摘要：2017年5月，上海迪士尼乐园迎来了第1000万名游客，标志着成为中国最受欢迎的主题乐园。迪士尼乐园成功的背后，是迪士尼公司以一定的消费群体为目标，以产业链延伸为主导，以强大的创意和创新能力为引领，以梦想实现和品牌输出为号召，打造的以文化娱乐产业为主体的商业王国。其独特的产业架构，独特的品牌体验，独特的商业模式，历经百年而形象不老，历经百年而基业长青，在全球文化娱乐业创造了一个又一个经典，标示了一个又一个不朽。回味迪士尼公司的产业发展历史，从一部动画片起步到包括电影动画、广播电视、动漫游戏、主题乐园等众多产业的王国，其本质就是技术驱动、品牌互动、创新带动、资本策动，以隐含的覆盖全过程的控制链构建显性的产业链，实现了加法效应，甚至是乘数效应。迪士尼公司商业模式的成功无疑为正在推动转型发展的我国航空运输集团带来了经验借鉴，引发了无限思考。 

　　迪士尼公司成立于1923年，以富有创意的动漫电影起步，成长为全球知名、独步天下的电影公司。但迪士尼并没有单一地局限于电影制作，转变以电影产业的出品、制作、发行、放映为价值主线，以电影内容的建设、展示、体验、互动为拓展思路，打造的一个规模庞大、产业链健全、创新链持续的世界一流文化娱乐产业王国。 

　　一、迪士尼公司成功的重要因素 

　　梳理迪士尼发展经历的脉络，透过很不平凡、不断转折的本质特征和驱动因素，分析迪士尼公司成功的根本要素，可以透视迪士尼公司铿锵脚步的痕迹。 

　　（一）紧紧围绕固定消费群体 

　　迪士尼公司成立之初，是以卡通的形象设计、动态的动画电影为表现形式，聚焦的是广大的儿童青少年消费群体。在随后的发展历程中，迪士尼充分挖掘、广泛搜集全球各个地方的童话经典故事，通过改编、打磨、再造，用迪士尼的电影赋予了童话故事新的视角和新的生命。迪士尼公司建设主题乐园，其基本的诉求也是基于儿童青少年游乐设施的极度匮乏、形式单一、娱乐性不足，而自身拥有着全球独一无二的电影场景、卡通人物和品牌优势，这也是乐园最初被命名为“米老鼠公园”的缘由。可以说，迪士尼整个产业链、发展链、创新链的构建都是紧紧围绕儿童青少年而展开的，把迪士尼品牌架构在了包括衣食住行购娱游等各个环节，迪士尼公司围绕这群固定的消费群体把核心做到了极致极限。 

　　（二）牢牢把握两个转型方向 

　　迪士尼公司由一个动画创作公司，发展到今天的产业王国，其经历大多是光鲜而成功的，但也有数不清的曲折、坎坷，甚至是生死攸关的险滩。纵观迪士尼公司发展史上每次遇到的重大经营危机，都和其偏离发展的方向、偏离主业的经营有关。这两个方向一是以动画电影的创造提升引领为主线，二是以动画电影的放映、传播、发行以及电影内容的展示延伸、品牌的特许授权为主线。第一条主线是基本的主轴，是产业链的龙头。迪士尼公司曾经由于删减创意部门、减少动画电影出品，再加上盲目的不动产投资，使迪士尼公司陷入到濒临破产的困境。1990年以后，迪士尼公司聘请顶级人才重新焕发动画电影的力量，打造多元的动画题材，进入电影的拷贝、录像、发行环节，广泛建立传播渠道，布下动画电影品牌传播的天罗地网，在激烈的竞争中最终胜出。在新世纪，迪士尼公司实施品牌价值回归，借助资本的力量、人才的优势和科技的手段，在动画电影界长袖善舞、傲视群雄，创造了不可复制的新辉煌。第二条主线是拓展的方向，创造消费者粘性、把价值做到最大，最为典型的就是以主题乐园为核心的度假区模式和新世纪以来进军以游戏为核心的网络媒体发展。 

