摘要：近年来，国有大型机场企业纷纷走上了企业改革之路。本文结合上海浦东国际机场的企业改革实践，就国有大型机场企业如何解放思想、进行机制体制改革创新，提出了若干思考和建议。 

　　党的十八届三中全会后，新一轮中国民航改革不断深入。尤其是民航局《关于进一步深化民航改革工作的意见》（以下简称《深化改革意见》）的颁布，掀起了全国民航企业改革的一轮新高潮。作为民航产业的重要环节，机场企业尤其是国有大型机场企业同样面临着长期以来存在的“压力不足，动力缺失，活力有限”的问题，固有机制体制的束缚桎梏了企业的进一步发展。正如《深化改革意见》提出的改革总体思路，机场企业也必须通过体制机制的改革，激发企业发展活力，释放企业发展动力，向机场企业广大员工传导压力，最大限度地发挥企业各级管理者和广大员工的原生动力。笔者近年来一直参与上海国际机场股份有限公司的企业改革实践，就类似上海浦东国际机场这样大型国有控股机场企业的改革谈些心得体会。 

　　我们认为，国有机场企业深化改革，关键一点要最大限度调动所属企业尤其是管理团队的积极性，实现权责利一致，按照“分类管理”思想，建立更科学、合理的考核评估标准和体系。要建立相配套的激励奖惩制度，用工用人制度。要引入更为灵活的市场竞争机制，让机场下属单位参与市场竞争，发挥各单位的内生动力和活力。 

　　一、理顺机场企业下属单位的业务界面，强化“区域化管理和专业化”的运行模式。 

　　浦东国际机场拥有两座航站楼、四条跑道，同时正进行包括卫星厅在内的三期工程建设。面对庞大的运行管理范围，我们一直以来实行了“区域化管理和专业化支持”的运行模式。“区域化管理”就是以飞行区管理部、航站区管理部、场区保障部为三大区域管理主体，对应管理飞行区、航站区和场区三大核心区域。具体而言，飞行区管理部负责航空器活动区域的管理，并在紧急情况下代表机场当局负责应急救援指挥工作；航站区管理部负责旅客候机区域的管理，确保航站楼运行正常有序；场区保障部负责场区内的综合保障业务，包括场区道路的绿化、保洁、物业、防汛、市政设施维护等业务。“专业化支持”就是专业支持单位负责对区域化管理主体提供技术支持，确保三大区域的正常运行。具体而言，消防急救保障部提供消防、急救、卫生防疫等保障服务；机电信息保障部提供登机桥、电梯、行李转盘、自动步道、各类通信信息系统等保障服务；能源保障部提供能源供应和水电空调暖通等保障服务；安检护卫保障部提供客货行邮安检和护卫监控保障服务。 

　　这套运行管理体系在浦东机场的运行中发挥了巨大作用，但是由于以往区域管理主体和专业支持单位在资产所属、业务管理界面等方面存在界面交叉错位的情况，导致区域管理主体作用还不明显、地位还不突出、管理权威不够。在深化公司企业改革过程中，我们首先就集中精力按照业务发生地原则和业务发生前后顺序、逻辑顺序，梳理清楚三大区域内的业务链和业务项目明细。其次，按照“提高管理效率和效益，发挥资源一体化优势，明晰各单位业务管理界面，使业务流程更清晰合理”的总体要求，对公司业务界面进行调整。 

　　在业务界面梳理调整中，我们遵循以下基本原则：一是坚持和强化“区域化管理和专业化支持”的运行管理模式，在业务和管理界面设置中，进一步突出三大区域管理主体的职责，区域管理主体对本区域所有单位有绝对的管理权威，并同时承担安全服务等主体职责。二是按照“合并同类项原则”，不同单位从事同性质运行保障服务或管理同性质的资源，全部合并归并入一家单位管理。三是对以往业务界面模糊或有交叉的环节，进行重点梳理，防止出现业务界面的真空或重叠。 

