航空公司飞行签派员流失的预警管理
摘要：本文针对航空公司飞行签派员流失的现象，分析了其危害和成因，使用航空公司现有SMS模型理念建立人员流失预警管理机制。
跨入21世纪以来，经济全球化的趋势日益显现，中国经济连续十年保持了较快增长的良好势头，各项改革积极有序推进，投资、消费和进出口持续快速增长引发的人流、物流需求增长，这些都推动了航空产业的飞速发展。目前，国内形成了三大国有航空和海航集团的“三加一”模式为主体，春秋航空、吉祥航空等民营航空、以及公务机和通用航空等多种航空运输形式为补充的百花齐放的市场竞争格局。
航空公司应当建立以飞行签派员为核心的运行控制系统，实现对飞机、机组、维修资源的集中控制和信息共享。随着航空企业竞争日益加剧和复杂化，飞行员的离职现象已经引起了社会的广泛关注，同样作为航空公司的核心员工的飞行签派员也同样是航空企业争夺的重点。
本文对于航空公司飞行签派员离职的现象、成因及预防对策进行分析探讨，一方面有利于航空企业认识到飞行签派员离职的现状，促使公司稳定飞行签派员队伍;另一方面有利于系统化的改善现有的人力资源机制，提高企业运营效率，从而促进民航业的快速健康发展，为提高我国民航的国际竞争力奠定基础。
一、飞行签派员离职对航空公司的负面影响
飞行签派员离职一直没有引起社会和航空企业的广泛关注，主要是飞行签派员培训投入没有飞行员那么高，而且岗位本身没有直接创造价值，容易被航空企业所忽视，工作内容不容易让社会工作了解，因此也难产生社会共鸣。
飞行签派员在飞行运行中充当组织、决策的重要角色，与机长共同对每次飞行的签派放行、安全和效益负责。近来，国内外航空企业发生的不安全事件多于飞行签派员和运行控制能力不足有关。
中国货运航空有限公司1998年8月18日正式挂牌成立，注册资本9.5亿元，是中国首家从事货邮运输的专业航空货运公司。2011年5月31日，通过资本运作，原中货航、上货航、长城航的基础上联合重组而成新中国货运航空有限公司在上海挂牌。三航合并之初，运控中心共计飞行签派员56人，到2012年12月止，飞行签派员流失16人，流失率为28.6%，实际参加放行监控岗位工作的人数23人，造成工作值勤困难，严重影响公司运行。可见飞行签派员离职的负面影响也不可小视，其主要表现在以下几个方面：
(一)公司运行受到影响
上面的例子就很明显，在飞行签派员流失比率较多的时候就会直接对航空企业的运行产生影响。中国民航规章对飞行签派员值勤时间有明确的限制，因此，在航空企业飞行签派员数量低于一定程度后，根本无法根据实际运行情况来安排签派员值勤工作，导致现有员工的休假、培训等正常诉求无法实现，从而进一步降低飞行签派员工作满意度，加剧人员的流失。
(二)前期训练成本的损失
虽然飞行签派员的培训投入没有飞行员高昂，但是培训周期长，这就导致了航空公司培养飞行签派员的经济成本和时间成本的投入也比较大。一名学员要参加800或200小时课程的训练、90天的岗位实习才能申请飞行签派员执照。通过考试获得执照后，还要实施初始机型训练、运行熟悉才能获得一个机型的签派资格，以后每年还要满足定期复训、模拟机熟悉、运行熟悉、岗位工作经历的要求以保持签派资格。飞行签派员的流失使得公司对其前期的投入全部损失。
(三)员工置换成本较高
根据美国管理学会(AMA) 的报告，替换一名员工的成本至少相当于其全年工资收入的30 %，对于技能紧缺的岗位，替换一名员工的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍。上面已经明确了飞行签派员培养时间和经济成本都比较大，特别是公司从其他公司招收的具有合格资质的飞行签派员到本公司后，从新雇员训练、初始训练等训练要求都要重新实施，这样就造成了重置签派岗位员工的成本将更高。同时，飞行签派员的工作需要长期经验的积累，而新招聘员工由于经验的不足给航空公司运行造成的严重影响和不安全事件发生的可能性也大大增加，这也间接的增加了运行上的成本。
