摘要：集团化管理体制已为当前机场⾏业的主流模式。本⽂介绍了国际及国内机场的主要管理体制以及集团化情况，并以⾸都机场集团公司为切⼊点，探讨了在集团架构设计中机场管理机构与专业公司的战略关系，并对如何改进这⼀关系，以更好地实现集团公司的战略发展提供了策略。 ⼀、企业管理体制与集团化管理（⼀）企业管理体制    企业管理体制是指企业管理系统的结构和组成⽅式,即采⽤怎样的组织形式以及如何将这些组织形式结合成为⼀个合理的有机系统,并以怎样的⼿段、⽅法来实现管理的任务和⽬的。其核⼼是管理机构的设置、各管理机构职权的分配以及各机构间的相互协调。它的协调性直接影响到管理的效率和效能，⽽提升管理效能也是管理体制改⾰的根本⽬的。⺠航机场企业由于专业化技能要求⾼、国际化⽔平⾼、安全及服务标准⾼，客观上对管理体制的要求也较⾼。（⼆）集团化管理    企业集团是⼀种企业联合体，其本质特征是以⺟⼦公司关系为基础的垂直型组织体制。⺟公司通过持有⼦公司全部或部分股权，以及合约等纽带，对⼦公司实施战略、⼈⼒、 财务、企业⽂化等⽅⾯的管理和控制。由于企业集团化管理对宏观经济和企业⾃身发展均具有较积极的作⽤，为包括机场企业在内的现代企业所⼴泛使⽤。⼆、国外机场管理体制及集团化概况    美国机场定位为公益型基础设施，⼤部分机场归州、市政府所有，由政府组建的机场管理局或半政府性质的独⽴机构管理。基本为单⼀机场形态，⾮集团化运营。欧洲机场管理为收益型，机场管理机构多是介于政府和盈利性企业之间的组织，属公共法⼈，⼤部分已实现股权多元化。机场拥有较⼤的经营⾃主权，⼤部分通过业务扩张实现了集团化发展。亚洲机场差异性较⼤，总体上正在由政府直属机构或政府设⽴的社团法⼈形态向企业体制形态转变。新加坡樟宜机场、⾹港机管局等部分主要机场已开始集团化运作。三、我国机场企业体制改⾰历程与集团化（⼀）我国机场企业体制改⾰历程    改⾰开放以来，我国机场企业体制⼤致经历了四次重⼤变⾰。⼀是 1980  年的⺠航独⽴化改⾰，将⺠航从军队建制中分离出来；⼆是 1987  年管理体制改⾰，重点机场实现政企分开，同时航空公司与机场分设；三是 2002 年的⺠航体制综合改⾰，⼤部分机场实现属地化，组建管理公司，从⽽彻底实现政企分开；四是 2009 年的⺠⽤机场运营模式改⾰，通过《⺠⽤机场管理条例》明确机场的公共基础设施定位， ⿎励管理型的经营⽅式。    伴随着 2015 年《关于深化国有企业改⾰的指导意⻅》的发布，机场企业也开始了新⼀轮改⾰。2018 年中央经济⼯作会议再次强调，要加快国资国企改⾰，坚持政企分开、政资分开和公平竞争原则，做强、做优、做⼤国有资本。本轮国企改⾰要点包括按照商业类和公益类分类推进、完善现代企业制度、由“管资产”向“管资本”转变、发展混合所有制经济等。（⼆）我国机场企业集团化情况    ⾃ 2002  年机场属地化以来，经过不断并购，国内形成了若⼲机场集团，如⾸都机场集团、海航机场控股（集团）公司、⻄部机场集团等。各省亦均已成⽴省级机场集团。四、⾸都机场集团内机场管理机构与专业公司的战略关系（⼀）⾸都机场集团概况与管理架构1.管理机场情况    ⾸都机场集团⾃ 2002 年注册成⽴以来，已发展成为全球最⼤的机场管理集团之⼀，⽬前管理北京、天津、河北、 江⻄、吉林、内蒙古、⿊⻰江等 7 个省市⾃治区 52 个机场。 

　　2.专业公司成⽴情况 

　　⾸都机场集团公司⾃ 2002 年⾄ 2006 年之间，先后注册成⽴了多家专业公司，形成了机场管理机构与专业公司并⾏的管理架构，业务布局覆盖机场管理、服务保障、机场建设、临空地产等 8 个板块。这些专业公司包括：北京⾸都机场旅业总公司、⾸都空港贵宾服务管理有限公司、北京⾸都机场商贸有限公司、北京⾸都机场⼴告有限公司、北京⾸都机场餐饮发展有限公司、北京博维航空设施管理有限公司、北京空港航空地⾯服务有限公司、北京空港配餐有限公司、北京⾸都机场物业管理有限公司、北京⾸都机场动⼒能源有限公司、北京⾸都机场航空安保有限公司等。（⼆）机场管理机构与专业公司间战略关系的积极⽅⾯    机场管理机构与专业公司间战略关系的积极⽅⾯主要体现在：    ⼀是体制上便于根据下属企业的不同特点赋予不同的企业属性。如⾸都机场股份公司为股份制，集中优势资产在⾹港上市；⽽贵宾公司等则仍作为集团公司全资⼦公司。    ⼆是业务上便于专注发展每⼀类业务。由于专业公司仅负责⼀类业务，必将充分重视开发此项业务，从⽽有利于精细化管理和品质化发展。此外，不同机场间的同类业务可能同属于⼀家专业公司，有利于专业服务⽔平的提⾼和资源的统⼀调配。    三是财务上便于对部分下属企业予以补贴。集团公司以拨款、奖励等形式下发的资⾦可以更集中地进⼊某家公司和某⼀类业务，部分盈利性较差的业务可以直接受到补贴。四是⼈⼒上可给予员⼯更多职业发展机会。专业公司与机场管理机构分设的形式可以提供更丰富的领导岗位，给从事专业业务的⼈员提供更畅通的职业发展通道。（三）机场管理机构与专业公司间战略关系的消极⽅⾯多年实践表明，机场管理机构与专业公司间战略关系也存在⼀些消极⽅⾯，主要表现在： 

