构建机场（集团）人才管理体系
摘要：人才不仅是我国经济社会发展的第一资源，也是民航发展的第一资源，是行业发展的先决条件。我国机场（集团）想要在竞争激烈的国际舞台中谋求生存和发展，必须有充足的人才资本做支撑。目前，我国机场（集团）对人才管理的内涵把握不准，人才管理基础工作薄弱，急需提升人才管理能力。从创建与组织战略相匹配的人才管理体系的角度，本文从理念、流程、框架以及行动等方面构建了与机场（集团）战略发展相协同的人才管理体系，对于提升人力资源战略性、加快人才管理转型具有参考意义。
航空交通需求量预测展开时受许多重大不确定因素的影响，但从民航发展规律来看，航空交通实际流量与国家（地区）生产总值相关。
根据民航总局近年来发布的行业发展统计公报，2014年、2015年、2016年的运输总周转量环比增长率分别为11.4%、13.8%、12.8%，平均增长率为12.67%，均高于GDP增速。据《民航十三五规划》预测，到2020年航空旅客运输量达到7.2亿人次，年均增长10.4%。这意味着，我国消费结构不断升级，旅客出行方式的转变使得我国民航客运将迎来持续增长，人均乘机次数随之增加。
根据《民航强国战略》和《国家人口发展规划》发展目标，到2030年我国航空运输人均出行次数将达到1，人口规模将达到14.5亿人，合计2030年我国航空运输量将达到14.5亿人次，年均增长达7.25%。可见，未来我国航空运输总体将保持较快增长趋势。
利用“五力模型”从“进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力、竞争者之间的竞争”五项要素方面进行分析，民用机场的现状及发展趋势为：
1.机场的市场辐射范围相互之间交叉，机场之间存在重叠的竞争区间。
2.机场建设密度的不断提高，导致个别机场市场垄断区域缩小。
3.机场属地化后，机场的业务延伸性远不如航空公司，在与航空公司的关系中主动权较弱。
4.交通格局改变，动车、高铁、高速公路等基础设施改变了时空和成本的相对构成，竞争进一步加剧。
5.区域经济的差异性导致地方政府对流量经济的追求产生差异，机场规模的差距在地方财税补贴优惠等方式中逐渐拉大。
6.低成本航空的发展，开发了更加广阔的市场空间，改变了对航空出行的需求结构和机场运营组合模式。
7.马太效应的波及，导致机场的航班密度、快捷程度、吸纳能力、经济收益呈两极分化。
8.科技创新竞争激烈、世界一体化进程加快，民航业的资源要素国际化日趋自由，机场的发展受到境外机场的区域竞争。
（三）机场（集团）形成的主要竞争格局。
从我国民航保持的增速以及民用机场发展的趋势来看，高速的增长意味着民航从业人员工作量的增大，对应的航空专业人才的缺口将逐步加大，行业的竞争逐渐演变为人才之间的竞争。根据2014年9月波音公司公布的数据显示，2014-2033年，中国将新增大中型飞机6020架，占全球的17%。目前，国际民航平均的人机比是80:1，而我国民航的比例为120-150:1。这一数据说明，一方面，我国民航的人工效率较低；另一方面，我国民航面临更大的民航专业人才缺口。以国际民航水平计算，未来20年，我国需要民航类人才约24万人；以我国的民航水平计算，则需要48万人。在未来很长一段时间内，我国民航人才都将处于短缺状态。
从机场（集团）目前价值链来看，第一阶段以规模经济为中心，围绕发展航空主业与专业化，通过客、货流量规模的聚集，扩展在资金、人才、技术、品牌、市场影响力、区域价值等；第二阶段以成长经济为中心，围绕开发航空辅业与相关多元化，随着航空主业流客货流量的增加，配套业务需求规模和开发价值逐渐增加；第三阶段以多元化经济为中心，围绕跨产业发展与无关多元化，弥补区域性、单一性产业的收入规模，从外生性经营拉动机场发展。
在多元化经济阶段，机场（集团）除面临航空主业的民航行业人才急缺外，还将面临航空辅业、非航业务的其他人才资源缺口库，尤其是管理型人才。
（四）航空专业人才的供给、需求现状。
与欧洲单一天空空中交通管理研究和美国的下一代航空运输系统不同，亚太地区由于缺乏改进措施和系统，未来将成为空中交通管制人才需求最大的地区。据国际民航组织的预测，2030年亚太地区的飞机起降架次将达1637.9万，空中交通管制员人数总需求达4.42万，该类人才短缺严重。国际民航组织希望通过航空技术的提高，引入先进的高度自动化空中交通管制系统，从空中交通管制向空中交通管理转变，解决空管人员的短缺问题。
从国内空中交通管制人才的供给情况来看，国内仅南京航空航天大学、中国民航大学、中国民用航空飞行学院三所高等院校具备空中交通管制专业学生的培养资格，每年大约有2000名左右空中交通管制专业毕业生进入行业。
