摘要：我国民航企业当前都面临国际化进程的问题，本文从认识企业国际化问题为切入点，构建了三维的战略模式，提出了战略控制的相应措施。 

　　在《中国民用航空第十三个五年规划》中，“国际”一词被提及67次，强调了要不断提高我国民航的国际竞争力和国际影响力，更加突出创新能力。这是民航强国战略的总指挥——中国民航总局发出的民航产业国际化的信号。 

　　民航产业本身就带有国际化的属性，然而国际化的主体可以是国家，也可以是企业。目前，国际化的行为主体由国家向企业转变已成为事实，企业已成为国际化的主角。从这点来看，民航企业国际化，是以民航企业为主体的活动，只与民航企业的国际经济活动有关，并不包括国家的经济活动。因此，如果解决不了这种认知障碍，那我国民航企业在国际化进程上会出现“南辕北辙”、“事倍功半”的问题。 

　　一、企业国际化与国际化企业 

　　（一）企业国际化。 

　　传统观点认为，企业国际化具有地理概念上的跨国性特点，传统意义上的企业国际化主要是指企业跨国界的、或具体或抽象的经营活动。 

　　现代观点认为，随着经济全球化的发展，市场、生产的全球化使各国经济相互依赖的程度大大提高，地理概念上的跨国性不再成为国际化经营活动的掣肘。现代意义上的企业国际化主要是指企业在商品、服务、技术、资本、管理技能等跨国界的转移。 

　　企业国际化是衡量企业国际化程度的标准：一是衡量企业业务跨国的数量、业务跨国的地理距离、业务跨国的心理距离。上述数值越大，国际化程度越高；二是衡量企业在海外创造价值的方式、创造价值的数量与质量。上述数值越大，国际化程度就越高；三是衡量企业经营的整体联动性、企业经营的决策协同性、企业经营的资源共享性。上述数值越大，国际化程度就越高。 

　　（二）国际化企业。 

　　国际化企业是企业国际化的结果或阶段发展的结果。国际化企业具有五个基本特征：一是业务活动在数量上和质量上具有国际（跨国）性；二是海外业务活动具有持续性；三是海外业务与国内业务具有整体协同性；四是海外战略与母公司战略具有统一性；五是海外子公司与母公司的资源共享具有充分性。 

　　国际化企业是衡量企业国际化结果的标准，解决的是企业国际化评价的问题。但这种评价标准是相对的，结果是动态的。这种结果一般呈现为企业的国际化属性，包括：国际企业、多国企业、全球企业、跨国企业。 

　　表1  国际化企业的发展程度 

　　通过企业国际化与国际化企业两个概念的研究分析，我们可以得到结论：民航企业国际化，就是不断提高民航企业国际竞争力的过程；国际化民航企业，就是民航企业国际竞争力不断提高所反映的、国际影响力提高的状态或结果。 

　　二、我国民航企业所处的国际化环境 

　　（一）竞争优势与机会。 

　　1.国家层面。民航企业是实施全球政治、经济、外交战略的重要资源，逐渐成为一种新型的国家文化传播交流通道。民航强国战略的实施，更加体现了我国强大的民航实力和综合国力，是我国与其他国家发展双边关系及多边关系的重要纽带，有效提升我国在国际社会中的地位和形象，民航企业在国家发展中的战略地位日益凸显。 

　　2.经济层面。随着“一带一路”战略合作深入推进，基础设施建设和对外经贸合作全面推进，中国与亚欧国家之间政策、设施、贸易、资金等要素间的互联互通，巨大的人员和商贸物流往来，为我国民航企业走出去参与国际竞争创造了历史机遇。民航以快捷快速高效的特点，使得空中丝绸之路必然成为优化我国开放经济发展空间格局的加速器，这将积极促进国际民航服务建设、管理、标准等领域的多方位国际合作，加速我国民航企业“走出去”的步伐。 

　　3.工业层面。C919民航客机试飞成功，意味着我国航空装备制造水平进入了新阶段，是我国民航业发展历程的重要里程碑。一方面，打破了波音与空客对民航客机市场的垄断，未来将形成民航客机市场三足鼎立的局面；另一方面，攻破了航空装备制造的技术壁垒，进一步加强我国民航在国际民航事务中的谈判筹码与话语权。 

