摘要：中小航空公司，尤其是民营中小航空公司自2005年以来，呈现出百花齐放、争相发展、艰难动荡、少量存续的发展历程。新生代航企如何能在激烈的竞争中求生存，实现稳健甚至跨越式发展，笔者作为浙江长龙航空有限公司的一名老员工，旨在从本公司突出的管理文化中寻找出一定的答案。 

　　自2005年国家开放了航空运输业对民营资本的大门，民营及民营控股航空企业如雨后春笋般不断涌现，从2005年第一家民营控股航空公司奥凯启航至今近15个年头，民营航企的发展之路并非一帆风顺，面对国有及大型航空公司的激烈竞争，民营航空面临着资源劣势、资金短板、专业人员短缺、运营成本高等多重压力，15年犹如大浪淘沙，诞生又消失了一大批民营中小航空企业。截至目前，发展较好的民营航空公司屈指可数，其中相对成功的当属抓住黄金发展时期的春秋和吉祥，此外，后起之秀长龙航空的快速、高质量发展也引起了业界的高度关注。 

　　笔者于2013年11月进入浙江长龙航空，主要在办公室、综合管理部、执委会办公室等机关部门工作，经历并见证了长龙航空从2架货机发展至今46架飞机的发展历程，目睹了公司从一个初创的民航新兵到后来成为稳健走上高品质发展道路的民航后起之秀，对长龙航空企业的内部管理文化有了一定深入的体会和感受。笔者认为，高效的执行力文化是长龙航空在民营航企近十年竞争的大浪淘沙中始终葆有发展动力，处于不败之地的关键因素之一。 

　　一、“执行力”相关简述 

　　（一）执行力及其重要性 

　　执行力是指组织有效利用资源，贯彻战略意图，保质保量完成预定目标的操作能力，是把组织战略转化成为效益成果的关键。对于一个企业而言，执行力就是个人或组织兑现成果的能力，成功企业的关键就是企业的管理者和员工拥有强大的执行力。在瞬息万变的市场环境和航权、时刻资源紧缺的现实情况下，执行力的强弱决定着航空公司能否快速占据优质资源和市场份额的关键。 

　　（二）影响企业执行力相关的因素 

　　1.企业是否有完善的制度监督机制 

　　航空业是一个管理体系相对比较成熟的领域，新兴航空企业建立之初的各项管理制度、工作程序和标准，因为局方法规符合性的要求，往往存在直接借鉴其他成熟公司的情况。随着企业的发展，每个企业都有其因地制宜的发展特色和企业文化，因此制度更新不及时、流程存在漏洞以及制度本身可能从合理变得不合理的情况都会出现，如果职能部门没有发挥应有的管理职责，加上执行过程中缺乏有效的监督和考核，企业的运转效能必然受到影响。 

　　2.企业组织架构和管理模式问题 

　　企业组织架构的科学性、合理性是执行力提升的直接影响因素，臃肿的组织架构无形中增加了沟通成本，增加了审批环节、加长了业务流程；同时，岗位的职责、标准、程序不明确，责权不清、多头管理，也是造成工作推进缓慢的重要因素。完善的人员考核体系是确保企业岗位人员长期胜任能力的关键，人员流动并不怕，怕的就是人员固定在岗位上，不论是否胜任、有没有发挥岗位应有的职责，始终不影响他个人的利益。因此，高效、严格的组织管理是保证企业各岗位能够始终发挥作用的关键。 

　　3.人本身的问题 

　　人是执行的主体，执行力的问题，归根到底是人本身的问题。一个新成立的公司，面临专业人才的缺乏及吸引力不足的困境，往往早期的工作人员受到工作经历、学历以及专业知识的影响，工作能力、责任心存在参差不齐的情况；随着公司的发展，组织机构和规模的不断扩大，官僚主义、利己主义作风的人员甚至是管理干部都有可能出现，这类人的存在必将导致执行力的落败，人的作风问题、思想问题、能力问题等种种弊端在任何企业中都是不可能避免的，这也是影响企业的高效运营关键因素。 

