摘要： 

人才是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。 

企业发展，人才先行。建设具有竞争力的民航企业，需要一支全方位多层次、专业化、国际化的高素质人才队伍。人才工作是破解机场和航司等民航企业难题、提升核心竞争力的重要基础。然而近几年民航企业，特别是国有民航企业面临着人才流失率逐年攀升的困局。本文将从民航人才流失现状、原因分析、应对措施等方面对国内民航人才管理工作做相应论述。 

关键词：人才流失，民航企业，人才管理 

正文： 

随着社会的发展，企业最重要的资本已经成为人力资本,企业人力资本的强弱决定着企业的竞争力以及未来的发展。员工的流动，是企业面临的外部人力资源市场和内部人力环境共同作用的结果，如何有效控制员工在一个适当的范围内流动，是企业管理永恒的话题。民航是一个具有自身特性、相对独立的交通运输行业，其人力资源具有一定的特定性，其人才分为通用人才和民航专有人才。 

一、民航人才流失现状 

（一）离职数量 

一个有3000名员工的民航企业，2014年、2015年、2016年和2017年员工离职人数分别为33人、34人、46人和93人，离职率分别为1.1%、1.1%、1.5%和3%。在2018年初，又有部分员工拿到2017年年终奖金后，选择了离职。春节之后，也将迎来一波辞职高峰，预计2018年的离职人数和离职率将进一步攀升。 

这一数据在国内民航的国有企业中具有一定代表性。目前来看，这一离职率尚在可控范围和可以接受的程度之内。但随着外部人才市场的飞速变化，这一数据将面临快速攀升的局面。 

（二）离职人员类型 

2014年，离职的多为一般员工。2015年，离职队伍中出现了上海复旦大学等名校毕业的员工，以及培养了10年、较为成熟的营销员工。2016年，离职队伍中出现了中层管理人员、海归人员、业务教员、机务和飞行区管理等关键岗位专业技术人员。2017年，离职队伍中中层管理人员、建设人员、关键岗位专业技术人员的数量继续增加。 

（三）民航特有工种的离职分析 

民航特有工种是民航人才队伍的重要组成部分。安全检查队伍在民航企业，特别是机场中是数量最多、年纪最轻的，具有一定代表性。下面以民航安全检查及其相关工种为例，分析一下民航特有工种的离职现状 

1.离职人数 

2017年初，某机场安检机构总人数951人，全年入职人数115人（含社招、内部招聘、内部转岗），离职人员52人，退休1人，调出25人，截止2017年12月31日，安检机构总人数988人，以此为总数，2017年离职52人占总人数的5%。 

表1-1 某安检机构2017年人员异动统计 

2.同比分析： 

这个安检机构2014年离职8人，2015年离职7人，2016年离职15人，2017年离职52人。2014到2017年安检机构离职员工共计82人，2017年离职人员比前三年离职人员总数多出22人，人员流失率同比增长约5倍。 

表1-2 某安检机构2014-2017辞职人数统计 

图1-1某安检机构2014-2017辞职人员比例折线图 

3.离职人员年龄分析 

经统计，离职员工较集中年龄段为26—30岁区间，占离职员工的52%，其次是21-25岁区间，占比31%，30岁（含）以下员工离职占比高达83%。目前，安检站30岁（含）以下在岗员工比例为60%。 

表1-3 某安检机构辞职人员年龄统计 

图1-2某安检机构辞职人员年龄分布图 

年龄在21-30岁区间的员工，职业心理并不成熟，受阅历、金钱、爱情、地位、机会等个人因素的影响，总认为可以找到更好的工作，同时这一年龄区间的员工，客观而言，也具备从头开始的年龄优势。相比较而言，30岁以上员工，思想趋于成熟稳定，且大多都有家庭、有责任、有家庭经济的压力，因此，离职人数相应较少。 

4.离职人员性别分析 

2017年，安检机构在岗员工中，男员工占总数的56%，女员工占总数的44%。而离职的52人中，男员工29人，占离职人员总数的56%，女员工23人，占离职人员总数的44%，正好与在岗员工男女比例保持一致。 

