“我们用很长一段时间来研究苹果公司，它的技术并不算最尖端，它的音效系统可能不如索尼，视频系统可能不如东芝，但集成了各种客户需求的iPhone、iPad却能打败所有的对手。”苹果公司为何能成为全球最具活力的公司之一，其产品为何能得到消费者竞相追捧，我想一方面是它不断创新，用简洁的理念生产出引领市场潮流的产品；另一方面是它深于研究消费者使用习惯，能够提供良好的客户体验。 

2016年5月，民航局下发了《关于进一步深化民航改革工作的意见》，强调了牢固树立“发展为了人民”的理念，要求进一步深化民航改革，着力解决民航深层次矛盾和问题，确保实现民航强国战略目标。据此，国内各大航空公司都把深化改革作为发展的主线，把转型发展作为未来几年的重中之重工作。自“十三五”以来，民航业深入落实供给侧改革，加大了对民航市场竞争过度，结构性供给过剩，航班准点率低等问题的关注。一系列政策的出台反映了民航业供给侧改革的深化，预示着民航市场供需关系即将迎来新的拐点。 

转型，实际上是国内各大航空公司的一个共识，转型的目的，就是为了将航空运输这个产业链的核心和价值链的谷底，所构成的“锅底”反转过来，变成“锅盖”。其中以东航为例：就是由航空客运承运商向现代服务集成商转型；由货运承运商向现代物流集成商转型。转型看似复杂，其实就是从传统运输行业向现代化服务业、从“单一化”向“多元化”的转变。境外航空公司的战略主要为低成本竞争战略和差异竞争战略，美国西南航空公司从1973年开始一直被视为低成本竞争战略应用的成功典范，他们将自己定位在航空公司产品的低端，以低价为价格敏感型旅客提供服务；而新加坡航、汉莎航和英航是差异化战略定位的成功范例，他们将自己定位在航空公司产品的高端市场，用航线网络和经营杠杆作用、全方位的服务和品牌优势，使自己区别于其他航空公司。随着国内航空公司机队规模快速扩充，航线网络不断丰富，客户需求不断多元，如何做好深化改革背景下的服务、营销工作，无疑是我们需要思考的。 

一、航空公司竞争环境分析 

本文将采用经济学分析主要工具之一——五力模型，分析公司的基本竞争态势，了解自身所处地位、行业环境的压力和机会。从而结合自身优势和竞争环境，扬长避短、因势利导地选择和制定企业战略，不断增强自身的市场地位与竞争实力。 

（一）供应商的议价能力 

航空公司的运营成本主要由航空燃油、机场起降、人力资源及航空零部件折旧等构成。其中无法由公司内部供给的航空燃料和包含飞机起降费在内的机场使用费两项相加就超过50%。该两项成本的供应商对于公司的成本起着决定性作用。 

2016年某中型航空公司成本结构明细 

2017年某中型航空公司成本结构明细 

由于占公司经营成本较大比重的航空油料、机场费用，其供应商或多或少带有垄断性质，因此在供应商议价能力方面，航空公司处于绝对劣势。 

（二）购买者的议价能力 

随着中国民航业市场化的不断深入，航空公司机队规模的快速增长，新成立航空公司的不断涌现，境外航空公司的不断涌入以及国内高铁运输的快速发展，供求关系的天平已不再像原来那样倾向于航空公司。而如今旅客——购买者的议价能力主要取决于不同航线、不同时期的供求关系。从时间上来看，暑假旺季和黄金周高峰，旅客的议价能力弱，淡季议价能力强。从航线性质来看，商务需求旺盛的航线，购买者议价能力低，旅游需求旺盛的航线，购买者议价能力高。 

以云南市场为例：云南省经济社会发展层面讲，经济社会发展底子薄、结构不平衡，高端制造业和服务业水平总体较低，造成云南民航商务客源偏少，航线中有60%以上为旅游航线，航空旅游比重过大，旅客总体对价格比较敏感，市场票价水平低，容易导致“增产、增收、不增效”。全年总体来看，供大于求，购买者存在一定议价能力。 

（三）潜在竞争者进入的能力 

2002年的民航管理体制改革，以政企分离为主线对航空公司及民航运输后勤保障系统进行分离重组。此后形成了以国航、东航、南航、海航四大集团为主体的市场格局，四大集团的市场占有率已经高达84.2%。航空运输业属于资本密集型产业，准入门槛非常高，加之中国民航主管部门的高度监控管理，导致民航业存在极强的市场进入壁垒。但随着市场经济的不断深入，民航局已经批准了多家新航企筹建，与地方政府合作成立的合资航空公司以及民营航空公司正不断兴起，进一步推动了产能相对过剩和竞争加剧。就云南地区而言，祥鹏航空、昆明航空、瑞丽航空和红土航空就是其中的典型代表，其发展速度不能小觑，壁垒正逐渐被打破。 