　　4.企业执行层管理人员的问题 

　　在此专门提出所谓“执行层管理人员”的概念，笔者认为是指接受决策层所部署的任务并组织实施的人员。这类人员可能是公司的中层、也可能是公司的基层管理者，即对工作的具体实施存在一定的组织、控制、指导责任的这样一类群体。此类群体在企业扮演着相当重要的角色，既要承上启下，又要“左右逢源”，还需独当一面，他们就像企业一张交织的大网，是所有业务信息交流碰撞最为集中的地带。该层面的人一旦出现相互推诿、相互制造部门间的壁垒，或歪曲地执行或造成政令不畅，将大大增加企业内耗成本。 

　　二、长龙航空执行力的特征 

　　（一）高效精简的决策层——人人都是执行者 

　　如任正非所说：“中层的人不需要脑子，只管执行就行了”。企业一旦决策权分散，人人都可以提想法，都要当指挥者，就容易影响企业效率。在长龙航空的管理层架构中，具有对公司发展有决策权的人始终只有三到五人，并且除了公司董事长外，其他有决策权领导始终各自有明确的管理板块。正如刘启宏董事长几次在公司会议上强调的，为公司发展掌舵方向的始终是这几个人。诚然，在传统航空公司意义上的运行副总、维修副总等高层管理人员，在长龙航空的管理体系中，也都扮演着执行者的角色。长龙航空发展至今，决策层虽然经过了几次人员调整，从早期的董事长、总裁、常务副总裁三角模式，到后期成立执行委员会的五人模式以及现在的董事长、总裁、党委书记、执行总裁组成的执委会，在千变万化中，公司的决策职能始终牢牢集中在企业最顶端。 

　　此外，长龙航空倡导的“管理干部下沉一级”的管理思路，始终贯穿公司的发展，管理人员参与到执行中，发挥率先垂范的作用，能够影响和塑造团队成员的信念和认知，在实际工作中根据经验及时处理各类问题，也可以将自己的经验、智慧传递给团队成员，让团队成员发挥更大的作用。长龙航空在这种“传帮带”文化中，已经培养了一大批优秀的业务骨干和管理能力突出人员，目前主要充斥在公司的基层和部分中层管理队伍中，使企业发展生机勃勃。 

　　（二）灵活的组织架构和岗位设置 

　　1.组织机构扁平化，推行项目管理 

　　始终坚持组织机构扁平化。作为民航业的新兵，长龙航空自成立以来，在借鉴成熟公司管理经验的同时，也始终在选择性借鉴中逐步摸索形成一套长龙自己的管理模式。自公司成立货运至今八年头，公司的管理层架构始终保持在三到四级管理层次，即二级分部管理层、一级部门管理管理层、公司高管及公司领导层，公司的组织架构始终保持相对的扁平化管理，2013年12月公司设置一级部门15个，到2019年，随着公司业务范围的扩大以及早起二级分部的作用越来越凸显，公司一级部门已经达到29个，但垂直管理层始终保持着传统的三级管理模式。 

　　推行项目制管理。作为一个发展中的中小企业，在不断健全航空主流业务做精做强的同时，快速并高效的充实各关联业务板块，加强上下游关联业务的衔接，是处于快速发展中的航企发展壮大的关键道路。项目制管理，就是把既定的目标分解成子项目，并交给相关的组织团队专项开展实施的过程。在长龙航空发展的历程中，项目制管理的优势有很好的体现，从全面实现杭州机场地服自营、信息化总部大楼搬迁、模拟机培训中心成立并投入使用、中法航空大学成立、创新智能维保基地开工等。把战略分解成任务，把任务分解成项目，请专业的人员负责专业的项目，有项目、有岗位，项目结束，岗位取消，大大的提高了工作质量和工作效率。 