　　在业务界面调整的同时，我们对业务所对应的资产进行了重新划拨调整。三大区域管理单位设定为重资产单位，按照属地化原则，将分属在各区域的资产，全部归集到三大区域管理主体。专业支持单位剥离资产，设定为轻资产单位。专业支持单位使用区域管理单位资产及其它资源的，应内部结算支付租赁（使用）费用。专业支持单位向区域管理单位提供各类保障服务的，应内部结算收取保障费用。 

　　通过业务和资产界面重新调整，不管是对于承担了区域安全服务保障责任的管理主体还是对其进行专业支持的单位，均明确责权利，按照市场化原则操作。不仅强化了区域管理主体的作用，提高了管理效率，而且也传递了压力、激发了活力、释放了动力。同时，也为下一步全面推进划小核算单位工作，创造了基本条件。 

　　二、推进全方位的划小核算单位工作，为科学合理评估经营业绩提供准确依据。 

　　“划小核算单位”是一个经济成本核算的概念，它的本质就是确定更小责任单位的具体成本，以更小的单位为管理对象。在我们的企业改革实践过程中，“划小核算单位”被赋予了新的内涵，不仅是将公司下属各单位作为独立核算单位，进行核算考核，下属各单位又层层分解，以各个业务项目、各个业务科室单位作为核算单位，进行核算考核。在核算过程中，在前述业务和资产界面划分清晰的基础上，我们力推全收入、全成本核算，建立成本与收益相匹配的核算体系，真实完整地反映各责任主体的财务状况和经营业绩，为内部经济责任考核机制的建立、激励方案的优化提供依据。 

　　长期以来，虽然公司每年对下属各单位都有经营考核指标，但是它只局限于各单位财务账面数据，收入和成本并不完整，由于都是账面上的数字，对于各个单位并未形成经营压力。以收入为例，民航159号收费文件中确定的航空性主营收入均由公司总部财务部门直接向航空公司开账结算，但是其中的具体业务均由下属单位完成，因此在全收入核算条件下，公司制订了《收入划分总体方案》，将起降费收入归入飞行区管理部，将旅客服务费收入归入航站区管理部，将安检费收入归入安检护卫保障部，将登机桥停靠收入归入机电通信保障部。与集团公司下属贵宾公司结算的收入也归入航站区管理部。以成本为例，在全成本核算条件下，公司制订了《成本归集总体方案》，将与集团公司相关的土地和建筑物的租赁成本全部相应分摊到三大区域管理主体。 

　　划小核算单位工作最为复杂的工作是内部资源占用和服务保障的清查和结算。专业支持单位、经营类单位（如商业经营分公司、餐饮公司等）占用三大区域主体各类资源的，应签署内部资源租赁（使用）协议，支付内部资源租赁（使用）费。专业支持单位向三大区域主体提供各类保障服务的，应签署内部保障服务协议，收取保障服务费用。除此外，对于盈利能力特别强的经营类单位如商业经营分公司，公司本部还按照一定比例向其收取特许经营权费。公司建立了一整套内部结算价格体系，对于资源类项目参照市场对外价格，对于保障服务类项目按照成本定价法并进行了一定比例的管理加成。 

　　公司本部划拨和分摊给下属各单位的收入和成本，以及内部单位间产生的收入和成本全部计入各单位的原财务账表，由此就形成了一套 “全收入和全成本”模式下、能完整反映各单位经营业绩的财务报表。全方位推行划小核算工作是企业改革的重要步骤，对于企业管理来说具有重要的现实意义，它对于衡量各单位工作成效，为下一步优化绩效考核，建立相应的激励奖惩制度奠定了重要基础。 