　　4.市场层面。截至2016年底，我国已与全球其他国家和地区签订120个双边航空运输协定。国内航空公司开通了至57个国家153个城市的近800条国际航线，通航“一带一路”国家43个。国内承运人市场份额大幅提升，国际市场客运份额由43%到突破50%，市场竞争力显著提升。2016年冬春航季国内承运人在国际市场的航班量占比达到60%。随着我国对外开放新战略的深入实施，中国民航在推动“一带一路”战略建设中发挥战略支撑作用，航空运输发展逐渐驶入快车道，我国民航国际化进程将进一步推进，国际竞争力将进一步增强，国际化趋势成为常态化趋势。 

　　（二）竞争弱势与威胁。 

　　1.国际化刚刚起步。我国总体上处于工业化中期向工业化后期发展的阶段，民航业发展迅速，但航空设备制造、航线网络覆盖、枢纽机场建设、航空市场牵引、运输服务和市场份额拓展等能力相对处于弱势。我国民航企业侧重于产品层面（运输服务）的国际化、资本层面的国际化、战略联盟的国际化等，在技术层面、管理技能层面这两个至关重要的国际化因素方面还比较薄弱。 

　　2.国际化目标不清。我国民航企业在国际化进程中经历了市场需求阶段、资源寻求阶段、效率获取阶段，目前大多处于战略资产获取阶段。在战略资产获取阶段，国际化扩张目的是通过全球化战略获得技术和组织能力等关键资产，从而提高组织的竞争优势。但在减少制度障碍或获取制度优惠方面，在改变产业结构、改变产业周期、改变产业阶段方面的国际化战略目标不清晰。 

　　3.国际化障碍复杂。我国民航企业走出去的过程中，首先面临的是一些民航组织的严苛行业标准及其高耸的技术壁垒，同时会面临与母国市场截然不同的政治制度、经济制度、宗教文化、风俗习俗、顾客偏好和需求的挑战。如何适应东道国或多国的法律、文化等复杂因素，采取有针对性的商业模式和战略措施，合理规避一系列管理风险，是国际化面临的主要障碍。另外，产品渠道的建立、品牌的推广、资源的调动、人才的选拔培养等都成为国际化的具体障碍。 

　　三、我国民航企业国际化实践特点 

　　我国民航企业主要分为航空公司、机场（集团）、航空（机场）设备制造商三类。每个类别的民航企业在国际化进程的实践特点具有一定的差异性。 

　　（一）航空公司的国际化进程实践特点。 

　　1.明确国际化战略路径，充分结合自身优势、特点，深耕国际航空市场； 

　　2.采取航空联盟、航线联营、股权并购或合资的方式，进一步加强海外合作； 

　　3.加强国际航线资源配置，打造规模型的国际航线网络，增加运力投入。 

　　（二）机场（集团）的国际化进程实践特点。 

　　1.主动服务和融入国家发展战略，打造国际航空枢纽，力争作为国家发展战略的重要经济支撑点； 

　　2.加强与航空公司的战略合作，进一步优化国际航线网络布局，凸显机场的航空辐射作用和经济带动作用； 

　　3.加强与海外机场的战略联盟协作，加强机场行业的国际供应链管理，提高国际影响力与国际竞争力； 

　　4.通过海外机场BOT模式，加快机场建设、机场运营“走出去”步伐，扩大经营范围。 

　　（三）航空（机场）设备制造商的国际化进程实践特点。 

　　1.坚持“引进来”与“走出去”相结合，充分发挥“产学研”联动优势，加快科技创新，增强产品竞争力，推进产品市场的国际化； 

　　2.实现全球资源配置，通过在全球范围内实现供应商国际化、产品服务国际化、人才选拔培养国际化等几个关键要素，加强国境竞争力和国际影响力； 

　　3.加快航空（机场）设备制造的专利布局，加大R&D的投入力度，破除航空（机场）设备制造的专利技术壁垒，打破市场寡头垄断。 

　　四、我国民航企业国际化进程的战略选择 

　　传统的SWOT分析只对应二维战略选择，而我国民航企业国际化进程分析必须充分考虑国际化经营能力对战略选择的影响。因此，将二维战略选择扩展为三维战略选择，对我国民航企业国际化进程战略选择进一步细分。 

　　表2 我国民航企业国际化进程战略框架 

　　1.SSO规模成长战略。民航企业组织内部有资本、技术、管理技能优势，具备国际化经营的经验、商品、服务，国际市场机会好，可选择跨国直接投资实施规模成长战略。 

　　2.SWO并购成长战略。民航企业组织内部有资本、技术、管理技能优势，国际市场机会好，但缺乏国际化经营的经验、商品、服务，可选择兼并收购，完成东道国市场积累，弥补国际经营能力不足。 