(四) 产生离职情绪
主动离职的员工通常有较强的业务能力，在团队中较有影响力，其离职对在职员工是有潜在影响的。一方面，主动离职行为具有较强的煽动性和感染性，使得在职员工开始反思自己的工作环境和职业生涯，做出相应的判断和选择，或是效仿已离职员工的做法，改善自身的工作环境和经济收入，或是员工工作满意度降低，产生破坏式的工作行为。另一方面，签派岗位上多是师傅带徒弟的“传帮带”方式，师傅的离职很可能形成链条辞职的多米诺骨牌效应。
(五) 满意度降低带来工作质量的破坏
员工会有一种工作回报公平性的评估，在工作满意度较低的情况下，如果不能离职（或是没有达到离职的阀值）时，为了追求公平性，员工可能会产降低工作质量的做法。飞行签派员在工作满意度比较低时，可能通过忽视潜在运行风险，多加燃油，人为浪费资源等方式降低自身工作质量，这些做法也同样会给航空企业带来运行成本的上升和安全风险增加。
二、飞行签派员离职的成因
（一）航空公司外部环境因素
目前，全国持有飞行签派员执照人数为四千多人，从总量上来说比较多，但是实际具有合格资质并且运行控制岗位工作的人数仅仅为三分之一左右。这主要是由于飞行签派员工作压力大、素质要求高、航空公司重视程度不够等因素造成了实际从业人员比例较低。
人员培养主要由中国民航大学、中国民航飞行学院和南京航天航空大学等几所院校实施，但是主要培训机构教学内容相对落后，和实际航空公司运行情况脱节比较严重，这也造成了学员获得执照，成为合格飞行签派员的中间周期过长。
国家逐步放松航空公司、公务机和通用航空公司的市场准入限制，新的航空企业如雨后春生般成立起来，其中运输航空公司由于规章要求必须建立运行控制中心，聘用飞行签派员开展运控工作；同时公务机公司和通用航空公司为了达到更高的运行质量，提升公司生产效率，也纷纷建立运控部门，并且聘用有资质的签派员来实施运控工作。飞行签派员执照和飞行驾驶执照不同，其通用性和流动性更强，因此市场在民航人力资源配置中的作用较强。飞行签派员培养的周期性就造成了其供给的稀缺性，市场需求的旺盛增长使飞行签派员有了更多的选择机会，也突显了供给的矛盾。
(二) 航空公司内部环境因素
1.人力资源紧张，工作负荷及压力过大
随着技术的进步，和以前相比，飞行签派员确实大幅度提升了工作效率和控制航班的数量，这也给航空公司降低人力资本创造了机会。因为民航规章只有值勤时间的限制，而缺少工作强度的限制，航空公司会尽可能的利用签派员值勤时间，增加工作强度，造成了员工工作负荷量过大的现象。同时，由于培训、会议等工作的要求，航空公司在满足民航规章的基础上还会安排其他工作在飞行签派员的休息期完成，这就进一步增加了人员工作压力。而且，航空公司的运控中心地理位置都相对比较偏僻，飞行签派员上下班消耗在路上的时间较长，例如在上海浦东工作，上下班时间在2-3小时，但与飞行人员不同，这部分时间不能计入飞行签派员的值勤时间。
2.薪酬政策落后，激励作用不足
一个好的薪酬制度必须依照薪酬和激励根本的目的和原则来设计，即：公平性、竞争性、激励性、经济性。有竞争力的企业在员工的薪酬问题上采取的政策多为略高于或远高于行业平均水平，以此来激励员工，稳定员工队伍，进而减少员工离职现象的发生。在国有航空公司薪酬和激励机制不够合理，飞行签派员的薪酬水平低于民营航空公司和外航，新组建的公务机和通用航空公司由于人才的稀缺性和自身的不稳定性，更需要以灵活并具有吸引力薪酬政策来实施招聘，显示出了巨大的竞争力，这也成为国有航空公司飞行签派员离职的最直接原因。
此外，内部分配问题是不公平感产生的源头。例如，航空公司还普遍有执照费，这本来是对飞行签派员的一种激励措施，但是没有实际工作挂钩，大部分不在运行控制岗位工作的持照人员照样享受这样一种津贴，这就产生内部不公平，这种对收入分配的不公平感也会导致部分员工产生了离职的想法。
3.重培训轻发展，职业发展规划匮乏
