摘要：应用组织行为学中关于人与工作、组织和环境的匹配问题、激励问题和组织变革问题的理论研究成果，以南航深圳分公司客舱部研发、试用“非正常事件分析决策系统”为切入点，简要说明了如何充分应用计算机技术，通过对非正常服务事件的系统分析，查找客舱服务管理中潜在隐患，不断地研究、发现客舱人在某一阶段、某一群体的共性需求，发掘影响服务质量和安全保证水平的隐形需求，并利用事件闭环和系统闭环等手段，逐步解决存在于制度体系、流程体系、责权体系、标准体系、决策体系以及执行体系的系统性问题，发现需求，并不断满足需求，对标员工需求，消除水下冰山，保证客舱人有条件、有能力并且热衷于为完成组织目标而努力工作，从而保障客舱服务管理系统发展成为具有自我监控、自我完善、螺旋上升的全面协调可持续发展的系统。 

一、引言

组织行为学是研究一定组织中人的心理和行为的规律性，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以顺利实现组织预期目标和提高组织成员个人满意度的科学。组织行为学研究的核心问题主要有三个方面，即人与工作、组织和环境的匹配问题、激励问题和组织变革问题。其中激励问题是微观组织行为学研究的核心问题，主要研究职工的工作价值观、职业发展、工作责任心、组织认同和对社会的态度；组织变革问题是宏观组织行为学研究的核心问题，组织最具有战略意义的核心任务就是持续创新，变革的意义不仅在于其对组织效率和竞争力的提高，更在于形成组织创新的传统和习惯。 

客舱服务工作涉及服务质量、运行安全、勤务保障、行政管理、培训学习等多个领域，部门从业人员组成复杂，个人素质参差不齐，同时又面临品牌提升、成本控制、人员紧张、安全保障等多个方面的压力，可以说，客舱工作繁重复杂、千头万绪，要全面提升和保持客舱服务管理水平，其方式方法不一而足，需要根据自己的实际情况，因人而异、因时而化。结合我部对组织行为学理论的理解和多年工作实践经验总结，我部开发并开始试行了“非正常服务分析决策系统”。所谓“非正常服务”是指在服务质量、安全、效率等方面与组织目标和标准发生偏离的各类事件，包含了旅客投诉、各类不安全事件以及人为原因造成的航班延误等人为差错。该系统整合了信息采集、案例分析、诱因查找、整改落实、闭环控制以及持续改进等环节，围绕“人”这一核心要素，以系统管理为特点，借助于计算机辅助分析为手段，查找“非正常服务”事件发生的各类诱发因素，坚持标本兼治，消除相应的差错隐患，制定有针对性的预防措施，从而防止类似的事件重复发生，引导客舱服务系统管理进入一种螺旋式上升的良性循环。“非正常服务分析决策系统”的核心实施理念是：以人为本，对标员工需求，坚持持续改进！ 

提起对标，我们首先会想到这两年说的比较多的一些概念，比如对标天河联盟、对标大韩航空，等等；所谓对标，也就是将对方的标准转化为自己的标准，借鉴其先进的管理模式、经验和理念，为我所用，用以提升自己的能力和水平，同时获得对方的认可和接受，形成在同一个标准下的联盟共同体。因此，对标是两个不尽相同的团体形成共同语言的一种过程和手段，是提高一方管理水平的一种捷径。所以说，对标不是目的，而是一个过程和手段，其真正目的在于研究对方、学习对方、提升自我。个人认为做好对标工作有两个关键环节：第一、认真研究对方、真正了解对方，知其所长，避其所短；第二、虚心向对方学习，扬长避短，敢于并乐于改变自己，不断提升自我。同样，对标员工需求，也是要做好这两个方面的内容。当然，这里所说的员工需求，并不是某一个或者某几个员工的需求，也不是泛指乘务人员的个性化需求，而是指组织为了使成员顺利完成岗位职责而提供的必要的技术技能培训、规章程序、工资奖金、激励措施以及工作环境、文化氛围、必要的休息时间等等软硬件；同理，这里的以人为本，也不是指以某一个具体的员工为根本，而是指“客舱人”这样一个群体概念。我们要不断地研究、发现客舱人在某一阶段、某一群体的共性需求，发掘影响服务质量和安全保证水平的隐形需求，并以此为基础，制定相应的措施或制度，查缺补漏，改革创新，不断满足客舱人的有效需求，从而保证客舱人有条件、有能力并且热衷于为完成组织目标而努力工作。 