表1-4某安检机构辞职人员性别统计 

图1-3某安检机构辞职人员性别分布图 

通过分析离职人员的性别比例，发现与在职员工男女比例保持一致，因此，可以判断出，性别劣势并非是导致员工离职的原因。 

5.离职人员岗位分析 

2017年离职人员均来自和安全密切相关的核心岗位,其中安检员（W6）含以上岗级的员工38人，占离职人员总数的73%，监控员（W4）含以下低岗级员工14人，占比27%。从图表可以直观看出，安检员岗位离职率最高，一方面是因为近几年招聘的安检员较多，基数较大，另一方面，安检员岗位的平均学历高于监护员、护卫员岗位，在同等人才市场环境中更具竞争力。 

表1-5 某安检机构辞职人员统计

图1-4某安检机构辞职人员岗位分布图 

分析2017年离职人员岗位，有两个现象值得关注： 

（1）分队长、副分队长开始踏入离职行列。作为安检站的中坚力量、核心岗位，这两个岗位有人员流失，说明核心人才流失风险已经在安检机构内开始凸显。 

（2）廊桥操作员岗位离职率为0。目前廊桥操作岗位共有员工85人，岗级为（W4/W5/W6），处于安检站生产序列的中端。廊桥操作员岗位相对稳定，说明廊桥分级管理模式得到员工的认可，也就是说晋升通道在员工发展方面起到了积极的导向作用。 

6.离职人员工作年限分析 

安检机构员工队伍是一支年轻的队伍，参加工作时间在10年（含）以内的员工人数占总人数的65%左右，从辞职人员安检工作时间来看，工作时间10年（含）以内的辞职人数50人，占比96%。离职比较集中的是工作1-3年的员工，离职人数28人，占离职人数的53.8%。工作3年以上的员工，随着工作时间逐渐增长，离职率越来越低。 

表1-6 某安检机构辞职人员工作时间统计 

图1-5某安检机构辞职人员工作时间分布图 

从图表可以看出，离职率最高的为工作2-3年的员工，占比46%，分析原因主要为：职业发展定位不明确。一方面，通过一段时间的工作后，发现个人能力、职业倾向与所从事的工作分歧凸显，从而导致离职；另一方面，通过在企业工作的2-3年时间里，增值了自我、拓宽了眼界、也丰富了朋友圈子，在市场竞争中，发现了更具诱惑力、更适合自己的岗位，趁着年轻，有从头开始的资本，因此选择离职。 

7.离职人员去向分析 

通过离职报告及离职面谈中收集到的信息，离职人员的去向主要分为3大块：另谋职业、照顾家庭或休养身体、继续深造学习。其中占比最高的为另谋职业，占离职人员总数的71%。 

表1-7 某安检机构辞职人员去向统计   

图1-6某安检机构辞职人员去向分布图 

离职人员中因身体原因和家庭原因离职的，每年都存在，且比例相对稳定。而另谋职业成为了2017年离职去向的主流，其中外地员工回家乡发展、自主创业又成为了另谋职业者的主要方向。 

从离职人员的特点综合分析，2017年安检站离职的主体人群为：年龄26-30岁，在安检工作2-3年，学历相对较高，在安检员、操机员重要岗位的员工，其中70%的离职人员是因为找到了更好的发展方向而离职。 

二、民航人才流失原因分析 

（一）民航企业多为国企，用人机制不如民企和外企灵活。 

国企机制严谨，一方面选拔人才公平公正，另一方面员工成长和发展相对缓慢。下面从管理、技术人才的司龄来分析员工成长历程。 

1.管理人才，严格的人才选拔机制确保了人才的质量，却抑制了人才的活力，使人才趋于老化。 

从司龄来看，对于管理人员而言，司龄在20年以上的占管理序列总人数比重达63%。但司龄在20年以上人员中，基层正职人员较臃肿，占比达47%，基层副职及以下与中层人员较少，人员发展通道亟待进一步优化。 

图2-1 管理序列人员司龄结构 

其次，结合平均年龄及职级进行分析，可发现在管理人员中，助理的平均年龄已达到34岁，基层副职的平均年龄为38岁，基层正职的平均年龄为45岁，中层副职的平均年龄为44岁，中层正职的平均年龄为48岁。其中，基层正副职之间的平均年龄差达到6年。 

