拥有用于奖赏的物质资源；（2）拥有实施或取消奖赏的强制力；（3）拥有其他行为者所认同的合法性；（4）拥有其他行为者认同的权力相关性；（5）拥有能够令他人信服并接受的专业性（French等，1959）。 

　　第一，从激励方面来看，评估型绩效考核设置了强制性的期限和绩效目标，使得员工的大部分时间和精力资源都被完成“绩效考核表”中的任务占据，在高压、强硬、束缚，充满威胁的氛围下无法发挥主动性与灵活性，只能产生创新程度较低的利用性创新行为。而发展型绩效考核强调根据过去行为的教训与经验更好的知道未来的发展，营造了一种充足的时间支持与人文支持的环境，利用性创新作为一种具有积累性意义的创新，探索性创新作为一种具有更大意义和挑战的创新，都被凸显（王忠军等，2016）。 

　　第二，当任务意义感知水平处于高位区间时，意味着员工能够体验到更多来自任务影响的内在激励。这时如果提供高奖励，预示着除单纯依据内在兴趣作为选择的依据外，组织的意志或偏好也介入到员工的行为决策中，人为地增加了个体创造过程中的外部干扰，这可能引发员工认知偏转，从关注过程转向关注结果，无形中挤压了员工的自由空间，导致动机受控，降低内在动机参与度（Weibel等，2010）。 

　　应对策略：一是纪律约束方面，专家团队实行集中办公，办公场所实施看板管理，退出人员相互监督各自的工作任务进度；二是绩效薪酬方面，公司对专家团队实行“总额包干、自行分配”的工资制度。绩效考核权限授权给专家团队全权操作，由专家团队自行制定考核实施细则，工资考核分配制度由专家团队内部根据考核结果自行确定发放金额，考核实施细则报企业人力资源部门备案；三是激励方面，以薪酬激励为主向精神激励模式转变，利用多元激励发挥专家团队的最大效用。 

　　五、结语 

　　本文提出退休预备期这一概念并不只适用于党政机关和企事业单位，退休预备期老年人的有关问题是所有社会组织都关注的问题。尤其是退休预备期内退出管理岗位的管理人员，不仅产生职业倦怠，同时由于特定的组织分工，其退出管理岗位后身份、角色发生转变，退出岗位后怎么发挥光和热的问题也是组织面临的老年人力资源开发的难题。本文从个体、环境等多方面进行综合分析研究，基于管理创新理念提出了创新的管理对策，为企业解决人力资源管理博弈难题、老龄化背景下实现对老年人力资源的开发提供了一定启示。（黄昊 云南机场集团有限责任公司）  

　　数据来源于中国统计局官方网站 

　　‚数据来源于中国社会科学网 

　　ƒ刘东畅：《管理变局之开端：从岗位到角色》 

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