摘  要：本文运用演化经济学思维，结合我国机场集团的发展现状，通过对首都机场集团近20年发展路径的演化分析，总结提炼演化特征，从治理层面、经营层面、保障层面归纳制约机场集团发展存在的问题。针对我国机场集团的企业化发展演化逻辑是被管理实践、政策制度等所倒逼的现实情况，最后从完善治理结构、支持市场化、优化考核、配套政策、储备资源五个方面提出政策建议，提升我国机场集团竞争力。 

　　关键词: 机场集团  演化 竞争力 

　　研究背景 

　　近年来，世界民航业保持了持续快速增长态势，航空联盟化、机场集团化发展趋势明显。作为一个国家大型的机场集团，普遍拥有着本国民航业中特定的资源禀赋和战略要素，对服务国家战略、区域经济及社会发展，都发挥着重要的作用，是推动国家经济发展的动力源。习近平总书记在十九大报告中提出了“打造世界一流企业”的总体要求，我国民航开启了“新时代民航强国建设”的新征程。提高自身竞争力，服务国家战略，助力实现民航强国目标，成为中国机场集团当下共同的使命。然而，由于地域、政策、经济、发展阶段等原因，我国机场集团整体竞争实力有待提升的客观现实依然存在。 

　　一、对企业演化理论的认识 

　　从演化经济学理论来看，马歇尔曾经把更为复杂的经济生物学比喻经济学的圣地。对企业的成长分析，演化经济学以生物的变异、遗传、选择作为企业的发展类比框架，注重对过程进行分析，是一个动态的进化范式。强调对个体进行观察，对成功的企业进行研究。在演化经济学的理论框架中，“惯例”是一个主要概念，是指企业组织活动中不断重复而有效的活动方式和技能，它主要指的是不断运用中的知识和能力。“新奇”是另一个主要概念，被认为是类似生物变异的企业变异，“新奇”的重要来源包括技术、制度、消费者偏好变化、新的宏观政策等。在“新奇”的变异影响下，“惯例”不断演化，其过程是一个动态的自我复制、自我持续的没有最优的开放过程，也是行为主体与结构之间相互作用产生行为的持续、创新或质上变化的积累因果过程。 

　　根据竞争优势理论，企业通过积累资源、能力和知识来构建核心能力，获得竞争优势。企业的竞争优势在内外部环境的作用下并不能始终维持住，在面临环境发生变化的时候，需要构建其动态能力，即企业整合、建立和再配置内外部资源，以适应快速变化的环境。 

　　从演化经济学与竞争力优势理论中可以看出，企业的成长发展是动态的，成长路径随着惯例的打破、新奇的出现是不断演化的，保持竞争优势的能力也随着环境的变化而不断变化。对我国机场集团的发展来说，以首都机场集团为代表的机场集团企业，伴随着国家交通运输发展政策与环境变化、民航机场业体制机制改革、机场集团自身管理模式调整及新技术创新应用等，在过去近20年的发展历程中，依托“惯例”形成了一定的路径依赖，当政策、市场等发展环境发生了“新奇”变化时，也在积极进行调整适应，形成新的发展模式，以努力保持竞争优势和发展态势。 

　　图1-1：我国机场集团路径演化模式 

　　二、我国机场集团整体发展概况 

　　从全球范围来看，机场集团化发展有利于多机场体系协同的规模效应和经济效益，也有利于打造以枢纽机场为核心的中枢航线网络，同时满足各地航空旅客的多元化需求。本文所指的“机场集团”是指负责多机场运营管理的企业集团（Airport group），不包括行政管理部门等其他组织形式。全球主要机场集团包括西班牙机场集团（AENA）、巴黎机场集团（ADP）、首都机场集团（CAH）等。 

　　随着民航局提出建设京津冀、长三角和粤港澳大湾区、成渝等世界级机场群的目标，国内机场集团化、网络化发展趋势明显。以长三角为例，浙江省机场集团在2017年11月挂牌，东部机场集团在2018年9月挂牌。珠三角地区也在着力推进粤港澳大湾区建设，推动广东、深圳、珠海等机场管理机构整合，以构建更为合理的珠三角机场群。目前，我国共有机场集团25家，按行政管理体制来划分，共有三大类。第一类是民航局直属机场集团1家，首都机场集团通过产权重组或托管，管理着江西、内蒙、吉林、黑龙江、河北五省机场集团；第二类是以地方政府控股为主的机场集团18家，这些机场集团主要是由省（市）国资委控股，其他省属国有企业参股共同管理。第三类是民营资本为主的机场集团1家，海航机场集团隶属海航基础产业集团。绝大多数机场集团成立时间较短，主要职责是管理本省区域内机场业务、服务地方经济发展。其中，业务跨省域的机场集团主要有首都机场集团、西部机场集团、海航机场集团三家。 

　　表1-1：我国机场集团整体分类情况一览表 

　　三、首都机场集团发展路径演化分析 

　　分析我国机场集团的发展路径演化，需要考虑我国长期的国有计划体制等因素，构成了机场集团发展的外部环境，甚至制度形式影响着机场集团与民航行政管理部门之间的关系。它们是影响机场集团发展路径选择的基本力量和主要因素。首都机场集团是民航局直属企业，2018年全集团旅客吞吐量2.17亿人次，货邮吞吐量275.2万吨，飞机运输154.6万架次。管理总资产1955亿元，总营业收入281亿元，共有53家成员机场，是我国最大的机场集团，全球规模仅次于西班牙机场集团，位居第二位。分析首都机场集团的发展路径及演化特征等情况，有助于深入了解我国机场集团的发展特点，有助于国内各机场集团自身发展借鉴，有助于民航行政主管部门把握机场集团发展趋势，有针对性制定相关政策。 