　　3.WSO海外成长战略。民航企业组织能力不足，缺乏资本、技术、管理技能，但具有国际化经营的经验、商品、服务，国际市场机会好，可选择利用经营优势突破本土资源限制，实施海外成长。 

　　4.SST竞争成长战略。民航企业组织内部有资本、技术、管理技能优势，具备国际化经营的经验、商品、服务，但国际市场充满威胁，可选择参与充分竞争，通过学习积累，实现快速成长。 

　　5.SWT窗口监测。民航企业组织内部有资本、技术、管理技能优势，但缺乏国际化经营的经验、商品、服务，且国际市场充满威胁，可选择在海外开设分支机构进行窗口监测，了解竞争对手的动态，搜集技术或运营方面的信息。 

　　6.WST战略联盟。民航企业组织能力不足，缺乏资本、技术、管理技能，国际市场充满威胁，但具有国际化经营的经验、商品、服务，可选择利用自身优势建立或加入战略联盟，实现资源共享、供应链强化，逐步做大做强，做好更充分的国际化准备。 

　　7.WW谨慎退却战略。在组织能力差、缺乏国际化经营能力的情况下，无论国际市场机会如何，企业都应做好主业、巩固本土市场，不能冒险进行海外业务扩张。 

　　五、推进国际化进程应采取的战略控制措施 

　　我国民航企业在国际化进程中，外部市场环境仅起到影响的作用，企业自身的能力才是决定企业国际化程度及其国际竞争优势的基础。因此，在选择合适的国际化战略后，民航企业的战略控制能力是国际化进程推进的关键。战略控制能力包括：全球资源的配置能力、国际市场的运作能力、全球化的反应能力、国际化的组织变革能力、国际化的跨文化融合能力。 

　　在全球资源的配置能力方面，从组织和人才两个方面加强配置能力控制。建立匹配国际化业务的组织结构，增强组织灵敏性。打造国际化人才队伍，实现人才配置国际化、人才素质国际化、人才选拔国际化、人才培养国际化。 

　　在国际市场的运作能力方面，加强国际市场信息掌控，有效整合国际市场营销策略，加强纵向一体化管理，实施高效的市场进入与开拓策略，提升民航企业品牌的国际竞争力，提高国际市场的占有份额。 

　　在全球化的反应能力方面，将技术创新、管理创新、制度创新三者有机结合，提升我国民航企业的整体对外竞争能力，实现技术产业化，加强民航企业在科技创新、规则制定、标准解释的国际影响力，保持全球技术经济的领先地位。 

　　在国际化的组织变革能力方面，积极参与国际民航事务、开展国际合作，增强组织结构与文化的适应程度，增强组织结构与业务流程的响应速度，打开组织内外部边界，释放企业单元价值，赋能于国际化组织，提高我国民航企业国际化竞争的组织适应能力。 

　　在国际化的跨文化融合能力方面，我国民航企业要围绕民航总局的中心工作，加大在多边领域的交流合作，以反映我国综合国力、国家特性和国家文化内核作为企业品牌的深层信息，形成一种具有高度组织性的信息传递方式，拓展和深化合作领域，塑造我国民航企业品牌国际形象和竞争优势。 

　　六、结语 

　　企业国际化问题研究是一个复杂的题目，涉及企业国际化成长和发展的基础性研究、战略模式研究、经营过程问题研究、评价与绩效的研究。本文所研究的民航企业国际化进程及其战略选择，是在以企业为主体的、脱离行业层面和国家层面的封闭条件下进行的，以弄清民航企业国际化问题为本源，并没有进行行业层面、国家层面的整合性分析，具有一定的局限性。 

　　国际化是我国民航企业进一步参与国际竞争的重要战略选择，也是实现民航强国战略目标的必然选择。企业可以根据自己的现状评估盘点和未来发展定位，选择适合自己的国际化形式，正确处理“简单与复杂”、“引进来与走出去”的问题，实现向国际化企业的转变。 （云南机场集团有限责任公司  黄昊） 

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　　4.田志龙、邓新明、樊帅，《从500强企业看中国企业国际化进程》，载《中国软科学》，2007年第9期，第88-96页。 

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