　　⼀是容易出现整体利益与效率的⽭盾。由于专业公司与机场管理机构属⼀家集团，集团公司为保证整体利益，⿎励⽀持专业公司取得集团内机场的相关业务。然⽽集团整体利益的最⼤化，并不⼀定等于业务效率的最⼤化，反⽽有可能增加业务环节，制约相关业务效率的提升。    ⼆是部分业务⾯对市场化发展有⼀定困难。各项业务的盈利能⼒有强有弱，例如动⼒能源公司利润情况较好，⽽物业公司利润情况较差，这可以归因于我国各⾏业市场情况的不同，也可归因于业务本身属性的不同，如物业公司负责的幼⼉园管理等在集团内属半公益性质。如果要盈利能⼒较差的⾏业投⼊市场竞争，其发展势必遇到困难。此外，不同业务盈利能⼒的差别也造成集团公司在平衡各公司待遇等⽅⾯疲于应对。    三是财务上导致整体税收增加。独⽴核算的企业越多，公司间的交易合约越多，则集团整体纳税就越多。⽽集团公司为了平衡和保证各专业公司的发展，有些时候合约交易价格会⾼于市场均价，则⼜增加了税收。四是法律上存在关联交易⻛险。机场管理机构和专业公司间存在⼤量的关联交易，如有疏漏，则可能出现不公允关联交易、不完善监督与信息披露、缺少定价准则等审计和法律⻛险。五、优化机场管理机构与专业公司间战略关系的发展策略    ⾸都机场集团公司的“4-3-4-1”总体⼯作思路为：担当“四个服务”，服务国家战略、服务地⽅发展、服务⼴⼤旅客、服务航空公司；实施“三⼤战略”，实施新机场战略、双枢纽战略、  机场群战略；建设“四型机场”，建设“平安机场、绿⾊机场、智 慧机场、⼈⽂机场”；打造“世界⼀流”，打造具有创新能⼒和国   际竞争⼒的世界⼀流机场集团。为更好地实现这些⽬标，有必要对机场管理机构与专业公司间战略关系进⾏优化。笔者提出以下⼏点发展策略：（⼀）提升机场管理机构的管理地位。 

　　为充分落实“4-3-4-1”总体⼯作思路，机场管理机构在业务模式选择等⽅⾯必须有充分的战略⾃由度，以决定其发展策略、协调相关专业公司，全⼒提升各项业务品质。可通过绩效捆绑考核等⼿段，增加机场管理机构对专业公司经营管理的话语权， 切实落实集团化发展战略，增强机场群的国际竞争⼒。（⼆）体制上差异化设置。 

　　充分结合各专业公司的业务特点，采⽤更合理的体制。借助本轮国企改⾰的契机，可以尝试采⽤专业公司⼊股⺠营企业等⽅式，推进混合所有制改⾰，充分利⽤国企和⺠企的优势，激发专业公司的活⼒。（三）业务上差异化发展。 

　　应该将不同专业公司按照盈利类、公益类、淘汰类加以区别。盈利能⼒较强的归为盈利类；从事基础服务较多的可以归为公益类或半公益类，享受集团公司补贴；从事不符合集团发展⽅向业务的且难于盈利的可归为淘汰类，抓紧推进业务转型或撤销。各专业公司的业务范围可适度灵活调整，采取适合业务特点的发展⽅式， 不追求绝对的平衡。（四）使专业公司充分参与市场竞争。 

　　过多的⾏政⼲预可能会使机场管理机构成本居⾼不下，同时使专业公司难以形成核⼼竞争能⼒和达成管理输出。因此，在完成上述体制上和业务上的两⽅⾯建设后，应逐步尝试使专业公司充分参与市场竞争，形成优胜劣汰的良性管理循环。（五）积极防范法律⻛险和财务⻛险。 

　　在现有条件下， 宜采取充分研究法律制度、健全内部外部管理监督机制、完善信息披露制度、完善定价机制等措施，积极防范关联交易带来的法律⻛险和财务结构复杂化带来的财务⻛险。 

　　 六、⼩结    集团化在给机场集团带来发展优势的同时，也带来了⼀些弊端，需要通过推进混合所有制改⾰、差异化发展、充分市场竞争等⼿段来应对。建议⾸都机场集团顺应国企改⾰的精神，⼤胆尝试、细⼼琢磨，不断建设现代化的先进的企业管理体制，从⽽更好地建设四型机场，打造具有创新能⼒和国际竞争⼒的世界⼀流机场集团。（作者：潘建 首都机场集团公司北京大兴国际机场） 

　　参考⽂献：⻩安⼼.企业⾏政管理概论.武汉：华中科技⼤学出版社,2010.唐任伍. ⺠航企业管理概论. 北京：中国⺠航出版社,2008.王景霞，代少勇.以价值观为导向的机场战略规划与管控. 北京：中国⺠航出版社，2015.柯荣浦.企业集团管理体制研究.北京：中国经济出版社，2004.