摘要：经营业绩考核在企业经营中具有重要的指引作用。 在新的发展形势下，如何构建对民航企业科学合理的经营绩效考核评价体系，实现十九大提出国有企业要实现高质量发展的目标要求是行业发展面临的重要课题。本文结合“平衡记分卡”这一经典管理工具，进行合理创新，提出了构建机场管理企业经营绩效考核的框架体系和指标参考，具有一定的理论及现实意义。 

　　一、民航企业建立以“高质量发展”为导向的绩效考核评价体系势在必行 

　　党的十九大报告提出： 我国未来经济 “由高速增长转向高质量发展”，未来的国资国企改革的方向应专注于高质量发展。因此，国有企业未来应围绕“高质量”这一关键词，建立并完善相关指标系统、政策系统、标准系统、统计系统、绩效评价系统和政绩考核系统。 

　　在这种背景下，国务院国资委于2018年3月公布了对所管辖企业新的考核办法。 新的《考核方法》与2003年版的相比而言，其主要改进了如下四个方面的内容： 一是基于高质量发展的需求，考虑从多个角度建立任期与年度相结合的高质量发展考虑指标系统；二是更加完善对标考核机制，加强国际对标行业对标应用； 三是强化分类考核和差异化考核，对功能不同和类别不同的企业，着重采取不同的考核重点和考核指标；四是强化正向激励，负责人薪酬与经营业绩紧密挂钩，健全考核激励和任期精神奖励等措施，激发探索和创新精神，发挥企业家的作用。 需要强调的是，“以高质量发展作为引导 ”是这次《考核方法》修订的着重点。 国务院对此做出的指示精神是：业务考核要贯彻五大发展理念，发挥“正确导向和落实责任” 的作用，使得国企实现更高的质量、更好的效益、更优的结构和更优的发展的目标。企业应由粗放型的增长方式向质量效率型的集约增长方式改变。而这种改变，必须依靠发展动力的改变，即主要由创新驱动高质量发展替代以前主要由投资和劳动等要素驱动的粗放型增长。 

　　2019年4月，民航局印发了《中国民航高质量发展指标框架体系》，提出要以新发展理念为引领，继续深化改革为发展提供驱动力，从而使得民航业能够在新时代实现高质量的发展；从“发展理念新、发展目标明、发展动力足、发展路径清、发展效益好”五个方面，全面地、系统地诠释了什么样的发展才称得上是高质量的发展，又应如何实现高质量发展。可以说，民航局这次印发的《指标框架体系》，清楚地解释了民航高质量发展的内涵和特征，对引导、评估、考核和推动民航高质量发展发挥了重要作用。 

　　二、我国机场企业现行绩效评价体系存在局限 

　　当前我国绝大部分机场都采取集团化管理模式，机场既属于公共基础设施，管理规范和管理要求必须符合行业的相关政策要求，这是机场管理公司作为国有企业的身份所决定的。与此同时，作为一个企业，其也是财务独立，自主经营，自负盈亏的市场主体，不可避免面临来自市场的竞争。作为机场管理公司对其所属机场企业的经营业绩考核方式，必须既能反映其行业特点和政策要求，又必须满足国有企业这一市场属性。迄今为止，国际上的企业业绩评价和考核系统已经经历过观察性业绩评价时期、成本业绩评价阶段、财务业绩评价阶段和战略性业绩评价等四个时期。我国企业的绩效评价体系也伴随着经济体制改革的进行而不断演变。然而目前普遍使用的仍是以财务指标为核心的业绩评价体系，很多机场集团公司对其下属企业的经营业绩考核，也仍是沿用这种传统的评价办法。但这种评价体系侧重于评估现成的有形资产，看重短期业绩，却往往忽略了对企业的无形资产和长期发展能力的评估，因此，其对企业的评估是片面的，不利于企业追求并实现其长期的战略性目标。其局限性主要表现在如下几个方面： 

　　（一）对企业的相关财务因素评估不合理 

　　首先是净利润作为国有企业业绩评估体系的核心指标，没有考虑权益资金成本和劳动的机会成本等全要素成本，因此，该净利润指标不能真实反映企业实际业绩水平。结果是，为了追求所谓的利润最大化，国有企业往往过度投入和生产，过度追求局部利益而损害了整体利益。在以净利润等财务性指标为主导的业绩评价体系下，由于企业的经营管理者使用资本不受约束， 结果往往导致他们滥用投资而导致投资低效益、投资失误的现象频频出现，社会资源被严重浪费。近年来，国资委在对国有企业的考核上，引入了EVA作为参考指标。但EVA考核仍未将非财务维度纳入考核范围，还是局限于考察企业的财务业绩。而且 EVA考核指标中如何科学确定资本成本成为一个关键因素，特别对机场企业而言，由于其担负着很多政策性任务，市场的进入和资本的投向并不是自由选择的，因此 EVA在现阶段并不适合机场企业的绩效评价。 