运控中心是航空企业运行的核心环节，飞行签派员是企业的灵魂人物，但是航空企业对他们的发展重视不够。在政府监管机构的推动下，航空企业对签派员的培训投入有所增加，但是对其职业规划依然缺失，特别是对一线员工没有设置明确的职业发展路线，除了技术职称的晋升，技术型员工的发展多处于自然发展的状态。根据马斯洛的需求理论，飞行签派员在基本需要都相对满足情况下，他们不仅需要技术的不断提升，更需要凭借自身的特殊技能实现自我价值。若公司不能为他们提供良好的发展契机，则会使之产生强烈的挫败感，员工对于职业发展空间感到迷惑，从而产生离职的意向。
4.企业文化传统，管理水平低下
由于民航发展之初参照了空军的管理模式这样的历史因素，目前国内的航空企业管理依然都残存准军事化的氛围和因素，盛行的惩罚性文化，喊口号、搞运动，一定程度上员工增加了心理压力。
航空公司中还存在近亲繁殖突出、大搞裙带关系的现象，“领导说你行就行”的长官意识早就了以“人”为本的注重人际关系企业发展模式，这使员工将过多的时间和精力放在处理人际关系问题上，这是与现代企业发展的需求所背道而驰的。在上述中货航飞行签派员大量流失的例子中，原长城航的9位飞行签派员全部离职，其主要原因就是先进企业制度和文化下工作的员工无法适应中货航传统的企业文化和管理方式给他们带来的冲突，只能离职。
三、飞行签派员流失的预警管理系统的构建
正如英国危机管理专家迈克尔·里杰斯特的名言“预防是解决危机的最好方法”，虽然针对上面分析的原因都可以制定出相应的对策，但建立一套防范员工流失的预警管理系统，从系统的角度提升航空企业人力资源管控能力才是最好的方法。这个系统是从企业战略规划、人才资源、结构和效益等角度出发，通过对人力资源管理信息获取和分析构建的发现问题、解决问题、提升能力的一体的管理系统，而且是各个航空都已经具备的系统——SMS系统。
（一）满意度预警值
SMS理论中对风险管理使用了ALARP原则，这里同样借鉴这样工程学原理来进行员工工作满意度的预警管理。通过企业对飞行签派员岗位的满意度调查，同时结合预警管理，就能有效的防患于未然，提升满意度水平，从而降低岗位人员流失率。ALARP原则的应用使员工满意和不满意的区分不再是一条绝对的界限，而是在一个区域内（ALARP区），高于或低于这个区域，定义为满意或不满意，与员工的留下或离去有正相关，而落在这个区域内，就要进行满意度回报分析，这样就帮助航空企业建立相应岗位的人力资源预警机制。
图3-1人力资源管理模型
员工工作满意度的S值是一个动态的变量，随时间、行业、企业甚至地区的不同而不同。因此确定可忽略水平和不可容忍水平应有很多方法，航空企业应依据企业自身的情况建立针对飞行签派员的员工满意度调查机制，以获取飞行签派员的满意度情况。对于满意水平（可忽略线）的确定，建议利用现场访谈的签派员和行业内相关专家对理想状态进行打分，就此结果进行统计计算。将S值向下浮动一个标准值x%，得到不可容忍水平即不满意水平。在预警性x%的确定当中，与之有关的因素有以下几个方面：
1.行业或企业发展对人才的需求
由于对飞行签派员的需求量大，受人力市场制约比较大，尤其是当供给相对较小时，变化弹性小，或者说人才易于流失，因此，对于企业而言，员工留下或离职都对企业有着较大的影响，因此它的可容忍区间减小，x%也较小；反之，在同样的供给条件下，飞行签派员需求小的企业，容许人才流动的弹性要大一些，因而x%变化范围要大一些。
2.企业人才储备
飞行签派员的储备量充足的企业，对于人才的流失可容忍限度也比较大，人员流失了，也比较易于补充进去，因而预警线放宽，x%较大；反之，人才供给量小则容忍限度降低，x%也降低。
3.行业或企业中的人才流失性
由于行业特点、人才供求状况、区域状况等原因所造成的人员易于流失，也导致特定企业的飞行签派员ALARP区变窄，通常也会使x%降低。
S值和x%都应该根据员工满意调查实际情况进行调整，同时确定实时有效的预警值。
