摘要：本文就东航国企改革中所面临的机遇，建议东航未来应采取生产经营和资本运营相结合的方式，以国有资本为基础，吸收其他资本；以民航业为核心，发展其他行业；以国有控股为基石，探索其他所有制形式。建议东航在集团公司、股份公司以及枢纽网络等三个不同层面实施三种“1+3”转型思路。 

　　一、引言 

　　当前，东航面临的最大机遇就是国企改革的机遇，东航应主动引领国企改革、率先转变，采取生产经营和资本运营相结合的方式，以国有资本为基础，吸收其他资本；以民航业为核心，发展其他行业；以国有控股为基石，探索其他所有制形式。 

　　建议东航在三个不同层面实施三种“1+3”转型思路： 

　　第一层面是以集团公司为平台，通过产业整合、资本运作等方式，整合民航产业、民航关联产业以及其他产业，形成以集团为运营平台投资三大产业的“1+3”模式，并立足于（民航）产业投资公司，积极向投资控股公司转型。 

　　第二层面是以股份公司为民航产业投资平台，以枢纽网络型航空模式为基础，通过资本运作，积极向高端航空、低成本航空、地方航空拓展的“1+3”民航商业模式。 

　　第三层面是基于股份公司枢纽网络战略，以上海作为亚太枢纽中心为核心，向北京（新机场）、昆明、西安三大枢纽拓展的枢纽港“1+3”模式。 

　　二、东航集团立足于产业投资公司向投资控股公司转型 

　　第一层面“1+3”，即集团层面，以集团为平台，对民航产业、民航关联产业、其他产业进行重新整合，立足于产业投资公司，积极向国资投资控股公司转型。 

　　东航集团应作为国有资本投资运营平台，依靠产权、股权纽带管理下属投资企业，采取市场化方式运作国有资本，应以民航业为基础，积极向民航关联产业、非关联产业拓展。基于东航现状，本着将“民航产业做强、民航关联产业做活、非关联产业做大”的原则，积极向国资投资控股公司方向努力转型。 

　　图2-1:东航集团层面投资运营平台 

　　（一）做强民航产业 

　　东航作为三大集团之一，目前飞机架数为600架左右，2015年总转量、旅客运输量，货物运输量分别为197.13亿吨公里、1.02亿人次、139.5万吨，无论是从国内来看，还是从全世界范围来看，东航整体已具备相当规模。 

　　对于民航产业东航应立足于做强，当前股份公司面临最大的问题人员多、业务杂、市场广，因此应精兵简政，一是各市场经营主体应重新划分定位，精心打造市场；二是将保障性业务从主业中剥离出来，精简业务类别；三是改变对投资公司管控模式，精练管控模式。 

　　未来民航产业应以股份公司为平台加以整合，核心市场由股份公司经营，专注打造航空枢纽网络；股份公司下设投资公司，根据细分市场的不同交由不同的投资公司去经营；股份公司对投资公司采用战略管控的模式，将股份公司从日常事务性管理下解放出来，集中精力做强主业核心市场。 

　　（二）做活民航关联产业 

　　未来东航基于为股份公司减负、提升整体经营业绩、向投资控股公司方向发展等三个方面考虑，就必须要重新整合资源，将保障性资源从股份公司剥离出来，转化为经营性资产。 

　　未来最重要的改革，就是要将这些地面保障部、综合管理部等成本中心转化为利润中心，将保障性资产转为经营性资产，将保障部门改制为自主经营、自负盈亏的经营主体，在民航快速发展过程中，充分发挥保障性资产如飞机维修能力、地面服务能力、航空港保障资源的独特作用，充分挖掘其经营获利能力。 

　　另外一部分目前已独立经营的如旅业、航食、飞培等民航关联产业，应加大扶持力度，整合各地现有资源，提升其市场竞争力，在为民航主业服务的同时，积极拓展为第三方服务。 

　　东航未来转型发展的目标是成为集成服务商，这就要求东航做好民航产业的同时提供与民航相关的服务，更关键的是将这些服务集成到一起，因此首先须将“集成服务商”这个概念落地，既要贴切航空主业，又要让消费者易于接受和理解，因此以“旅行问题解决专家”这个概念进行推广可能更为切当。 

　　东航应成立新的投资平台，以集成服务商为核心，控股、参股上述关联企业，在地面保障性资产改制过程中，可以引进机场、其他服务商参与，集成服务商也可争取品牌电商作为战略投资者。 