可见，空中交通管制专业人才的短缺不仅是困扰国际民航的问题，也是困扰并制约机场（集团）航空主业发展的重要关键因素。因此，做好航空专业技术短缺人才的招聘、储备、培养和保留，应对持续增长的航空市场需求是机场（集团）面临的艰巨任务。如果在缓解人力资源方面效果甚微，那么因人才流失或匮乏导致的发展就越发严重。
（五）寻求环境支撑，打破资源瓶颈。
美国空域管理采取战时体系、非战时体系的管理体制。在非战时体系时期，美国的空域由空管统筹负责民航、军航。欧洲空域管理采取空中交通管理程序一体化管理体制，军航、民航灵活使用空域资源。与美国、欧洲不同，我国采取的空域管理体制是单一的战时体系管理体制，国内可用空域仅为20%。
从《2016年全国民航航班运行效率报告》来看，国内繁忙航段非常集中，这说明空域管制是制约我国民航保持高速增长的最主要障碍。机场（集团）要在航空主业方面发挥规模经济优势，通过客货流量扩大国内市场规模的空间较小。
要突破规模经济发展的瓶颈，继续提升客货流量这条机场（集团）的生命线，实施走出去的国际化战略是关键。一是从政治军事方面看，朝鲜半岛局势紧张，美国加紧在韩国部署萨德反导系统，对东北、华北等地区造成严重影响，“东出”的国际航线进一步受到威胁；二是从社会稳定方面看，西亚、东欧政局动荡，连续发生民航客机被击落事件，原本具备地理优势的欧亚大陆通道反而成为具有严重飞行安全隐患的地带；三是从政治经济方面看，国家大力推进“一带一路”战略，主动融入和服务“一带一路”战略，加快海外机场BOT模式研究，以东南亚、南亚、西亚等地区的机场建设、运营为依托，构建安全的空中航线网络，打造世界级的机场集群。
人才管理是一项以人才为核心，关注人才和人才给组织带来的价值，确保组织拥有足够数量和质量的人才，满足组织目前和未来的业务发展及其优先顺序需求的业务流程。人才管理是组织的战略伙伴与组织变革的推动者，战略属性度高，是人力资源管理的一个旁支。人才管理的技术包括：能力技术、评鉴技术、发展技术；人才管理的体系包括：招募选才、培训、领导发展、绩效管理、晋升任用、人才梯队。
人力资源管理是一项以组织职能为核心，关注人数、成本，注重资源与效率的业务流程。人力资源管理是组织职能运行与支撑的基础，共包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理六大模块。
表1 人才管理与人力资源管理
2008年金融危机对民航业的冲击，促使机场（集团）开始思考如何去建立并实施一套人才管理体系，从而在“人才争夺战”中脱颖而出。在此阶段，素质模型、人才评价、领导力开发、学习管理、以及员工继任等技术快速发展，机场（集团）开始从“事务化的人力资源管理”逐步向“专业化的人才管理”发生分化。但是，缺乏人才管理的理念，使得各式各样的技术难以形成系统化的人才管理体系，人才管理仍处在初级阶段。
表2 人才管理发展阶段
1.在人才规划和人才管控方面，人才的界定和分类标准不够清晰，人才规划目标不够明确和精准，人才发展实施路径混乱；人才发展缺乏政策、制度、标准管控与协同，缺乏应对多区域、多领域分支机构的分层分类管控设计。
2.在岗位管理和人才激励方面，职位种类划分粗细不一，任职标准不规范，能力标准缺失，岗位制度修修补补，存在惯性管理行为；薪酬结构条目过多或过少，薪酬区间设计不合理，价值激励作用被稀释。
3.在人才评鉴、培养和配置任用方面，绩效考核未能实现层层分解，绩效管理重结果轻流程，能力评鉴缺失，人才管理核心技术不足，人才发展理念缺失；培养与战略对接、体系搭建、管理统筹、项目开发的关系处理不当，人才培养的定位不清；技术人才横纵向发展通道不畅，经营管理、专业技术人才发展天花板现象普遍。
4.在人才理念和配套平台方面，人才发展价值准则未能显著地落实于人才发展的价值区分中；缺乏人才管理信息平台，人才管理信息化水平低，在影响人才发展、人才功能发挥的同时，也降低了人才管理效率。
（三）尚未建立动态的人才评鉴机制，人才管理决策缺乏能力资料支撑。
人才资料分为人事资料、能力评鉴资料。人事资料仅能作为海选人才的门槛条件使用，而能力评鉴资料可以预测候选人未来的绩效表现，成为人才决策的重要依据。
机场（集团）尚未建立动态的人才评鉴机制，没有将人才能力评鉴作为日常性工作，缺乏所属人才的动态能力资料，无法掌握人才尤其是某些需要选拔任用岗位的候选人的能力情况。在晋升任用的问题上，有时无法充分解释候选人的任用风险与绩效问题。
表3 人事资料与能力评鉴资料
（四）人才管理的权责体系不清，人才管理的业务流程运行不畅。