　　三、引入“分类管理”思想和“契约化管理”思想，建立相配套的分类管控模式和激励考核机制。 

　　机场公司下属各单位业务类别各有特征，业务目标不同，以一刀切的管理模式进行管理，无法有效实现管理目标。公司按照民航局整体改革中提出的“坚持整体推进与分类实施相结合”的基本原则，一直尝试在改革中引入分类管理思想，区分业务类别，通过对各业务单位设定差异化发展目标和指标，实施差异化管控方式，采取差异化考核和激励模式，进一步传导压力、激发压力、释放活力，提升管理效率和经营效益，确保公司战略目标的实现。 

　　我们在推行分类管理中，坚持了“差异化管理、分层管理、权责一致、目标导向”四个基本原则，按照公司的发展定位和下属单位的业务特性，尤其是以有无市场竞争和是否盈利作为分类的标准，将公司下属各单位分为保障类、经营类和保障经营类三类单位，施以不同的管理考核模式。其中保障类单位以实现机场安全、运行保障功能为主要目标，严格控制运行成本、强化保障任务目标导向，提升运营保障服务能力和水平。经营类单位以价值创造和实现经营效益为主要目标，兼顾运营服务品质提升，确保经营效益实现，充分挖掘经营资源的价值潜力，增强市场竞争能力。保障经营类单位则兼顾该单位中的经营性项目的效益实现，寻求运行保障和经营创收的平衡。 

　　按照以上分类方法，飞行区管理部、航站区管理部、场区保障部三大区域管理主体以及安检护卫保障部、消防急救保障部、能源保障部、场区保障部等专业支持单位为保障类单位。商业经营分公司、候机楼餐饮公司、内资广告公司为经营类单位；场区管理部、机电通信保障部为保障经营类单位。 

　　在确定各单位性质后，公司对下属不同性质的各单位实行不同的管控模式，出台相关分类管理实施细则，赋予各单位在日常经营活动、内部用人和薪酬分配上不同的权力，通过任期管理，按照业务指标完成情况进行考核，并实现奖惩兑现。 

　　在日常经营管理方面，对于预算管理、资金管理、固定资产投资计划和固定资产采购、资源定价、资产处置、科研投入、对外投资等多个业务经营领域，不同属性的单位实行不同的管控模式。在内部人事管理方面，对于内部用人、内部薪酬制度分配实行不同的管理方式。 

　　这里需要特别强调的是，公司对分类单位的经营者管理也实行了一整套改革创新举措。首先，在选拔用人方面，保障类单位经营管理者选拔任用以组织推荐为主，以竞争上岗方式为补充；而经营类单位经营管理者选拔任用以竞争上岗方式为主，同时试行行政正职提名制，由行政正职组建经营班子。其次，对经营类单位经营管理者实行契约化任期管理，签订岗位任期合约，设定任期目标、年度目标及过程关键指标，进行业绩考核。（契约化管理将另文专门介绍）其三，对分类单位的经营管理者实行不同年度薪酬制度。保障类单位经营管理者采用“基本年薪+年度绩效薪酬+专项奖励”的年薪组合包。经营类单位经营管理者采用“基本年薪+预发年度绩效薪酬+任期清算薪酬”的年薪组合包。分类管理模式，在很大程度上激发了各单位经营管理者和经营管理团队的内在动力。 

　　上海国际机场有限公司公司近年来在企业改革中进行了大量有益的尝试。除了上文所提的“区域化管理、专业化支持”的运行模式、划小核算单位、分类管理、契约化管理等创新做法外，我们还尝试在薪酬制度改革、用工制度改革等方面进行了改革创新。在具体经营业务项目上，我们摆脱传统机制体制桎梏，大力引入市场化竞争机制。由于本文篇幅限制，这些改革举措将另文介绍。我们相信，通过持之以恒地深入将企业改革推向纵深，通过体制机制的改革创新，我们一定能传递压力、激发活力、释放动力，弥补以前企业存在的制度缺失，向着浦东机场“市场化、专业化、国际化”的目标努力前行。（周咏 上海国际机场股份有限公司）