（四）替代品的替代能力 

航空运输的替代品一般有铁路、公路以及水路。以云南为例，云南因地处高原山区，高速公路和铁路因为修建成本高、建设周期长，便利性曾一度被航空运输业远远抛在身后。 

随着沪昆高铁、云桂高铁的开通，云南进入高铁时代。云南还有一大批快速普铁和高速公路正在建设和筹备。到2020年云南省所有州市开通高速公路，铁路或在建铁路覆盖所有州市，形成“七出省五出境”的高速公路骨干网和“八出省五出境”的铁路骨干网，云南的同业竞争成为常态。日益便捷的地面交通，将极大地冲击云南的中短程航空运输。就全国来看，铁路以其低廉的价格和速度、服务质量的不断完善，已经具备了冲击航空运输产品的能力。 

当今社会，衡量距离的远近不再取决于路程而是时间。对于铁路，尤其是高速铁路作为航空替代品将在中短途航线上对公司产生巨大威胁，如何应对冲击，是战是和，是我们不得不面对的问题。 

（五）行业内竞争者现在的竞争能力 

“三大航”重组后，国航形成四大区域，即：北京、成都、沪杭、深港澳的菱形网络区域；南航形成广州、沈阳、乌鲁木齐的大三角网络区域；而东航仅是上海、昆明、西安的小三角布局（目前，市场布局正由三角形向菱形转变，新增的战略基点是北京），东航网络布局先天不足，由于航线较短，带来一系列的问题：飞机起降多，造成起降费、发动机修理费等成本相对较高；受到其他交通工具影响较大；东航航段日频次最低，平均航距最短。国内部分航空公司支线航班较多，高原、高高原航班较多，存在航距短、单位成本高的情况。 

随着国内各大机场改扩建、时刻放量，更多的竞争者涌入，各航空公司的市场占有率都存在一定程度的下滑。此外，还需要考虑国外航空公司的进入。由于国际航线一般受制于两国政府协定。在国际航线的航权、运力分配上采用对等原则，一般情况下，在同一航线上中国航空公司将会取得与国外航空公司相同数量的航班密度。部分国外航空公司的高品质服务和价格优势会对公司产生巨大压力。目前，知名低成本航空之一的亚洲航空在全国遍地开花，开通了国内至南亚东南亚的部分航线。并且随着近年油价走低，国内航空公司竞相开通了国际远程航线，既是机遇也是挑战。 

国内中型航空公司正处于“中等规模”困境，可谓“腹背受敌”。从外部来看，一方面国内大型航空公司以其完善的网络和高频次的航班吸引公商务旅客，不断挤占中型航空公司的国内干线市场；另一方面部分小型航空公司以低成本模式，专注于点对点干线市场，对同一目标市场的中型航空公司造成巨大威胁。从内部来看，中型航空公司存在航线网络、机队结构和管理效率等多方面升级更新的挑战，面临“成长的烦恼”。 

基于五力模型分析，国内主要竞争对手在成本构成上高度相似，要获得明显的成本领先，难度极大；在竞争对手不断出现、实力不断增强、国内产品同质化高的情况下，差异化战略应当是公司寻求战略突破的途径。转型的具体举措应该落实在以深入挖掘航空公司价值链为基础，以提供航空附加值服务为主导，以提供旅客出行全过程、全流程服务为方向，发展成为区别于普通航空公司的出行综合方案解决专家。 

二、公司营销策略浅析 

“善战者，求之于势”，面对激烈的竞争环境，如何借力国家深化改革之势，提升自身在安全、服务和营销等方面的综合能力，是各家航空公司都需要考虑的问题。本文主要对国内航空公司在战略转型中的营销策略进行分析。 

（一）营销现状及问题 

1.产品方面。国内航空公司之间的产品同质化严重，缺乏差异化的特色和特点，竞争方式逐渐沦为单一的价格竞争。首先，航空公司在产品设计初期缺乏有效的市场导向和目标，总是希望用某一产品吸引最大范围的旅客数量，产品的特性总是大而全，缺乏精确的目标客户。其次，在产品策略的制定和实施环节出现了部分脱节，缺乏了解产品使用者的真实感受和想法，旅客甚至都不知道手头的机票是航空公司提供的什么产品。产品与市场缺乏互动，往往直到产品在市场遇冷才发现设计上存在缺陷。最后，产品在推广过程中，往往是被替换、被改变，而不是基于对旅客深层次需求把握后的升级。产品数目繁杂，生命周期短，真正被旅客熟知、了解的却不多。总体而言，产品设计看似丰富，但客户获得的体验并不好，不容易被客户记住。 

2.网络方面。大型航空公司都将“枢纽网络建设”作为发展定位，进飞机、抢时刻、扩航线，不断向这一目标迈进。但时刻的优劣往往是相对的，在当地机场始发是优时刻，但回程未必，反之亦然。以东航在云南的发展为例，作为旅游大省，客源地通常在云南省外，为引导旅客乘坐航班进入云南，东航各分子公司纷纷支援，东航总体在昆明市场每天计划投入超过400班，整体投放飞机达到118架（目前国内只有国航在北京、南航在广州和东航在浦东具备该实力）。大中型航空公司的发展成就，很大程度依靠的是成熟的航线网络，但是受分子公司、营业部相互之间利益分配影响，很多航线在中转搭配、产品设计上存在问题，存在各自为战，资源无法统一调配的情况。 