二、识别有效需求

知易行难，那么如何识别员工的有效需求呢？其实，对于客舱服务管理系统而言，需要涵盖的信息源很多，收集的方式方法也各异，比如来自客服系统的旅客投诉、各类检查评比中发现的问题、无法按期保质保量完成任务的事件以及员工的抱怨和不满等等，这些信息都应当纳入“非正常服务分析决策系统”。具体的信息收集方法我们主要采用了以下三种渠道： 

（一）深入基层、身体力行

作为管理人员，掌握员工所思所议最直接的方法就是亲自与员工接触，学会倾听员工的牢骚或者抱怨，鼓励员工大胆直接地表达自己的真实想法，并以实际行动让员工相信：向领导提建议或意见是在帮助组织改进工作，是会受到重视的，并不会因此而被“穿小鞋”，久而久之，在组织内形成宽松、融洽、向上的氛围，这样就会有越来越多的员工主动关心团队建设； 

（二）利用职能部门的组织力量查找、发现问题

管理者亲历亲为的方法固然能够获取第一手信息，但是管理者的精力毕竟有限，作为系统管理的方法，还需要发挥职能部门的组织力量开展此项工作。比如以制度和程序的方式组织服务质量室、综合办公室和各分部干部定期开展各类例行检查或者专项检查，对发现的问题进行汇总分析；积极与客服系统联系，收集并处理来自旅客或相关部门的投诉等等；这种方法是一种可靠性较高的组织方法； 

（三）利用外部力量协助发现问题

例如收集、分析企划部、运安部或者总部相关部门反馈的于己有关的信息，这类信息中往往包含着客舱部员工在执行标准中存在的偏差，带有共性，需要认真对待；当然，为了获取更加广泛、真实的信息反馈，组织还可以主动邀请其他部门的员工担任“神秘客人”，从旅客的角度观察乘务人员的真实工作情况，从而为提供更多的分析样本空间。目前，客舱部与飞机维修厂利用双方服务质量交流会的机会，启动了客舱部的“神秘客”计划，由机务人员利用出差、探亲、跟机排故和放行等机会，利用客舱部提供的“内部检查单”对客舱服务进行“暗访”，并将暗访结果汇总后报客舱部服务质量室，为我们出台相应的改进措施提供参考依据。 

三、信息应用

发现了问题、收集了信息，并不意味着获得了客舱人的真正需求，如何从员工的各种行为偏离中识别出问题背后的真正诱发因素（也就是我们所说的有效需求、诱因），一直是困扰客舱人的一大难题，由于很多案例分析停留于表面，没有查找到问题的根源所在，从而导致整改措施流于“头痛医头脚痛医脚”的尴尬境地，大多只能解决一人、一时、一事的问题，难以从系统上加以改进和提高。其中一个重要的原因在于分析问题缺乏系统性，指导思想存在偏差，倒果为因。 

例如，有一次一名旅客投诉：该旅客带了一件较重的行李进入客舱，要求乘务员帮其放到行李架上，乘务员认为这件事情不属于乘务员职责，于是拒绝了这位旅客的要求，导致旅客投诉。事后调查分析认为，该乘务员服务意识不强、业务知识欠缺，处理措施是对当事人进行绩效扣分、通报批评、由分部进行批评教育并责令其学习规章程序。从表面上看，这件投诉有分析、有处理、有整改措施，应当属于闭环管理，可以关闭了。但是我们在翻查以前的案例数据时，发现在几个月前同样发生了一起几乎一样的投诉事件，处理结果也类似。换句话说，后面重复发生的投诉事件说明前面的整改措施是无效的，于是我们重新对两起案例进行了调查分析，经多对当事人的谈话了解，发现两位当事人反映了一个几乎相同的情况：尽管对于协助旅客放行李的规定在业务通告、分部学习等环节都有涉及，但是当时业务通告是粘贴在前场资料室的白板上，由于报到准备时间非常紧张，很少有人认真地查看业务通告；另外，分部学习也是以读文件为主，由于每月乘务分部学习内容很多，时间不够，很多文件也只能一带而过，学习效果大打折扣，造成乘务员对这部分内容并不清楚，因此存在认识误区。经过调查分析，我们可以比较清楚地看到：当事人业务不熟、服务意识不强是学习不到位的结果，而不是导致投诉的真正原因。业务不熟的直接原因是学习不到位，而造成学习不到位的真正原因则包含了一下两个方面：业务通告颁布的方式、渠道不恰当，分部组织学习抓不住重点、流于形式。因此，避免此类投诉事件发生的有效需求是完善业务通告颁布的方式和渠道，使得乘务员有充足的时间阅读通告内容，同时阅读后有相应的记录以备查证；其次，提高分部月度学习的质量，避免流于形式。具体的措施是：一是制定资料管理程序，及时清理前场资料室张贴的资料文件，在白板上保持最少、最新的业务通告；二是将必要的业务通告复印后放入乘务长包，以便于乘务组随时查阅；三是将相关的业务通告在客舱部外网上公布，使得乘务员即使在家中也可以随时阅读，系统同时可以准确地记录学习的时间；四是要求分部业务干部提前自学安全文件、找出重点，并在月度学习中向乘务员讲解学习内容，避免读文件，保证不遗漏重点；同时通知分管领导参加，以监督学习效果。采取新的整改措施以来，再没有发生类似的服务投诉事件。 