　　其二，现行国企的财务制度实行的不是收付实现制（即有收入但不一定有现金流入），而是权责发生制。如果过度倚重利润指标，就无法确知企业当期收益的质量情况，看起来很漂亮的收益指标实际上可能包含了不少水分。比如东星航空公司破产后，多家航空企业的大量应收账款就变成了呆账和坏账。 

　　（二）对推动企业成长的非财务因素评估不足 

　　主要体现在：一是现行的绩效评估系统缺少必要的衡量企业的市场份额、客户关系、雇员与顾客满意程度、作业流程以及企业在经营、管理上的学习能力等情况的非财务指标，而这些与企业实现价值增长的能力和市场竞争能力密切相关。也就是说，财务性指标一般只能反映企业经营的结果，但不能揭示产生该结果的原因，不能作为企业管理者的一种有效的管理工具。 

　　其二，现行的国有企业绩效评估体系对企业的创新能力和成长空间的评估不足。目前国有企业的财务性指标反映的只是当前企业经营的情况，但不能揭示企业业绩产生变化的可能性。即未能及时揭示企业未来发展变化的非财务因素，其评价具有较大的滞后性。此外，由于一些非财务指标难以量化，所以没有办法解决把过去的经营业绩与未来的价值增长进行关联的问题。 

　　（三）忽视对企业经营风险的评估 

　　首先是对企业经营风险的评估。如企业可以采取财务手段粉饰财务报表，使某一年的利润、净资产收益率等指标在某一年都得到了优化，但是这种优化有可能只是短期的。与此同时，企业的潜在经营风险却大大增加。同样，企业对外担保需要承担连带责任、进行诉讼和重大资产重组以及安全生产等问题都是影响企业发展的风险因素，随时可能极大改变企业的财务状况，这些风险也没有在现行的绩效评估系统中得到有效的评估。 

　　其次，特别是对机场企业而言，安全运行和行业监管风险尤其突出。“安全隐患零容忍”是习近平总书记对民航工作提出的要求，是做好民航工作的总指针，也是实现民航高质量发展的根本遵循，而现行的考核评价体系对此体现不足。 

　　三、构建基于平衡记分卡原理的机场企业高质量发展绩效评价体系 

　　（一）平衡计分卡的概念和核心思想 

　　平衡计分卡产生于美国，由罗伯特.S.卡普兰和大卫.P.诺顿于1992年年首次在《哈佛商业评论》上提出。随后平衡记分卡作为一种管理工具受到众多公司的欢迎，被作为重要的战略绩效管理工具，得到了全球性的认同和应用。  

　　平衡记分卡系统的核心思想是：将企业战略作为指导方向，全面地、综合的评价和管理公司业绩。由此，企业的愿景和战略得到了较为充分的体现。它不仅仅是一个考核和评估体系，还是企业进行高效率战略管理的工具。平衡记分卡以企业战略作为中心，将企业战略转化为多维度并且相互关联的目标，再进一步把目标进行细分，形成维度、多项指标的多元业绩评价系统。它充分体现了财务、客户、内部经营、学习和成长等四个完善而有紧密相关的内容。换句话来说，平衡计分卡释是一个有机系统，该系统囊括了以下四个方面： 一是财务指标。作为历来考核企业业绩的必不可少的重要指标，财务指标也必然是平衡记分卡的重要指标。二是客户，企业要实现价值增值等战略目标，归根到底要依靠客户。因此，维护老客户和争取新的客户是非常重要的考核内容。三是内部经营指标。内部业务流程是满足客户需求，实现公司财务业绩、为股东创造价值的重要保证。四是学习与成长维度指标。学习与成长指标奠定了其它三个维度目标实现的基础，是企业持续完成卓越成果的驱动力。 

　　（三）平衡计分卡的四个维度 

　　平衡计分卡包括的四个方面所包含的所有指标都服务于于企业的愿景和战略需要。平衡计分卡的关键词并不在于“计分”，而是在于“平衡”，即基于这四个方面，形成一个全面的自上而下的战略性管理工具。 

　　1、财务维度 

　　财务维度无疑是平衡计分卡的核心，也是其他维度的目标。其他指标都要以财务目标为终点，通过企业经营过程中所涉及的因果关系，最终与财务指标进行链接。只有做到这一点，财务目标才能将企业管理中的多种指标统筹在一起，并对其他指标发挥引导作用，使得财务目标与发展战略紧紧结合，体现出平衡计分卡的战略主题。财务维度体现为不同的财务目标，包括利润水平、收入增长、生产率提高、成本下降、资产利用等主题。 

　　2、客户维度 

　　客户是企业的生命根基。客户维度必须确认企业给不同的细分市场上的目标客户各自带来了什么样的效用。为客户提供满足其需求的产品和服务是企业的目标。但问题是，不同的企业为客户提供服务的能力是有较大差别的。也就是说，不是每个企业都能够提供两声定做式的产品和服务即即企业提供的产品和服务不一定能够很好地匹配客户的续期，客户的满意度与企业的这种能力密切相关。基于企业的战略，平衡计分卡的客户维度划分为细分市场和特定客户的具体指标。客户维度的指标有五大类，包括：市场份额、客户保持率、客户获得率、客户满意度和客户获利率，这五大类指标可以为所有类型的企业所采用。 