3.渠道方面。国内航空公司的销售渠道主要有航空销售代理、直属销售网点、网络销售、热线销售等模式。其中占比最大的是代理销售渠道，约占公司整体销售量的80%左右。代理销售对公司的盈收影响最大，但是代理人的逐利行为往往导致市场混乱，给航空公司造成负面影响。再加上代理佣金的持续高涨，导致航空公司不赚钱，代理人赚钱的局面出现。航空公司通过代理人推广了许多产品，作为客户端的旅客最终感受到的只有价格，对产品内容，甚至是哪一家承运公司往往都不知情。在“价高者得”的思路上，缺乏对忠实、核心客户的培养，在淡季和平季缺乏有效支持。 

4.常旅客方面。常旅客计划是培养忠实客户和发展高端收入客户的主要工具。国内各航空公司的常旅客政策趋于同质化，累计标准、兑换标准都高度一致。航空公司为了发展常旅客数量，旅客往往在不知情的情况下被动成为会员，缺乏对积分累计和兑换方法的了解。而且积分兑换的不便，比如东航添加受益人需要60天才能生效，也往往让旅客失去积分累计的兴趣。再加上，不同会员级别间升级难度非常大，缺乏鼓励，旅客往往失去信心，很难真正成为公司的拥护者。 

（二）营销策略的改进措施 

1.准确的市场细分。基于营销策略中面临的问题，首当其冲要进行市场调研及市场细分。细分的作用在于归纳总结旅客的需求，主要考虑的是旅客旅行的目的。我们将航空旅客运输市场细分为公务旅行市场、休闲旅行市场、异地探亲旅行市场。公务旅客对票价不敏感，但是对时间和行程变化后操作的便利性十分看重。休闲旅客对机票价格相对敏感，其他费用如酒店价格、景区门票价格也十分看重。异地探亲及其它旅行市场，出行集中在节假日等高峰旺季，停留时间长，一般可以提前确定行程，提前订票。 

2.配套灵活的定价。在细分旅客的基础上，以旅客为关注焦点，根据市场需求特征，制定带有不同限制条件的多级票价体系。针对公商务旅客，定价应当是“高端票价+宽松限制条件”；针对休闲旅行的旅客，定价应当是“合理票价+较严格限制条件”，鼓励旅客尽早确定行程规划，鼓励购买返程机票；针对异地探亲旅客，根据不同群体对价格敏感度不同，制定“多种票价+不同限制条件”体系。例如老师、学生优惠票和老年旅客优惠票。以上优惠政策，可以长期坚持，只是在淡旺季区别定价，避免产品断档，导致旅客遗忘。 

3.完善的产业链条。从旅行业的整个过程来看，航空运输处于服务产业链的中段，前段可包括航前准备及航前运输，而后段可涵盖酒店、旅游、餐饮娱乐等。在航前阶段，和公路、铁路等地面交通建立合作，提供无缝衔接运输方案，例如：空地联运、城市值机等。在航后阶段，首先是不断丰富自由行产品，允许不同酒店与机票的多种组合，满足不同消费层次的旅行需求。然后是加大创新精致旅游产品，为蜜月旅行、亲子游等设计精致的、专属的旅游产品。最后是开发会议展览产品，成为会议展览活动的指定航空公司，为会议展览商务人士提供全程配套增值服务，包括提前选择座位、登机口接机、特定值机柜台等。 

4.丰富的销售渠道。随着网上订票以及微信、移动应用APP等新媒体营销方式的兴盛，传统渠道必须进行改造升级。构建全方位、多渠道的电子直销、客户服务等平台。一是加大官网直销购票的优惠力度，让更多客户关注官网，为今后直销做铺垫（目前官网购买的直销机票往往没有代理人便宜，认证程序麻烦，导致旅客对官网关注不高）。在官网平台融入增值产品，旅客在购买机票的同时可以了解到最新的产品信息，选择购买自己所喜爱的增值产品。或是借助淘宝天猫旗舰店庞大的客户群，开展产品推广。 

5.发挥公共关系作用。航空公司的市场推广方案，应紧密围绕如何建立旅客的信赖感和忠诚度，培养和谐的公共关系以树立良好的公众形象。加强客户体验。主动寻求沟通，让旅客和公众感受到航空公司由强势地位向服务者转变的诚意。例如当航班因天气原因延误时，主动创造或者增加与旅客交流互动的机会。邀请新进金卡会员体验模拟机驾驶、体验新机型、新餐食。建立迅速准确的航班信息传递系统。发生航班大面积延误时，及时准确地向旅客传递信息。让旅客更加清晰地了解与航班起降相关的其他因素，缓解冲突情绪，减轻服务压力。建立良好的售后服务和用户回访体系。借助大数据手段，及时统计分析常旅客出行及消费的趋势，订票、购票的方式和习惯，以及对公司营销活动的反应等。还可以对常旅客进行回访，及时了解旅客的需求与航后感受，对旅客提出的问题进行妥善处理。 

以上是个人的一些理解和见解，不妥之处，还请各位专业人士批评指正。（东航集团  施云翔）