　　（三）做大非关联产业 

　　东航板块内非航空关联产业近几年虽然获得长足的发展，但其规模还相对较小，未来应设立非航产业投资平台，以东航金控为核心，做大金融服务产业。 

　　未来，东航应充分把握中国金融市场改革机遇以及上海自贸区金融领域改革创新的先行优势，积极拓展金融服务；以为东航提供金融服务为立足点，积极向多元化金融服务提供商拓展；成立创业投资公司，探索股权投资的东航模式。  

　　三、民航主业立足于枢纽网络型向其他模式拓展 

　　第二层面是以股份公司为平台，以枢纽网络型航空模式为基础，通过资本运作，积极向高端航空、低成本航空、地方航空拓展的民航商业模式“1+3”模式。 

　　满足中国未来民航市场发展需要，各地区、各层次不同细分市场的不同需求，采取核心市场战略一体化和其他市场战略差别化的方式，兼顾多种民航商业模式的发展需求，立足于网络枢纽型航空企业，向多种航空企业运营模式拓展。 

　　图3-1:东航股份层面航空商业模式 

　　东航股份未来的核心任务仍是集中力量发展民航主业，根据当前民航发展特点、未来民航发展需求以及国企改革方向，围绕枢纽网络型航空企业的核心战略，采取生产经营、资产运营、资本运作相结合的方式，进行资产的重新配置，吸收各种资本，撬动未来民航发展的蓝海市场。 

　　因此就股份公司层面来看，仍应集中力量在其核心市场打造航空枢纽网络，其他民航市场可根据市场重要程度成立控股或参股公司，充分吸收当地资本，争取当地政府支持。 

　　在未来的市场竞争格局中，资源对航空企业发展至关重要，在未来的竞争中，特别是利用先发优势，掌控资本资源、航线资源、旅客资源、保障资源等四大资源，这就要积极争取地方政府的支持，充分吸收地方资本以及民营的资本，配合改革要求以及市场需求，采取资产经营和资本运作相结合的方式，通过全资、控股、参股等多种方式投资成立各地本土航空企业。 

　　（一）将联航打造为国内领先的低成本航空公司 

　　随着我国社会、经济和航空运输的快速发展，民航业消费群体的大众化、平民化趋势愈加明显，三四线城市的航空需求将会明显增加，低成本航空市场极为广阔。2014年民航局出台了《民航局关于促进低成本航空发展的指导意见》，提出了多项政策和保障措施，从政策层面上优化我国低成本航空运营环境，必将推动我国低成本航空企业的进一步发展。 

　　联航目前运营波音737一种机型，又在北京南苑机场、佛山机场有自己的候机楼，在低成本航空所需的“坚持单一机型、二线机场起降、点对点飞行”等方面具有先天优势，具备了一定的规模效应。在东航分子公司当中，可考虑将属三、四线市场其他分子公司如山西分公司、江西分公司整合进去，一方面满足市场需求，迅速占领中国低成本航空市场，做强做大东航旗下的低成本航空品牌；另一方面可以起到阻击其他低成本航空公司进入自己的市场，策应东航主市场的进一步发展。 

　　（二）将上航打造成高端航空公司 

　　随着上海自贸区建设的逐渐推进，上海作为中国甚至亚太经济中心的地位将得到进一步加强，加上迪士尼乐园的启用，上海也已成为新的旅游中心。未来上海的商务旅行将持续升温，同样高端旅游消费也将持续增加，目前在旅客细分方面，存在最大问题就是无法将普通舱里高舱位旅客和低舱位旅客实行差异化服务。因此，未来上海民航市场将是日益同质化的航空产品无法满足不同层次消费需求之间的矛盾。 

　　相比较低成本航空，目前高端航空市场还是空白。东航要尽快研究成立高端航空公司，主要集中于航线高端、旅客高端、服务高端三方面，经营初期可用10架左右飞机进行改造，全部改造成头等舱或商务舱加超级经济舱布局，从东航调配管理、服务方面的最优秀人才，将上航打造作为中国民航业的高端服务的标杆，高端造势，提升东航品牌形象。 

　　当年东上重组为东航发展奠定了发展的基石，也是三大战役里极为关键的一战，也是东航能否控制上海市场、抢占战略制高点的关键一战。在兼并上航之后，上航基本已被东航整合完毕，无论是市场经营，还是生产运营，已基本融入东航，实施一体化运营。目前，东航和上航基本上是两块牌子，一个市场，一种模式，上航作为东航全资子公司，其独特性已日渐式微。 

　　但上航作为一个独立品牌、一个有资质的航空企业，东航将其保留至今，应有其考虑和战略意图。上海航空作为一个品牌，因其有上海这独特的地理名词，其内涵足以涵盖高端航空，经过几年的整合，上航基本没有任何包袱，也可进行任何形式的打造。 

