摘要：最近，国务院下发了《关于加快发展生产性服务业促进产业结构调整升级的指导意见》，民航局《十三五规划》也提出：培育网络型航空公司与低成本航空公司共同发展的多层次、广覆盖、差异化的国际航空运输服务体系，大型网络型航空公司发挥“走出去”的主力军作用，鼓励各类航空公司拓展国际市场，积极参与国际竞争。中国民航的大型网络型航空公司可以通过成功运营低成本航空，来促进产业结构的调整与升级，这种经营模式的创新，是适应全球竞争环境的快速变化，提高网络型航空公司国际竞争力的战略选择。   

　　一、全球航空业的经营模式分析 

　　1、全球航空业几种常见的经营模式 

　　经营模式是企业在市场中增加利润的方式，即创造价值的方式。经营模式主要通过企业战略和结构的变革，重组内部资源，重构企业价值链上产生收入和成本的关键活动，满足不断变化的旅客需求，抓住市场潜在的增长机会，来提高收入和降低成本。 

　　目前，全球航空业主要有三种经营模式：一是枢纽网络型经营模式，简称网络型航空公司FC；二是低成本经营模式，简称低成本航空公司LCC；三是同时运行网络型和低成本两种经营模式，简称混合型航空公司AWA,全称是airlines-within-airlines,主要是指网络型航空公司建立低成本子公司，在公司内部同时运行网络型和低成本两种经营模式。 

　　2、网络型和低成本两种经营模式的特征和定位 

　　网络型航空和低成本航空作为两种差异比较大的经营模式，具有完全不同的特征，也有不同的战略定位。   

　　3、网络型航空为什么要建立低成本子公司 

　　网络型航空和低成本航空是两种差异比较大的经营模式，那为什么网络型航空还要在内部建立低成本子公司（AWA），同时运行两种经营模式呢？原因主要是：全球的低成本航空公司正在不断地对网络型航空的持续发展构成严重威胁，网络型航空公司通过建立低成本子公司来进行抵抗和反击，这是网络型航空公司将外部环境的挑战与两种经营模式的优势相结合，实施的一种新的竞争战略。全球的网络型航空公司建立低成本子公司已经有20年的历史，截止到2016年底，全球共有73家网络型航空公司建立了低成本子公司（AWA）。其中：有28家运营失败，现在还有36家在成功运营，目前，还有9家公司正在打算新建低成本子公司。 

　　网络型航空公司建立低成本子公司的原因主要有：(1)保护已有市场，阻止其他低成本公司进入网络型航空公司的边缘市场；(2)阻止低成本航空公司在全球的进一步扩张；(3)网络型航空公司通过重构新的经营模式，利用低成本经营模式来增加利润；(4)网络型航空公司利用低成本子公司作为竞争品牌来应对高铁冲击；(5)满足休闲旅客和价格敏感型旅客日益增长的需求；(6)吸引低收入旅客来乘坐飞机，扩大市场规模；(7)占领高端和低端两个细分市场的旅客。 

　　二、两种经营模式同时运行需要解决的问题 

　　1、欧洲低成本航空开始采用网络型特征 

　　2012年以来，欧洲一些低成本航空公司具有网络型的特征，开始采用混合经营模式。目前，欧洲有20家低成本航空公司，市场份额已经超过了35%，在一些国家可能超过了50%，欧洲低成本航空市场开始趋于成熟，有大量的低成本航空公司通过运作的灵活性，采用网络型（全服务）航空的特征，以吸引商务旅客，这是由于商务旅客对任何航空公司来说都是最能给公司创造利润的客户群，他们在内部混合运营两种经营模式，逐步发展成混合型经营模式，即同时具有低成本航空和网络型航空的特征。 

　　在欧洲20家低成本航空公司中，纯粹的低成本航空公司只有6家，主要以爱尔兰的瑞安航空Ryanair、英国的易捷航空Easyjet和BlueExpress为代表；而具有混合型经营模式的低成本航空公司有14家，主要以德国汉莎的Germanwings和法荷航的Transavia低成本子公司为代表,这说明将来低成本航空公司会像网络型航空公司那样走向混合型的特征，以同时满足商务和休闲两个细分市场，高端和低端两种旅客群体的差异需求。 

　　2、两种经营模式同时运行产生的冲突 

　　在公司内部同时运行两种经营模式会产生一些冲突,主要有：旅客首选网络型航空，主要是因为服务，首选低成本航空，主要是因为价格,但如果两种产品太类似，旅客就不好选择，并且如果沟通不足,还会容易引起旅客和员工的困惑；有些员工由于不能清晰界定两种经营模式的产品，公司的效率可能会降低；两种经营模式在面对同一细分市场的旅客时,有可能为争夺旅客而相互竞争。 

