摘要：自美西南航空上世纪70年代开创低成本航空先河以来，到90年代的瑞安航空，再到本世纪初的亚洲航空，低成本航空迅猛发展，风靡全球，成为世界民航发展的重要趋势之一。低成本航空在各方面尝试颠覆传统公司的模式，提高效率，降低成本，增加竞争能力。飞机是航空公司最重要的生产资料，飞机的“持有成本+维修成本”可以占到总成本的25%左右，对降低成本至关重要。所以飞机选型，发展速度，购租方式等等对航空公司来说非常重要，往往从一开始就决定一家公司先天基因和后天生死，低成本航空公司在机队规划中颇有特点。本文主要通过分析国外著名且比较成功的低成本公司机队规划和机队发展中的做法和特点，希望从中找出一些规律、经验和教训，供国内航空公司借鉴和参考。  

自美西南航空开创低成本航空先河以来，低成本航空迅猛发展，风靡全球。低成本公司的单一机型，单一舱位，高利用率、高客座率、点对点直飞、航线高频次等等创新做法，提高效率，降低成本，获得较强的竞争能力。飞机是航空公司最重要的生产资料，用什么样的飞机，采用什么方式引进，往往从一开始就决定一家公司的先天基因和后天生死，低成本航空公司在不断探索中逐步形成了一定的经验和规律。 

一、国外低成本公司机型选择 

（一）大部分采用窄体干线机 

低成本航空主要客源是对价格比较敏感的自掏腰包客，探亲访友客，旅游客等，他们出行的距离在初期不会很远，主要是集中在所在国家或周边国家。追求简洁、便利出行，对服务标准要求不太苛刻。所以低成本航空公司大部分都采用最大航程在4000公里的窄体干线机运行，例如A320系列，B737系列飞机。 

表1-1：国外著名低成本公司机队规模 

当然也有一些低成本公司尝试使用支线飞机运行，但由于支线飞机单位成本较高的天然劣势，基本是昙花一现，逐渐在市场竞争中被淘汰。此外由于人们出行的距离越来越远，对远程低成本的需求日益增多，加之欧美、东南亚等区域内竞争越来越激烈。不少公司都引进宽体机，混合机队运行，如捷星、挪威航，酷航等，或成立独立远程低成本公司运行，如亚航X等。 

（二）大部分采用单一机型运行 

低成本公司最大的竞争利器就是成本，曾经有记者问亚航的创始人托尼·费尔南德斯，亚航最大的竞争对手是谁，托尼回答道“第一是成本，第二还是成本”，足以可见低成本公司对降低成本的疯狂追求。所以低成本公司大部分都采用单一机型运行，这样航材储备、人员培训等高度通用，成本得到很好地控制。 

当然，随着低成本模式不断演变，加之地区的差异，也有一些低成本公司混合机队运行。例如捷蓝航空，用E190支线飞机培养新航线，待市场成熟后，再使用A320巩固市场；由于菲律宾岛屿众多，宿务航空引进ATR-72螺旋桨支线飞机跨岛飞行，同时使用A330执飞中东航线为劳务输出服务；狮航同时大批量采购A320和B737飞机，在谈判中争取获得好的价格。 

虽然混合机队运行的原因不同，但我们还是可以看到，混合机队对成本的压力不可小觑。例如捷蓝航空2001年开航后就保持连续四年高盈利，但2005年引进E190双机型运作，立即出现巨亏，而同期全球民航正处于景气周期。之后几年捷蓝航空一直在亏损/微利间徘徊，6、7年后才逐渐缓过气来。 

图1-1：捷蓝航空双机型运作后的情况（单位：百万美元）  

表1-2：一些低成本公司混合机队运行 

二、国外低成本公司机队发展速度 

国外低成本公司为了保持竞争优势，一般都采用较快的发展速度，机队快速形成规模，形成规模经济，摊薄成本。捷蓝航空就是一个典型案例，2000年10架飞机开航，第二年翻番至21架，第七年的2006年就达到119架，年均增达51%，这种起步之高，发展速度之快在中国是不可想象的，这和欧美充裕的航空资源保障能力息息相关。捷蓝航空快速长大到一定规模后，能够站稳脚跟，再调低发展速度，近十年来保持6%的年均增速。 

图2-1：捷蓝航空机队发展情况 

不仅是捷蓝，其他著名的低成本公司机队发展速度也是非常惊人，远远超过行业的平均增速。例如亚洲航空，从2001年2架飞机起步，经过8年的快速发展，年均增长69%，2008年机队达到78架，形成规模效应；为了应对金融危机，2009年降低速度至7%；2012年以后相继成立日本、菲律宾、印度等合资公司，增速上升至20%；2015年后由于坠机、竞争压力，降低增速甚至负增长；2017年随着经营环境和业绩改善，又开始加速发展。亚航十七年来保持年增33.2%高速增长，同时根据市场环境，灵活调节，可分为四个阶段：前高、后低、再增速，再降速。业已形成200架机队规模（不含亚航X）的东南亚低成本豪强。 