　　在具体实施过程中，上航可引进战略投资者，特别是可按国企改革方向，可引进外部投资者的进入，将其改造成中国第一家高端品牌的航空企业。 

　　（三）其他分子改制为地方航空公司 

　　近几年来，随着民航业的快速发展，民航业在提升地方形象、带动地方经济等方面的作用越来越大，地方政府成立地方航空企业的积极性也越来越高。民航作为基础性产业和形象产业，各地政府在产业优化过程中加大对民航业的投入，近几年以来，许多地方已纷纷成立航空公司。 

　　在未来的竞争中，东航应利用先发优势，需争取地方政府的支持。在东航核心市场外，东航应充分发挥资本杠杆的作用，充分利用地方资源，充分把握国企改革的机遇，强固竞争对手的进入壁垒，和地方国资、民资进行合作，以各分子公司为基础，根据市场地位以及成长性的不同，成立东航控股、参股的地方航空公司。 

　　通过这些地方航空公司，东航一方面可以克服自身资本力量不足劣势，引入地方资本，满足当地民航市场需求，排除竞争对手的进入；另一方面可以从这些控股、参股这些地方航空公司开启新一轮国企改革，改变对下属投资公司的管理模式，以资本来管理下属投资公司，充分调动投资公司积极性。 

　　在具体实施过程中，对控股、参股的一些地方航空公司可探索实施混合所有制模式，做到以市场为基础、资本为纽带，通过企业董事会公开选聘经营层，按市场化要求评价考核经营层。在决策过程中，企业的所有股东，都具有平等的法律意义的权利和义务，有相对平等的主体地位。 

　　四、枢纽战略立足于上海亚太枢纽向三大枢纽延伸 

　　第三层面是基于股份公司枢纽网络战略，立足于打造上海国际枢纽网络中心，积极向北京（新机场）、昆明、西安三大枢纽布局的枢纽港“1+3”模式。 

　　图4-1:东航股份枢纽网络模式 

　　三大航目前在大型枢纽机场的势力范围已基本划分完毕，即使还在相互渗透过程之中，但已无碍大局。目前东航在枢纽机场中具有相对优势地位是上海两场、昆明、西安等四大机场，这与东航的三大枢纽机场的战略部署基本一致，同样这三大市场也是东航的核心市场。 

　　上海目标是成为亚太航空枢纽中心，基于自贸区的商务需求以及迪斯尼的旅游需求，商务需求将持续增长，同时也将告别过去上海民航“淡季不淡、旺季不旺”的尴尬处境，未来上海民航发展潜力巨大。上海两场的旅客吞吐量将已超过1亿人次，未来东航如果能够切合市场需求，强化对上海市场控制力，如果占有率达到50%以上,将是6000万人次的旅客运输量。 

　　北京新机场将在2019年投入使用，按照份额划分，东航将占到40%的时刻份额，北京新机场作为国家级项目，未来发展潜力无限。作为新机场，北京新机场在国际航空枢纽的打造方面将有着一定的优势，东航应预先谋划，一旦新机场投入使用，尽快抢占份额，将其融入东航整体枢纽战略当中，提升东航在北京地区影响力。 

　　昆明是西南枢纽中心，基于丰富的旅游资源以及靠近东南亚，落后的地面交通给民航发展带来机遇，昆明一方面是西南地区通往全国的枢纽，另一方面也是通往东南亚地区的枢纽，作为区域航空枢纽中心，未来昆明机场的旅客吞吐量将会超过7000万人次。昆明未来应作为东航的西南枢纽网络中心进行打造。 

　　西安则是西北枢纽中心，旅游资源同样丰富，地理位置距离中亚相对较近，既可以打造成西北地区枢纽，适当时候借助西部大开发的机遇可以打通往中亚的空中走廊。东航需进一步强化在西安市场的主导地位。 

　　综上所述，东航股份公司应围绕实施枢纽网络型战略，打造“1+3枢纽战略”，即打造以上海为中心枢纽，北京亚太枢纽、昆明为西南，西安为西北，集中整合核心资源，使四大枢纽之间相关协调、相互配合、相互策应，并根据不同枢纽淡旺季市场行情的不同变化，航线、时刻以及运力之间统一协调配合。 

　　前景是美好的，道路是坎坷的，在中央启动了新一轮改革、在互联网引领时代潮流、在大数据可以预测未来的大历史背景下， 只要东航抓住历史机遇，只要东航融入改革潮流，只要东航继续敢为人先，“世界一流、幸福东航”的东航梦必将早日实现。 

　　（作者：邹茂功 中国东方航空江苏有限公司）