　　另外，由于低成本子公司是以直销为主，可能会降低外部合作伙伴或渠道的支持力度；对于公司内部的全服务品牌和低价品牌,如果传播太相近，可能会影响品牌价值；网络型航空建立低成本子公司，资源分散配置，有可能降低产品的创新；两种经营模式可能会争夺公司内部的资源，可能会影响公司的效率；由于两种经营模式需要不同的文化，可能会加大了公司管理和协调的难度。 

　　3、解决两种经营模式同时运行的冲突 

　　由于两种经营模式需要匹配不同的战略、不同的结构、不同的人员和不同的文化，如果在公司内部同时运行，冲突和负面影响不同程度上是存在的，关键的是如何去管理冲突和控制负面的影响。解决两种经营模式产生的冲突，可以从三个角度分别采用措施：一是市场和旅客的角度；二是产品和品牌的角度；三是协同和机制的角度。 

　　市场和旅客的角度。每种经营模式提供的产品要清晰区分，客户定位和市场定位一定要差异化，保持市场分隔，旅客比较集中的市场给枢纽航线，旅客比较分散的市场给低成本子公司；将低成本子公司经营的航线布局在还不太成熟的市场、容易细分的市场和需求还不集中的市场，比如：中国的西部，这样会减少两种经营模式同时运行的冲突；低成本子公司主要用来保护现有市场，抓住潜在市场的增长机会，扩大低收入旅客的市场，因此规模不能太大，否则对母公司的冲击就比较大。 

　　产品和品牌的角度。适当增加网络型航空和低成本子公司两种产品的透明度，使客户和员工都能解释这两种产品的差异；可以用全服务品牌和低价品牌来清晰界定两种经营模式的资源和边界，同时又共享后台的一些经营活动，比如：飞机共同采购、共同进行安全管理、共同进行网络规划、共享飞行和机务资源、共享培训设施、共同进行金融投资等等。 

　　协同和机制的角度。低成本子公司在运营上要完全独立决策，在战略上要与母公司协同一致，比如：经营航线的区域市场要协同，追求的增长路径要协同，这样清晰的战略可以避免两种经营模式的恶性竞争，增强母子公司的团队合作；两种经营模式同时运行，加大了公司资源配置和管理控制的难度，管理方式和激励机制需要创新，才能减少冲突；另外，提高母子公司协同的灵活性和快速反应能力，也可以减少两种经营模式同时运行的冲突。 

　　三、全球网络型航空公司运营低成本航空的启示 

　　1、网络型航空运营低成本子公司的失败教训 

　　到目前为止，全球网络型航空运营低成本子公司大约有28家失败的案例。比较典型的有：美国达美航空在1996年建立了低成本子公司Delta express，在2002年失败后，达美航空又在2003年建立了低成本子公司Song，但2006年又失败。美国联合航空在1994年建立了低成本子公司Shuttle,在2002年失败后，美联航又在2004年建立了低成本子公司Ted，在2009年又失败。荷兰航空在2000年建立了低成本子公司Buzz，在2004年失败。英航在1998年建立了低成本子公司Go，在2003年运营失败等。 

　　这些网络型航空公司运营低成本子公司失败的原因主要有：战略定位不清晰，尤其是旅客定位不清晰，差异化程度不够，稀释了母公司的品牌，旅客满意度下降；其次，没有严格使用单一舱位，在竞争过度的市场上运力投入过剩，低成本子公司进入休闲市场比较晚，母公司管控太多，造成低成本子公司运营上不能完全独立决策；另外，低成本子公司降低成本受到了抵制，又不能提高员工的劳动生产率，很难降低单位成本，没法形成低成本的竞争优势。 

　　2、网络型航空运营低成本子公司的成功经验 

　　目前，世界上仍然还有36家网络型航空继续在成功运营低成本子公司，其中有10家来自于欧洲，18家来自于亚太地区，美国只有美国航空（AA）在成功运营低成本子公司-美鹰航空。网络型航空成功运营低成本子公司比较经典的是：德国汉莎航空在2002年成立Germanwings低成本子公司;澳大利亚航空在2003年建立了Jetstar低成本子公司;法荷航在2003年建立了Transavia低成本子公司；新加坡航空在2004年开始成立了三家低成本子公司（Tiger,Scoot和Jetstar Asia）；这些成功的低成本子公司中，德国汉莎Germanwings的平均产出在全球是最高的，其次是澳航的Jetstar。 

　　这些网络型航空公司运营低成本子公司成功的原因主要有：（1）战略定位非常清晰，低成本子公司与母公司保持一定的差异化；（2）母公司领导能力比较强，与低成本子公司的战略协同比较有效；（3）低成本子公司在经营上完全独立决策，母公司很少过多的管控；（4）低成本子公司通常都先进入市场，采用先发优势，取得低端市场的领导地位；（5）低成本子公司没有偏离完全的低成本航空公司的经营模式，一般都追求比其它低成本航空公司更低的成本和更高的效率。 