　　2.明确的岗位职责、标准、流程 

　　岗位职责、流程标准化，即对每有个岗位的工作内容、工作标准、工作程序进行说明书化。岗位说明书的作用，一是确保工作职责清晰，任务来了又人接，避免了推诿扯皮；二是考核有了可参照的标准；三是可以有效减少违章行为和违章事故的发生；四是在工作交接效率大大提高，公司的运作依靠的是岗位而不是某个个人。长龙航空成立以来，自始至终围绕着打造“手册公司、手册员工”的目标，不断强调岗位职责、标准、流程的重要性，做到每个岗位有相应的工作说明书，并且每年开展专项检查。随着员工工作经验的丰富，岗位说明书也在不断更新完善，各项业务的时效性、业务链条上的通畅性、工作流程的合理性始终处于不断优化的状态。 

　　（三）严格全面的考核机制——找最合适的人 

　　所谓企业管理，制度先行，高效的企业必要匹配高效的制度要求。长龙航空在管理上坚持精细化管理，就针对OA办公系统的处理，从处理方式、时限要求上都做了明确详细的规定，并且提出了所有OA审批事项，原则上均在24小时内审批完毕。同时，综合管理部和执委会办公室不定期对OA执行效率进行抽查，对相关违规人员进行处罚；建立了督查督办管理办法，各项督办工作布置之初，就明确要求有时限、有责任人，并且公示，长此以往，公司形成了人人有任务，事事有紧迫感的执行力文化。 

　　人力资源部健全员工考评机制，结合人人有任务，人人有指标的要求，每月对员工、管理干部进行绩效考评。除个人指标外，公司就把涉及到公司发展重大影响的安全、正常性、效益等指标均划入全员的考核内容，自民航局开始实施“五率”考核以来，安全、效益、航班正常性成为公司全员共同背负的绩效指标，全员参与，人人有责，真正做得到的人人为公司，长龙航空的五率考核再2017和2018年连续两年在全民航名列前茅。灵活的机制，严苛的考核，一定程度上造成了人员流动性的增加，尤其是管理干部的流动性明显高于行业普遍水平，正式这种“有为有位”的干部选拔理念，使得企业管理人员的素质不断提升，管理效能越来越高。 

　　（四）健全的制度监督机制——催生执行力文化 

　　制度的生命在于执行，有了制度，就必须要有监督制度执行的机制。长龙航空于2015年初在办公室下设督查督办室，围绕工作任务“有部署、有反馈、有落实、有考核”的闭环管理要求，督查督办工作随即在公司全面启动。督查，是对公司各部门日常运行生产以及管理工作进行检查，以及对专项事件进行调查，是一种帮助维护公司日常运转秩序的工作，最终的目的是形成公司的管理文化，使之成为广大员工的行为自觉；督办，即是对公司年度重大工作、公司重要会议决议以及公司决策层布置的各项工作任务进行跟踪、督促，确保重点工作落地。随着公司发展，扁平化管理随之带来的就是管理范围变得很宽，为进一步坚持和强化执行力监督，公司于2018年成立了执行委员会，下设执委会办公室，督查督办职能划归执委会办公室，这体现了公司决策层领导对督查督办工作的高度重视。2019年，公司共计发布督办任务120项，按时完成100项，按时完成率86.2%，超期完成13项，督办事项关闭率97.41%。督查督办体系的建立，极大地深化了执行层的管理范围，丰富了管理手段，企业的执行力得到了充分的保障。 

　　三、结语 

　　高效集约的组织架构模式，严谨、完善的组织管理体系，独具特色的企业管理文化以及丰富灵活的管理手段。逐步铸造了长龙航空强大的执行力文化，奠定了长龙航空健康、快速、高品质地发展基础，昭示出企业朝气蓬勃、未来可期的发展内生力。在民航发展的大浪潮中，中小民营航企生存环境日益艰难，只有充分发挥民营企业自身优势，提高决策效率、提升企业执行力，才能在夹缝中获得宝贵的发展资源，逐步壮大，建立起一定的发展优势。长龙的发展，不是企业独辟蹊径的结果，而是企业顺势而为，站在巨人的肩膀上，充分发挥自身特点和优势，实现弯道超车的发展之路。（作者：蔡磊 浙江长龙航空有限公司 ） 

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　　5.董卓.国内中小民营航空发展分析[N].民航资源网.2019（11） 

　　6.史凯.我国民营航空公司发展展望[J] .民航管理.2019