表2-1：亚洲航空机队发展情况 

图2-2：亚洲航空机队发展情况 

综合来看：国外著名的低成本公司都保持较快发展，例如亚航17年年均增速33.2%，易捷23年年均增速25.2%，捷蓝18年年均增速20.6%，就连机队超700架的美西南47年的平均增速也达到11.9%，而同期全球航空的增速只有5%左右。 

表2-2：著名低成本公司机队发展情况 

各家公司根据所处社会、经济、市场环境，采取适合自己的发展模式，基本都是前面高速发展，迅速形成规模，70架-90架左右，立足脚跟，保证生存，再根据具体市场环境调整发展速度。 

三、国外低成本公司机队购租策略 

（一）大订单采购，降低飞机持有成本 

由于低成本航空单一机型的特点优势，便于通过超大订单，最大客户，首发用户，尾单客户等各种各样的形式，“以量搏价，逆势操作”，来提升与飞机制造商议价能力，从而压低飞机采购单价，尽最大努力，降低飞机持有成本，摊薄未来资产残值风险。 

例如瑞安比较善于抓住各种购机的时间窗口，使用各种花样和手段来压低飞机价格。 

1．瑞安航空作为新机型的首发客户，从而获得很好的折扣，波音拿到订单之后，也会增强信心，加快新机型面市。例如瑞安作为首发客户，下单210架737MAX-200，该机型是在737MAX8基础上的改型，通过在中后机身增加应急出口，最大可布局200个座位，比原来多出11个座位，可以进一步降低成本。 

2．同时瑞安航空又在波音启动737MAX项目后，各家公司对新机型趋之若鹜，新飞机价格水涨船高，对老机型鲜有问津的良好时机，下单175架737NG的尾单合同，又获得极好的价格。 

3．“拿A、C来压B”, 低成本公司追求单一机型，波音公司也吃准瑞安航空不太会轻易转换机型，只会购买波音飞机，谈判陷入僵局。瑞安航空于是便与空客、中商飞接触探讨购买的可能性，其CEO迈克尔·奥莱利甚至飞至中国来与中商飞谈判。最终瑞安在博弈中笑到最后。 

表3-1：著名低成本公司购买飞机案例 

（二）保持较高的自购比例，并保持机队的灵活度 

    从长期来看，自购飞机相对租赁飞机的成本较低；加之国外低成本公司发展到一定规模之后，都采用大订单购买，所以各家公司的自购比例较高；同时通过售后回租，经营租赁等一些方法，保持一定租赁比例，如遇到市场环境不佳等情况，可以退租飞机，控制经营风险，保持机队的灵活度。从下表可以看出，著名低成本公司的自购比例远远高于行业平均水平。 

表3-2：低成本公司机队购租比例对比 

（三）保持比较年轻的机队结构 

因为低成本较全服务公司发展时间不长；为降低价格，较多采用大订单采购飞机；新飞机的维修成本也较低；最为重要的是低成本公司飞机日利用率较高，对飞机的派遣率要求很高，新飞机故障相对较少，出勤率较高，所以低成本公司注重引进新飞机，机龄相对年轻。从下表中可以看出，低成本公司的机龄远远小于同区域航空公司的平均水平。 

表3-3：低成本公司机龄对比 

（四）采用售后回租等模式，调整机队结构，规避残值风险 

低成本公司会及时根据市场情况，灵活采用售后回租模式，将飞机资产从表内调整至表外，规避残值风险。例如易捷原来的主力机型为A319，后来该机型市场保有量逐年降低，市场价值也逐渐走低，为规避日后风险，易捷逐步将自购的A319转为售后回租，到期退租，逐步调整出现役机队，目前A320已占整个机队的60%。捷蓝航空当年在引进较为冷门的支线机型E190时，为了降低残值风险，在新飞机交付之际便以售后回租方式引进，待该机型市场成熟之后，再考虑自购的模式。  

四、国外低成本公司机队规划的启示 

国外低成本公司为了严控成本，赢得竞争优势，在机队发展规划中动足脑筋，一切的一切都是围绕“降低成本”来加以设计。 

（一）、飞机选型时，选择适合低成本服务市场的窄体干线机，并尽可能保持单一机型，降低成本。 

（二）、机队快速发展，尽快形成规模经济，降低成本。 

（三）、审时度势，充分博弈，抓住稍纵即逝的时间窗口，大订单采购飞机，提高自购比例，保持年轻机队，灵活采用售后回租等模式，规避风险，降低成本。 

以上种种方法和措施，有些不仅适用于低成本公司，对全服务公司也有参考价值，值得我们学习和借鉴。 (冒一峰  春秋航空股份有限公司)

注：以上数据来源自各公司年报、亚太航空中心（CAPA）等