（二）系统管理模型
SMS体系基本思路是关注系统和组织对安全的影响，倾向于注重过程控制的系统方法。运行风险管理（预警管理）的方法，使安全达到公众可以接收的状态和水平，而不是仅仅努力地对最终结果开展检查和采取补救措施。其中风险管理和安全保证是SMS体系的两大核心环节。这种闭环管理理念也正是和人力资源管理不谋而合的，对航空公司人力资源现状进行监测、诊断及控制，及时发现航空公司人力资源管理中的不正常状态，预防、制止、纠正、回避可能产生人员最终离职流失，从而实现航空公司人力资源管理的有效性，保障公司生产活动和员工状态始终处于合理、可靠、可控、高效的安全状态。管理系统模型如下图所示：
图3-2人力资源管理模型
这个流程航空企业都不会陌生，右侧部分表示状态保障，左侧部分表示危机管理：
1.状态保障部分
①人力资源系统：是指航空公司人力资源的管理水平和现实状态，是一个动态平衡的状态。
②信息获取：通过员工日常情况监控、审核、人力资源调查、员工报告和反馈，获取员工人力资源方面的状态信息。日常情况监控包括员工缺勤率、心理波动、工作差错、情绪抱怨等信息；审核主要是指定期对员工实施满意度问卷评估；调查主要是指在流失率畸高、员工破坏式工作的情况下开展的调查；员工报告和反馈是指员工针对人力政策或工作满意度方面的反馈报告。
③信息分析和评价：以上信息包含了主动、被动、预防三类信息，只有对收集到的信息进行存储、甄别、归纳和预测等一系列的处理，整理成为有意义的形式并得出结论才能对人力资源系统状态管理起到作用，因此要根据公司自身的人力资源情况和危机承受能力设计出评价标准，依据事先建立的评价指标对监测信息进行分析、比较，判断员工是否出现流失的征兆和诱因，得出状态良好、控制不到位或潜在的新危机三种不同的结论：状态良好，直接反馈给当前人力资源系统，保持目前的做法；控制不到位：说明政策、制度和控制措施没有错误，而是在执行中出现偏差而产生的问题，这一出口就进入预防和纠正措施环节；潜在的新危机：说明当前人力资源管理方面存在缺陷，发出警报，进入危机管理的部分。
④纠正/预防措施：分析和评价阶段发现的实际执行不到位的情况，属于低度危机，可以增加一些干预和引导的纠正或预防措施，也可以不采取措施，增加监测的频度。
2.危机管理部分
产生预警信号就要启动危机管理，当然危机管理业可以依据人力资源自身质量改善的需求进行启动。
①系统和工作分析：改善人力资源自身质量和 提高工作满意度水平的要求：这是启动危机管理的根本动因，从人力资源系统和管理制度本身进行分析，查找缺陷，作为危机来解决。
②危机的识别和评价：首先是来发现人力资源体系和管理制度本身的缺陷，通过已经制定的缺陷产生危机状态的评价标准，和公司对危机状态的接受水平，来决定此状态是否可以接受。公司根据自身情况建立评价标准和接受标准，依据ALARP原则对获得危机信息进行分析。
③危机控制：如果危机状态是不可以接受的，那么航空公司一定就要从系统和管理入手，制定新的政策、制度和方法作为危机状态控制措施，对这个措施本身进行反馈评估，以保证控制措施能解除这种缺陷造成的人员流失危机状态。
最后，由公司决策层分配资源，以保证控制措施的落实，直至评价环节中的结论表明人员流失的状况得以抑制。同时可以建立危机管理对策库，将对策方案输入对策库以供未来参考，防患于未然。
综上所述，员工流失预警管理系统是借鉴SMS体统理论在人力资源管理方面的应用，以预警为核心，以纠正为手段，以稳定为目的。同时结合公司人力资源回报评估，预防、主动和被动获取飞行签派员（特定岗位）人力资源状况，排查弊端，以关注员工发展，更好的留住和利用飞行签派员等核心员工，提升核心员工的工作满意度水平，发挥其主观能动性和创造性，增强航空公司的核心竞争力。
参考文献
［1］朱新艳.“国有航空公司飞行员流失的预警管理” ［J］. 《武汉理工大学学报：信息与管理工程版》，2006，第28卷第9期