四、应用实例：“非正常服务分析决策系统”

通过上面的案例分析，我们不难理解，在乘务组中暴露出来的行为偏差，就如同露出水面的冰山一角，如果我们不能够利用系统的手段和指导思想找出隐藏在水面下的冰山所在，而是仅仅停留在如何消除露出水面的浮冰这一层面的话，其结果必然是事倍功半，甚至是徒劳无益的。相反，如果我们能够充分利用这类案例给我们提供的信息，以系统的方法查找出相关的诱因，逐步解决存在于制度体系、流程体系、责权体系、标准体系、决策体系以及执行体系的系统性问题，发现需求，并不断满足需求，对标员工需求，消除水下冰山，就能够保障客舱服务系统发展成为具有自我监控、自我完善、螺旋上升的全面协调可持续发展的系统。基于这一理念，我们提出了“非正常服务分析决策系统”（以下简称“ASAD系统：Abnormal Service Analysis & Decision System”）的设计思路，其基本流程如图1所示。成功设计和完善应用ASAD系统的关键节点有以下几个方面： 

（一）确定品质点

非正常服务事件不同于数学模型，无法采用精确的数字加以界定，为了使用计算机技术对不同描述的事件进行分类和统计分析，最常用的方法是采用“关键词”这一方式，也就是我们在图4-1中所展示的“品质点”概念。所谓品质点，是指区分不同非正常服务事件的关键分类词汇，同时，这些词汇又能够表征不同事件的相似度，并根据一定的逻辑规则，将相同或相似的事件进行归类。随着案例数据库的逐步增加，利用计算机的自动分析、比对技术已经成为整个ASAD系统不可缺少的关键因素之一，因此，能否准确凝练所有或大部分非正常服务事件的品质点，是正确应用ASAD系统理念的前提条件。在应用ASAD系统的早期阶段，如果品质点确定准确，即使没有相应的计算机IT系统支持，也同样可以开展类似的非正常服务事件分析决策工作。 

附图4-1 非正常服务分析决策系统（ASAD）流程图 

确定非正常服务事件品质点的原则是“详尽但不交叉”，也就是选取的关键词要尽量内涵丰富、外延清晰、各自独立、互不包容，可以按照门、纲、目、科、属、种的分类原则逐步细化。例如，我们在确定品质点时首先将关键词分为三门：软件、硬件、人，其中软件继续细分为不同的纲，如制度、程序、文化等，其中制度再进一步分化为法律、政策、规定、流程等，依此类推，最后确定不同种类的品质点，例如：安全意识、业务水平、服务技巧、工作经验、职业形象、客舱环境、餐饮质量等等。当一件非正常服务事件发生后，调查员就可以根据事件的具体情况进行品质点界定，并将所有相关的品质点录入ASAD系统，系统根据一定的逻辑规则与数据库的历史数据进行比对，当不同事件的相似度达到设定的指标后，即视为重复发生的事件，否则视为初次发生的非正常服务事件。当重复事件发生时，说明针对以前发生的非正常事件的整改和预防措施无效，需要将已经关闭的事件重新打开，与当前发生的事件合并调查，从而将单次事件的闭环管理提升为系统性的闭环管理。 