　　3、内部业务流程维度 

　　内部业务流程的两端是客户和股东。在内部业务流程方面，与传统着重于改进原有流程的业绩考核体系相比，平衡计分卡先建立了一个完整的内部流程价值链，而经营流程只是这个内部流程价值链中的一部分。除了经营流程外，还需要向前进展到创新流程，向后递延到售后服务流程。这样是为了规避传统的业务流程只局限于内部管理的弊病，使得流程管理实现了企业内部和外部关系的关联和平衡。作为价值链的开端，创新流程旨在搞清楚目前和将来客户的需求，同时开发出新的产品和新的服务来满足客户这些需求；处于中间的是经营流程，经营流程主要为现有客户提供企业现有的产品和服务；处于末端的则是售后服务，其目的是增加客户对企业产品和服务的满意度。 

　　4、学习与成长维度 

　　在一个不断变化的市场环境里，企业员工持续的学习与成长能力具有基础性作用。虽然企业整体目标，以及实现整体目标的重要途径直接体现在财务、客户和内部业务流程维度以及这些维度的具体指标上。但是，如果缺少了学习与成长维度作为基础，其它三个维度也难以持续，企业的整体目标最终必然落空。 

　　（二）机场企业高质量发展绩效评价体系构建 

　　如何科学评价机场企业的经营业绩，在当前条件下使各经营主体迸发出新的发展动力，实现民航局、省国资委高质量发展的要求，这不仅关系到民航强国的发展战略能否真正落地，也是影响机场企业长期可持续发展的重大课题。 

　　平衡记分卡从四个重要方面全面考察企业，并通过因果关系链把企业的战略转化为具体的目标和指标，能够全面、系统地反映企业整体运营状况，为企业的战略管理服务，其已经由绩效管理工具上升为战略管理工具。因此，建议机场管理企业在创新考核体系时，可以结合企业的具体实际情况将平衡计分卡作为机场集团公司建立内部企业绩效评价体系的一个重要的指导理论。在公司内部经营业绩考核体系的设计过程中，充分借鉴平衡记分卡这一战略管理工具，使业绩考核评价体系与企业经营及战略目标紧密结合，提高考核指标与战略目标的相关性、逻辑性、目的性与完整性。通过将公司战略参照平衡计分卡的管理原理进行分解，使高质量发展目标各个维度的要求，全面分解为下属企业的绩效考核要求，对企业经营业绩进行全面客观的评价，促进公司发展战略的达成。 

　　考虑到机场企业对安全管理的特殊要求，笔者对平衡记分卡进行了创新：即在原有的四个评价维度的基础上，增加了风险控制方面的评价内容，形成一个更加科学和符合机场企业实际情况的业绩评价体系。如下图所示： 

　　   图1：基于平衡计分卡原理的机场企业经营业绩评价体系图示 

　　按照上述五个维度，将国务院国资委关于高质量发展“五大发展理念”的考核关键指标以及民航局《中国民航高质量发展指标框架体系》中涉及机场行业的考评要求建立评价指标库，如下表所示： 

　　表1：机场企业经营业绩评价体系关键KPI汇总表 

　　四、总结与延展思考 

　　在当前以高质量发展为导向的背景下，建立一个符合我国制度特征和行业要求的绩效评价系统具有重要意义。因此，作为当今世界上一种比较流行的绩效评价方法，平衡计分卡也受到了重视。但我国民航企业特别是机场企业中对平衡计分卡的理论研究和实践应用还是比较少，与欧美等国相比还存在较大差距。目前，国内民航业尚未有完全按照平衡计分卡方式进行绩效考核的实例，但个别机场和航空公司如广东省机场管理集团公司、云南机场集团和春秋航空公司已经探索以平衡计分卡建立绩效考核框架体系，国有企业如广州广船国际股份有限公司已经开始使用平衡计分卡进行内部绩效评价。本文提出的思路考核框架体系对机场管理企业以及其他民航企业具有一定的借鉴参考作用，无疑是一种创新，但对于具体的践应用和实施评价，还有待做进一步延伸研究和探讨。（作者：阮和兴 广东省机场管理集团有限公司） 

　　参考文献： 

　　[1]罗伯特.卡普兰，大卫.诺顿著；刘俊勇，孙薇译.《平衡积分卡---化战略为行动》［Ｍ］.广东经济出版社，2004年版。 

　　[2]池国华.《基于发展逻辑的管理业绩评价系统设计框架》［J］.《南开管理评论》,2006年第2期 。 

　　[3]周正柱.《上市公司经营业绩综合评价问题初探——交通类上市公司实证分析》［J］.上海海事大学2002年学位论文。 

　　[4]杨红丽.《从企业绩效评价指标体系的历史演进看发展趋势》［J］.《经济视角》,2007年第2期。 

　　[5]《中国民航高质量发展指标框架体系》，中国民用航空局，2019年印发稿。