虽然近年将竞聘的年龄条件放宽，但仍有过半数的基层管理人员无法竞聘到中层管理岗位，再考虑任职年限要求等，基层管理人员的发展通道问题将更为凸显。 

表2-1 武汉天河机场各级管理人员情况 

2.技术序列 

技术序列中司龄在20年以上的员工占比达28%，其中初、中级员工层占比较高，分别为46%、45%，仅有9%的技术员工在自身序列中得到较好的晋升。 

总体来看，员工的职业发展机会偏少，缺乏规范通畅的基层员工职业发展、职级晋升的通道，较难激发人才活力，发挥人才的业务专长，不利于人才队伍建设。 

（二）进入民航的民企吸纳国企成熟人才 

在中部某机场，离职的专业技术和管理人才中，去往友和道通航空有限公司，顺丰航空有限公司、顺丰机场（筹）、龙浩集团、通用机场的比较多。民营民航企业，依靠其诱人的薪酬和灵活的用人机制，吸纳了国企培养了十多年的、年富力强的成熟人才。例如，某民营机场给予部门副经理的职位和数十万的年薪，将一名国有机场从事飞行区管理的专业技术人员吸引过去。 

（三）变化的外部环境 

1.物价与房价上涨 

随着经济的高速增长，武汉市的物价、房价持续上涨，员工生活成本大幅增长，而员工的工资水平增长有限，跟不上房价、物价的增幅。员工生活压力越来越大，不得不寻求待遇更好的工作。 

2.人才市场竞争激烈 

伴随着民营企业和外资企业不断涌进,民航业的竞争日益激烈,对人才的需求也在不断增加。众多跨国公司以丰厚的薪酬待遇、良好的个人发展空间以及优秀的企业文化争夺国内人才。这些为人才提供了更多的选择机会,刺激了企业人才的流失。 

3.就业谋生渠道增加 

随着互联网+时代的到来，网络为大众提供了更多更便捷的谋生渠道，如淘宝店主、微博博主、微信商家、网络直播等。另外，直销行业、保险行业也借着互联网的东风大范围兴起。这些谋生的渠道，成本投入少、工作时间自由且收入丰厚，真正实现了“人在家中坐、钱从网上来”。此类谋生渠道的兴起，也是拉动企业员工流失的主要原因之一。 

（四）稳定而固化的内部环境 

1.员工薪酬福利与期望不相符 

“高投入得到高回报”是很多人的工作心理。然而目前的实际情况为：民航近5年薪酬增长缓慢，低于一些外企、民企、公务员、事业单位等薪酬的上升幅度。过去民航企业在地方上的收入属于中上水平，这几年的收入优势逐渐被缩小，这无形中造就了人才外流的拉力，加重了人员流失的局面。 

2、发展空间小与员工追求自我实现相悖 

马斯洛需求层次理论将人的需求分为5个层次，生理需求、健康需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。员工在满足了生理、健康、社交、尊重的需求后，必然要追求自我满足和自我价值的实现。而目前民航企业职位能上不能下的固化局面，阻碍了年轻人的发展空间。在目前双向选择的用工背景下，员工与单位是互相选择的双方，员工面对发展机会较小的单位，就会向外部寻求有更大发展机会的企业，以追求自我价值的实现。 

三、应对人才流失的措施 

（一）建立集团后备人才储备库 

1.选拔一批后备人才。 

根据集团改革发展需要，结合现有人才队伍状况，确定各级梯队的后备人才的选拔标准、人员数量、选拔方式等，选拔一批业务能力强、综合素质高的后备人才，建立集团后备人才储备库。 

2.制定后备人才培养制度。 

建立以“教育培训、个人提高、导师辅导和行动学习”为核心环节的后备人才培养制度，纳入集团培训体系，形成年度工作计划，分职责（层级）抓好落实。 

3.建立后备人才考核运用制度。 

后备人才库实行动态管理，集团及相关二级机构根据上一年度的考核情况、人员变动以及后备库扩容等情况，每年进行一次动态调整。今后，当上一层级岗位出现空缺，需要选聘时，人选主要从相应的后备人才中产生。 

（二）完善育用结合的人才培养机制 

按照分层培训、备用结合的原则，统筹实施梯队人才和后备人才的培养，全面提升各类梯队人才、后备人才的综合素质和综合业务能力。 

1.培训 

（1）课堂培训。采用“请进来”的方式，每年在公司内部组织2场以上人才队伍参加的专题培训。主题以宏观经济、国家政策、民航发展以及内部管理等为主。同时安排若干场针对专业能力提升和员工职业引导为主的内部培训。 