　　（三）始终保持创新的模式 

　　迪士尼公司不断拓展新的产业，从动画电影到主题乐园，从消费产品到传媒网络，四大版块下的迪士尼子公司均赫赫有名、业绩显著，但万变不离其宗、千水共有一源，其活水和根源就是成千上万的卡通人物，紧紧围绕这些卡通人物开展广泛而深刻的商业活动，获得了一次投入多次产出的乘数效应。始终的价值驱动。迪士尼公司克服动画片影响、消费有限的不足，围绕固定的消费群体，以提供高附加的价值为手段，延伸产业链条，创造出了广受好评的循环轮次收入模式。制作出动画电影后，通过其收购的传媒网络开动全部宣传机器造势，吸引人们走进影院，创造票房观影冠军，此为迪士尼最基本的第一轮销售收入。之后迅速发行拷贝和家庭影音娱乐单元，使动画片的传播效应和品牌魅力不减，以此创造第二轮收入。然后是后续产品的开发，以主题乐园为核心的度假区融合了酒店、零售、餐饮等大规模的商品销售，以此创造了第三轮收入。迪士尼公司还通过全球授权、特许经营模式推出7大类消费品，以此创造了第四轮收入，使其拥有了更大的市场规模、更低的成本支出、更长久稳定的利润回报。始终的技术领先。技术是迪士尼公司的生命力之源，竞争力之本。迪士尼公司正是注重技术创新、追求领先，才一步一步走向事业的高峰。迪士尼公司一直走在动画片技术升级的前列，近年来通过收购，牢牢把住了动画电影制作技术的制高点和制胜点，使迪士尼推出的每一部新片都成为“年度动画大片”。在主题乐园领域，迪士尼公司紧抓时代潮流和科技趋势，持续不断创新，在乘骑系统、特技效果、交互技术、现场娱乐、光纤技术和音效系统等领域独特创新；迪士尼公司专门建有研究中心，广泛研究前沿科技，比如物体隐形、3D触感屏幕、植物发出音乐等，以期系统的创新为游客带来最大程度的娱乐和体验。在网络传媒领域，迪士尼更是利用大数据和数字技术的先锋，在跨界融合方面独树一帜。 

　　二、航空运输集团转型可借鉴的方向 

　　转型不是一个新词汇、新术语，尤其在今天国家持续推动转变发展方式、调整产业结构的时代背景下，航空运输集团的转型不仅是贯彻国家战略、呼应时代要求的自然之举，也是民航业受到时代发展趋势推动、宏观环境挑战和自身发展需要的必选之路。 

　　（一）转型的驱动因素——时代裂变 

　　民航运输企业在政企分开、建立现代企业制度以后，逐渐以市场为导向，树立了营销理念、效益意识，客户理念、服务意识，相继把客舱服务、市场营销、地面服务等机构分设，推进了标准化、制度化、规范化、特色化的服务管理体系。随着市场经济发展、竞争日趋激烈和科学发展需要，航空运输企业逐步树立了以人为本、以客户为中心的服务理念，推动了以关注“物”到关注“人”的工作重心的转变，构建了创造良好形象、实施品牌经营、满足客户需求的服务生态系统。今天的民航业已经完全迈入到以客户为中心的竞争和服务时代，服务现有客户、拓展新的市场、创造客户需求成为涉及企业生存与发展的基本命题。航空运输企业不可能像迪士尼公司一样把目标客户限定在固定的群体来分析和应对，但当今航空市场的旅客结构、旅行目的、消费方式、服务感受、表述习惯都已经发生了深刻而广泛的变化，使航空运输企业必须要紧跟形势变化，刻不容缓转型，构建新的产业生态。新的持续快速的变化使企业来到陈一个革新图存的关口，如果不能快速应对和适应，企业的生存与发展都将带来巨大的挑战与问题。 

　　（二）转型的思维方向——价值创造 

　　一个企业商业模式的成功，背后都有价值创造的原动力。航空运输业与动画片产业一样具有“高技术、高风险、高投入、高波动性”的特点，其产品的不可储存性、同质化、易逝性比动画片有过之而无不及，不同的是航空运输业是低收益，普遍处于微利状态，而动画片凭借其由虚到实、由无形到有形的思路，走出了一条为消费者创造形象复制、体验独特的价值创造模式，收获了广受赞誉的社会形象和经营效益。航空运输业的本质是交通运输，其价值是借助其快捷的时间优势为旅客提供空间的位移，在其中有三个重要的要素——运输、旅客、时间，围绕这三个要素着力，应该是航空运输集团转型的价值创造的基本内涵。航空运输集团再把主业做强做大做优的同时，围绕“出行”的主题，提供涵盖航空、公路、高铁等多种交通运输方式的交通运输链，特别是与铁路的合作应该迈到一个新的层次，甚至是如果政策允许借用资本的力量进入铁路运输领域；围绕旅客乘坐航空的需求主题，向产业链的两端延伸，把消费链从“航空中”向“航空前”、“航空后”拓展，创造更具个性化和深度化的服务主题，创造新的市场“蓝海”；围绕航空公司独特专一的资源——飞机客舱，充分利用卫星通信技术，实现空中WiFi服务的商业飞行，把飞行中的客舱的服务价值、商业价值充分挖掘出来，把客舱这种排他性资源的属性和价值发挥到最大最优，创造航空运输集团新的商业模式。 

　　（三）转型的基本路径——集成融合 

　　迪士尼公司等世界上许多成功的跨国企业以系统集成商的概念创造的“瀑布效应”，把业务扩展到了产业链的各个环节，成为控制力、影响力强大的全球化公司。集成不仅是把设备、功能和信息等集成到相互关联且统一协调的系统之中，便于实现集中、高效、便利的管理，更主要的是通过平台、产品、服务的融合，逐步向专业化管理过渡，向信息化深度融合，最终完成组织者的角色转变和实现运营模式的升级。向服务集成商转型，按照全球化、产品化、客户化、精细化、社区化的思路整合资源，加大投入，推进产品集成、服务集成、客户服务集成、平台集成、营业部转型等推进全方位的一站式、一条龙服务。向专业服务商转型，把运营中某一个拥有核心能力的环节变成一个能市场化运营的公司，将原先简单的劳动密集型服务升级为高附加值的增值服务。例如，成立电子商务渠道商、行李配送服务商、空中零售支付运营商，挖掘专业的力量，为旅客提供专业的服务。向航空消费品制造商转型。把航空旅行中必需品与高科技应用相结合，生产出能提高旅客出行体验和效率的商品，把民航产品从无形产品转化为有形产品，比如推出智能行李箱和时差综合症治疗仪等高科技延伸产品。向客舱改装商转型，飞机客舱就是航空公司的生产线，客舱改装已成为最具发展前景的航空工程服务之一，拓展此项业务加强客舱内饰的工业设计，可以通过让旅客体验“空间美学、生活艺术”的文化审美内涵，从而改善产品易同质和模仿的情况。 