人才管理的实施主体是人才管理部门与其他相关部门，人力资源管理的实施主体是人力资源部门。由于机场（集团）多为金字塔式科层制组织结构，强调的是部门与岗位的职责和权限。人力资源管理可以较好地适应这种模式，而人才管理是链条式的流程活动，强调贯穿整个过程，人才管理活动必然会打乱这种直线职能的模式，从而产生管理上的矛盾。
机场（集团）主要采用项目的形式推行人才管理，人才管理的组织运行体系职能分散，人才发展路径不清晰，一是缺乏持续的管理流程，二是缺乏标准化的决策流程，三是缺乏专业队伍负责人才管理流程的推进与改善，四是缺乏整合的信息决策结构，导致招募选才体系、培训体系、领导发展体系、绩效管理体系、晋升任用体系、人才梯队体系六大体系无法协同开展。
三、人才管理体系发展的实施路径
1.机场（集团）董事会层面建立人才评价与发展委员会，经营管理层面建立人才管理委员会，公司一把手亲自挂帅统筹推进人才工作。先期通过成立领导小组办公室，聚合人才管理的职能部门与人才形成的业务部门，建立协同决策机制，做实人才专业委员会。
2.整合内部人才管理机构，明确人才评价与发展专业团队的职责界面，进一步加强内部测评师等人才管理专业人才队伍的建设，形成专门的人才管理团队负责推动机场（集团）的人才管理策略，将人才发展形成持续的管理流程，形成一个完整的人才管理体系，支撑机场（集团）的战略发展。
（二）搭建人才管理框架，形成动态评鉴人才机制。
1.人才管理框架主要由六项体系、三项技术构成。六项体系是人才管理的主体，包括招募选才体系、培训体系、领导发展体系、绩效管理体系、晋升任用体系、人才梯队体系。三项技术是贯穿人才管理的核心，包括：能力技术、评鉴技术、发展技术。
表4 人才管理框架
2.人才管理活动中最重要的环节是选拔人才，定期组织开展批量的人才评鉴，形成人才的动态资料库。将人事资料与能力评鉴资料结合，用于人才管理中的人才决策分析、比对风险分析，有效提升人才管理效率，形成能力评鉴的决策流程。
在人事资料方面，利用人事档案审核技术核查被评价人的“三龄”年龄、党龄、工龄（司龄），“两历”学历、工作经历，通过履历分析技术对被评价人的个人背景、工作与生活经历进行分析，判断其对未来岗位的适应性，为能力评鉴打下基础。
在能力资料方面，利用心理学、测评技术等方法，通过内部测评师队伍，依据任职资格、胜任素质模型、领导力模型等标准，对所有人才进行能力评鉴，挖掘被测者的行为模式、个性、动力、工作历练等内容。
人才评价与发展委员会、人才管理委员会等人才专业委员会定期召开开放式的人才盘点会，对人才的能力、业绩进行评价，并对所有被盘点人才形成九宫格分析图进行分析，以此进行组织诊断，制定改善的行动计划。
1.能力评价。评价人才与现任岗位的胜任情况，包含领导力、专业知识和技能、工作态度、行为等，识别人才的个人能力优势和待发展维度。
2.业绩评价。以人才近三年的绩效成绩为依据，由其上级领导进行业绩指标评价，并按照优秀、合格、不合格三个等级进行排序。
3.判断潜力。依据人才管理职能机构提供的能力评鉴资料，结合人才的工作实绩，判定其成长因素，判断人才的个性特质。
4.充分讨论。人才的上级领导判断被评价人的优势项、待发展项，并判断其离职风险、对部门业务的影响、内部调动可行性等问题。
5.确认九宫格位置。依据能力评价、业绩评价、潜力判断结果，通过充分讨论后将评价结果体现在九宫格对应的格子。
表5 九宫格人才分布
建立人才发展通道，牵引优秀员工在擅长的领域追求卓越、不断精深，形成在核心业务能力上长期聚焦和持续积累的氛围和组织行为，形成管理和专业/技术两条职业发展通道。
结合人才发展通道，构建与工程建设、机场运营、商业投资相应的胜任素质模型，创建以组织目标与使命为导向形成的绩效管理体系，创建以职位、流程以及组织为基础的评价体系，创建以任职资格、素质模型为核心的评价体系。
1.建立职族。
根据目前大型机场（集团）的航空主业、航空辅业、非航业务进行分类，可以将业务划分为机场建设、商业投资、机场运营三大板块，围绕经营管理主线，建立工程建设族、商业投资族、专业运营族、经营管理族四类。
表6 机场（集团）的职族设计
2.划分职级。
表7 机场（集团）的职族、职级设计
3.划分职等。
表8 机场（集团）的职族、职级与职等设计
四、结语
人才管理不是一项孤立、简单的工作，而是一项复杂的系统工程。人才管理体系的构建，不仅需要多学科作为理论支撑，同时也需要大量的实践参与。本文从机场（集团）战略环境分析出发，诊断了机场（集团）在人才管理上存在的问题，从理念、流程、框架、行动等方面针对人才管理体系的构建提出了一些意见，一定程度上可为机场（集团）构建人才管理体系提供参考。
参考文献：
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