　　3、未来一些网络型航空准备新建低成本子公司 

　　目前，有9家网络型航空公司正在建立低成本子公司。其中：加拿大航空正在筹划新建低成本子公司；法航除了与荷航运营Transavia低成本子公司外，由于近两年在法国市场上受到了瑞安低成本航空和Easyjet低成本航空的不断渗透，2013年，这两家低成本航空对法航航线的渗透率达到了23%，所以法航也正在筹划新建一家属于自己的低成本子公司；德国汉莎航空由于受益于德国之翼Germanwings低成本子公司在欧洲的成功，准备运营第二家全资的低成本子公司-欧洲之翼；俄罗斯航空准备新建低成本子公司；芬兰航空也准备新建低成本子公司等。未来，可能还有更多的网络型航空公司采用混合型的经营模式，建立低成本子公司或远程低成本子公司。 

　　四、如何确保网络型航空公司成功运营低成本航空 

　　网络型航空公司如果要同时运营网络型和低成本两种经营模式，要确保运营的成功，一般要重点关注以下几个问题： 

　　1、战略定位要非常清晰。低成本子公司提供的产品要与网络型产品清晰区分，要进行清晰的战略定位，使母子公司保持差异化，对于两种不同的市场，要提供两种不同的产品，同时要增强这两种产品的透明度，使旅客和员工都能清楚解释两种产品的差异。还需要用低成本品牌和网络型品牌来清晰界定两种经营模式的边界和资源，但要共享后台的一些经营活动。比如说：飞机采购、网络规划、安全管理、培训设施、金融投资等等。 

　　2、市场分隔要进行差异化。网络型航空的市场定位是以公、商务市场为主，以休闲、旅游市场为辅，重点满足高收入旅客和价格不太敏感型旅客的需求；低成本子公司市场定位是以休闲、旅游市场为主，以商务市场为辅，重点满足低收入旅客和价格敏感型旅客的需求。这样既可以保护现有的市场，又可以占领市场的两端，同时满足高端和低端的旅客需求。 

　　3、航线网络的结构性布局。中转航线和直达航线要按照旅客中转服务差异和中转时间成本，选择一些中转航线由网络型航空来运营，直达航线由低成本子公司来运营；将旅客比较集中的航线市场和不容易细分的市场由网络型航空经营；将旅客比较分散的航线市场、不太成熟和容易细分的市场都转移给低成本子公司来经营；在网络型航空的边缘航线（中转航线的直达航段）用低成本子公司来阻止其它低成本航空公司的进入，同时应对高铁的竞争。 

　　4、独立决策与战略协同。低成本子公司在战略层面要与网络型航空协同一致，网络型航空作为母公司与低成本子公司战略协同要坚决果断，比如：经营航线的区域市场必须协同，追求的增长路径必须协同等；低成本子公司除了与网络型航空在战略上协同外，日常经营上要完全独立决策，这样就可以避免两种经营模式的恶性竞争，增强网络型航空与低成本子公司的团队合作；同时也要强化网络型航空和低成本子公司战略协同的灵活性和快速反应，降低两种经营模式同时运行产生的冲突程度。 

　　5、低成本的规模不能太大。网络型航空建立低成本子公司目的之一是保护现有的市场和抓住市场增长的机会，因此低成本子公司的规模不能太大，规模太大对母公司的负面影响就越大，参照汉莎航空Germanwings和澳航Jetstar的成功经验，对低成本子公司来说一般50架飞机的规模就可以，如果市场增长比较快，网络型航空还可以再建立一家新的低成本子公司来满足市场增长的需求。 

　　6、按纯粹的低成本来运营。低成本子公司不能偏离完全的低成本航空经营模式的特征，低成本子公司要追求比完全的低成本航空公司更低的成本和更高的效率。由于两种经营模式同时运行，加大了网络型航空的资源配置和管理控制的难度，网络型航空需要进行管理方式和激励机制的创新，这样可以确保两种经营模式同时运营的成功性。 

　　7、把低成本作为竞争品牌。网络型航空要把低成本子公司作为竞争品牌，应对低成本航空公司进入的激烈竞争，抢夺价格敏感型旅客的市场；网络型航空还可以让低成本子公司先进入一些新的市场，尤其是国内的二、三线市场，采用先发优势，取得低端市场的领导地位；网络型航空还可以把低成本子公司作为创新实验基地，提高网络型航空的持续创新能力，建立新的竞争优势。如：职业经理人的试点、电子商务的创新、附属收费项目的试点、员工持股试点、激励与约束机制的创新试点等等。 

　　 （作者：李实萍 中国南方航空集团公司）