（2）外部课程进修。公司将结合外部培训机构培训班（主要是在汉举办的各类公开课）的开办，统筹安排一定数量的人才参加。 

（3）学习考察。每年结合公司核心工作和主要任务，组织若干次外出考察，考察目标主要为标杆机场以及在武汉的优秀企业。 

2.个人提高 

（1）书籍阅读。根据岗位需要，每年为各类培养对象购置有关管理类、专业类、职业素养和办公能力等方面的书籍，供其阅读。 

（2）资格认证。鼓励培养对象根据所在岗位情况，通过参加各类机构举办的专业培训和考试，取得相应的专业证书，提升专业能力。 

3.上级辅导 

（1）导师辅导。二级后备人才一般由所在单位主要领导担任导师，人数较多时，可在部门二级副职中安排。导师辅导的重点是作为二级后备人才应具备的全局意识和系统思维等综合素质。三级后备人才由所在科室的三级管理人员承担辅导职责，人数较多时，可在三级副职中安排。辅导的重点是作为三级后备人才的基础管理能力。 

（2）高层示范。按照公司领导分工，每年对分管单位的二级后备人才进行1-2次的辅导。一方面使公司领导可以直接评估和了解人才的培养实效，同时也使二级后备人才可以更好地了解公司战略发展和决策依据。 

4.行动学习 

（1）挂职锻炼。积极配合和参与民航局、国资委安排的二级管理人员挂职项目。加强与设备生产厂家以及核心技术拥有单位的技术交流。每年安排核心岗位员工到相关单位进行锻炼学习，提高核心岗位员工在专业领域的科研攻关能力以及技术掌握和运用能力。重点安排运行指挥、机务维修、特车设备维修、弱电信息系统等岗位员工到航空公司、空管、特车制造厂、中航信、廊桥（传送带）生产厂家等单位进行短期挂职见习。 

（2）内部轮岗。对于缺乏多岗位工作经验的二级后备人才，在条件允许的情况下，每年在公司内部进行轮岗锻炼。轮岗主要在职能部门、保障单位和经营公司之间或业务上下游岗位间安排。对于三级后备人才，在条件允许的情况下，每年在公司内部进行短期轮岗锻炼，主要以了解公司的整体运作机制以及生产流程为主。 

（3）工作历练。公司及各部门在制定年度计划时，视情安排部分二级和三级层面的工作，让对应的二级和三级后备人才参与甚至是牵头组织实施，通过实际工作历练，提升实际管理能力。项目结束后，各部门将对后备人才的评价结果反馈至人力资源部。同时，核心岗位所在部门以参与部分项目的形式，对后备人才进行工作历练。 

（4）见习培养。配合导师辅导方法，以部门或科室领导助理等形式，见习参加部分二、三级层面的会议、决策以及工作协调等，着力培养后备人才的沟通协调能力和决策能力。 

（三）建立人岗匹配的人才引进机制 

人才引进是集团人才队伍的一个重要补充，集团将进一步建立人岗匹配的人才引进机制，确定引进人才的条件、数量，规范人才引进工作。根据需要适时引进一定数量的优秀人才，改善集团人才结构，提升集团核心竞争力。 

同时，对于核心岗位，根据业务发展和改革转型的需要，集团每年安排若干新增编制招录民航专业院校以及“211”、“985”重点院校的应届毕业生，用于人才储备。 

（四）完善专宽并举的职业发展通道  

进一步建立完善包括管理、技术和操作序列的三大职业通道，明确各序列所包含的岗位范畴、技术/技能标准等级及在相应序列等级上的编制安排，为各类人才的专业化纵深发展提供基本通道。 

（五）创造人才成长的良好环境 

坚持德才兼备的原则，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，不拘一格选人才，鼓励人人都作贡献，人人都能成才。不断完善公开选拔、竞争上岗办法和工作考核机制，形成有利于优秀人才脱颖而出，充分施展才能的选人用人机制。 

留住人才，防止单位员工流失，是单位一项长抓不懈的工作，只有不断从实际情况出发，研究和解决问题，才能取得良好的效果。 

人力资源是单位的第一资源，单位要想获得持续健康发展，必须始终重视吸引、留住并用好人才，不断为激发人才的积极性和创造性而提高管理水平，营造良好氛围，创造出企业和员工和谐发展的良好局面。 （郑锦 湖北机场集团有限公司)