　　三、航空运输集团转型可采取的做法 

　　知易行难，好看难做，而要真正行动起来，作出成效，则是难上加难，否则世界上也不会只有一家迪士尼公司。在这个风云变幻、案例无穷的时代，只有投入转型的实践才是王道，只有让思想和行动同时闪光，才能让转型的利器突破成长的“天花板”。 

　　（一）围绕目标客户，把核心做到极致 

　　始终保持在动画电影界的王者之位是迪士尼公司的价值主线。现在谈航空运输集团的转型，很多人认为是不是不做航空运输改行做其他的了，其实这是一种误读。航空运输集团转型不仅不能把主业丢了，更要把核心——主业做到极限。这是因为随着信息化、网络化、移动化的快速发展，使市场销售、产品拓展、渠道建设、客户管理、航空服务带来了空前的挑战；欧美航空集团运力投放、营销重点、市场渗透、品牌传播纷纷东移亚太特别是中国航空市场，使中国航空运输集团国际化、走出去步伐面临空前的压力；供大于求、成本高企、替代竞争的“三座大山”使航空运输企业的收入增速放缓、利润大幅下滑。作为公共服务也代表的航空运输企业，既不能轻率而盲目地陷入互联网焦虑，但也不能满足现状、得过且过，不思进取、裹足不前。因此，要紧紧围绕航空运输这个核心，抓住为人们创造快速空间切换神奇体验的价值主线，不仅为消费者提供满意的空间位移产品，而是为人们提供一种全新航空生活方式。 

　　（二）围绕产业集群，把融合做到最优 

　　迪士尼公构建的四大产业集群，每一部分既相对独立完整又彼此紧密联系，共同撑起了迪士尼公司的产业王国，奠定了在世界市场的龙头地位。目前的航空运输集团在市场化改革的进程中，普遍实施了多元化战略，实现了规模经营增长、服务链条延伸、构建产业集团。但目前企业的发展定位不适应、发展规划不清晰，整体发展不均衡、以内部关联为主、产业的市场化程度整体偏低等各方面都与市场化公司差距甚远。在我国全面深化改革、民航被赋予新的定位、临空产业蓬勃发展的历史机遇面前，要紧紧抓住经济增长向消费驱动型和智慧驱动型增长转变的机会，由产业附加值低、关联度弱、产业链短的劳动密集型向收入弹性大、对相关产业波及带动作用强、具有较强竞争力的技术密集型转变，由传统为主的产业结构向发展现代服务业的产业结构转变，由各产业独自发展“块状式”向各产业相互渗透与融合的“集群式”转变，打造具有“瀑布效应”的集成式产业集团。 

　　（三）围绕客户需求，把洞察做到内核 

　　迪士尼公司的成功是文化产业的成功、商业模式的成功、品牌经营的成功，但其内核是消费者需求挖掘、人心经营、精神娱乐的成功。迪士尼公司能做到这些，是其从上到下、从内到外、从感官到体验、从认知到情感的全方位、全渠道、立体式的客户洞察体系、多层创新体系。产业链的构建来源于需求链，价值链满足的是需求链。了解旅客需求、挖掘客户需求、创造客户需求、满足客户需求的客户洞察系统是转型重点的关键。要借助各种手段，大力开展市场调查和数据收集，广泛搜集消费者的需求和偏好，建立和完善专业化、规范化、现代化的内容数据库。要结合数据信息系统，引进数据分析师、工业设计师、服务心理师等专业人才，建立数据挖掘的工具——数学模型，从无限数据中挖掘核心数据，从散乱数据中还原真实需求，推动从知数据到用数据，从查数据到养数据，让数据发挥功能，指导具体实践。要营造认真洞察需求、满足客户需求、大力实施创新的氛围，用数据创造需求，用需求拓展市场，用市场塑造品牌，赢得社会充足的认可和优秀的评价，让旅客把乘机当成一次与众不同、精细巧妙、收获满足的体验之旅、心灵之旅。 

　　俗话说，隔行如隔山，望山跑死马。虽然现实中有经验有做法可以借鉴，但是航空运输集团的转型必定是一列追赶时代、并肩时代不断向前奔驰的列车，必定是一条漫长而艰难、曲折与奋斗的路程，只有付出百分之百甚至是百分之两百的努力和奋斗，才有可能实现转型的成功，创造交通运输行业新的风景。 

　　（作者：张富伟 东航股份公司）