（二）设计并严格按照ASAD系统调查表展开事件调查

传统的事件调查结果往往依赖于调查员（组）的经验和能力，不同人的调查结果也往往各不相同，然而事实真相却只有一个，因此，如何在整个调查过程中规避或消弱对调查员（组）个人经验和能力的依赖，就成为能否发现事件发生真实诱因的关键环节，而完全、准确查找事件发生的各类诱因是下一步制定整改、预防措施的基础和前提，破解这一难题的核心就在于设计一套科学、全面的调查表和调查程序，并要求所有的调查人员都能够正确理解并严格使用。经验说明，类似事件发生的原因可能是不同的，同一事件发生的原因也可能有多个，系统调查阶段的重点就在于准确查找当次事件发生的所有诱因。 

下面以人为差错事件为例，说明如何设计相应的调查表。大量的统计数据说明，造成人为差错的原因主要有人员疲劳、紧张、压力、缺乏安全意识等十二个方面（参见图2）以下几个方面，在设计相应的调查表格时，可以采用排除法逐项隔离不适用的项目，从而最终确定真实的诱因。在调查过程中，除了询问当事人之外，更重要的是通过查证事件发生前后的客观背景材料作为证据，以事实为依据，确认或排除相应的项目。例如，在调查当事人是否当时处于疲劳状态时，可以把以下内容列入调查表中：当事人当天的工作量、前一天的休息时刻、连续飞行天数、休息日有没有安排其他活动、近期有没有牵扯个人精力的重大事情发生、有没有饮酒或者服用精神类药品等等（参见图3），通过这些客观内容的了解，我们基本上可以判定当事人在不足以应对当时发生的事件，则可以认定当事人处于疲劳状态，那么在后面的整改/预防措施中就应当包含如何消除疲劳诱发因素的项目，从而做到有的放矢，起到事半功倍的效果。 

（三）制定纠正和预防措施

有了前面的调查结果，制定纠正和预防措施本身不再困难，但是很多人在这一环节却容易陷入一些误区，导致纠正和预防措施难以奏效或者事倍功半。这些误区主要包括：首先是“以罚代改”，事件调查的目的不是为了查缺补漏，而是确定责任人，追究当事人的责任，多数的整改措施就是一罚了之，甚至以处罚当事人的轻重程度来确定整改措施是否可以接受的依据；其次是就事论事，事件调查清楚后不会举一反三，制定的纠正和预防措施也是局限于一人、一事、一时，难以起到经验教训复制、分享的效果；另外就是认为组织或者管理层永远不会犯错误，错误发生的全部责任在于执行层，这种错误的理念往往会掩盖管理层和组织本身的缺陷，从而漠视并累积系统风险，留下更加严重的隐患。因此，在制定纠正和预防措施时，管理层要走出认识误区，善于解放思想、勇于直面事件调查结果，并敢于变革任何影响客舱服务工作的制约因素，从而把每一次非正常服务事件当作提升系统管理品质的契机，保证客舱服务系统进入一种可持续的良性发展轨道。 

（四）措施验证环节

很多部门把制定和落实纠正/预防措施作为了非正常服务事件调查处理的终点，这种做法忽略了一个非常重要的环节——措施的有效性验证。实践是检验真理的唯一标准，通过一系列调查研究制定出来的纠正/预防措施是否有效，只有通过实践验证才能确认。如果通过验证发现制定的措施无效或者不能达到预期效果，则可能是措施出现偏差，或者当初对事件的调查不全面、不真实所致，在这种情况下就必须重新开始事件分析和调查。只有通过实践验证确认措施是有效的，才能认为完成了当次事件的闭环管理。 

五、结论

非正常服务事件分析决策系统（ASAD）与其说是一套管理工具，不如说是一种理念，它是组织行为学理论与客舱服务管理工作相结合的产物，其核心理念是以人为本、追根溯源、对标员工需求、坚持持续改进。这套系统尽管已经付诸实践并取得了一定的成果，但是它终归是一个新生事物，带有一家之言的局限性，并且还有诸多待完善之处，唯期业界同仁视其为它山之石，并不吝斧正为盼。 (赵西岭 中国南方航空集团有限公司)

附件：客舱系统不正常事件（ASAD）分析决策调查表 

参考文献： 

[1]（美）鲁森斯 著，王垒 译校. 组织行为学[M]. 人民邮电出版社,2004 

[2]王二平.从行为科学看复杂社会技术系统的安全控制[J].香山科学会议.科学前沿与未来(第五集)[C].北京:中国环境科学出版社,2002:16-26 

[3]陈信,袁修干主编.人-机-环境 系统工程总论[M].北京：北京航空航天大学出版社,2000