　　（一）发展历程 

　　1988年首都机场从民航地区管理局分离出来单独运作，为首都机场集团的成立奠定了基础。首都机场集团自2002年成立至今已经18个年头，随着国家政策和市场需求各类“新奇”出现，不断进行变革和演变，大致可分为四个阶段：初始成立阶段、规模壮大阶段、结构优化阶段、战略升级阶段。 

　　1.初始成立阶段。2002年在民航局开展民用机场管理体制改革，实施机场属地化管理政策的安排下，由原北京首都国际机场集团公司、北京首都国际机场股份有限公司等六家单位基础上组建了首都机场集团公司，直属民航总局。此时的首都机场集团不是根据市场需求自上而下的整合，而是根据行政安排将北京地区处于机场产业链条上的几家公司进行联合，确定了集团对子公司采取 “3-5-3”管理模式，即行使三项权利，实施五项管理，理顺三种关系。明确了已纳入集团公司的各成员企业同集团公司本部的关系，但初期存在着母子公司关系不够规范、权责划分不够清晰、企业文化理念不够统一等问题，这种新发展模式需要各内部企业与本部之间逐步磨合，有效融合，才能形成具有竞争力的新“惯例”。 

　　2.规模壮大阶段。从2003年至2007年间共有江西省机场集团、湖北机场集团等七省机场集团分别通过产权重组或委托管理的方式加入首都机场集团。同时，集团明确了“小机场当局、大机场产业”的思路。即把机场定位为运营单位，起到发展平台的作用，相关非航业务按照“主辅剥离、精干主业”的思路独立出来成立专业化公司，纳入集团公司直接管辖并纵向重组。陆续成立了商贸、广告、餐饮、贵宾、动力能源、安保等11家专业公司。初步形成了一定的规模优势，非航业务得到迅速发展。 

　　3.结构优化阶段。随着民航业快速发展，集团内陆续出现多家千万级大中型枢纽机场。大型机场对地方经济的带动作用凸显，地方政府对机场作为窗口经济的抓手愈发重视，首都机场集团在规模、结构与效益之间的平衡需要进一步评估和考量。2015年中央发布《京津冀协同发展规划纲要》，明确提出交通一体化是京津冀协同发展先行领域。伴随着新政策环境的变化，首都机场集团的发展模式进一步演化。2012年至2016年之间贵州省机场集团、湖北机场集团、重庆机场集团陆续归属当地政府，河北机场集团纳入首都机场集团管理。集团各专业公司由原有外向型发展的主基调调整为内涵式发展，打造自己的品牌，培养专业化经营队伍，实施精细化管理。从扩大规模到优化结构，首都机场集团通过路径转换，进一步理顺产权，提高竞争力。 

　　4.战略升级阶段。伴随北京大兴国际机场（简称大兴机场）的开工建设，2017年2月23日习近平总书记亲自视察大兴机场，指出“新机场是国家发展一个新的动力源”，提出了三大关切：如何管理运营好北京新机场？北京两个机场如何协调？京津冀三地机场如何更好地形成世界级机场群？“三大关切”为首都机场集团的工作和发展指明了新方向，在服务国家战略的高度上，发展路径进一步演化。2018年提出实施“新机场”、“双枢纽”、“机场群”三大战略。新机场战略是突破性战略，双枢纽战略是龙头性战略，机场群战略全局性战略，这是首都机场集团未来一段时间的发展主题。 

　　（二）演化特征 

　　一是路径依赖明显。从首都机场集团的路径演化中，可以看出每个阶段随着资源、业务、文化等逐步融合适应，集团各成员企业在机场主业及非航辅业的发展过程中，都会按照固有的发展模式惯性的持续一段时间。鉴于机场在地域上具有一定的天然垄断性特征，初期集团及各成员企业自身主动变革、创新发展的动力不足，市场竞争意识不够强烈。 

　　二是政策影响较大。鉴于我国民航机场的管理体制等因素影响，首都机场集团的每一次演化及变化，基本都是由外部政策制度环境变化、“新奇”出现而改变。通常是为贯穿落实国家政策要求，服务国家战略及地方经济发展需求，被动进行新的路径转换，形成新的发展模式。 

　　三是协同演化多元。在集团本部与成员企业之间、集团内部成员机场之间、机场主业与非航辅业之间，都存在着一定的协同演化关系。首都机场集团以京津冀机场群带动成员机场群发展，以非航辅业收入反哺机场主业发展、以非航辅业专业化发展转向探索非航辅业混业经营等实践，都体现了多元化业务之间的协同互动演化特点。 

　　（三）面临问题 

　　结合首都机场集团的发展演化分析，我国机场集团在发展过程中普遍存以下三方面问题。首先，在治理层面，以首都机场集团为代表的国内机场集团尚未建立完善的公司法人治理结构，在产权关系复杂等因素影响下，在一定程度上制约着机场集团层面的决策效率和质量。其次，在经营层面，除北京首都机场股份、浦东机场等几家机场上市公司实现集团公司与机场公司分设外，我国大多数机场管理和机场运营机构混为一体，机场集团的管理角色定位及集团与机场公司的权责界面不够清晰，机场集团及机场公司由经营型向管理型转变的理念意识尚未真正建立。第三，在制度层面，我国民航机场管理政策体系中主要针对单体机场的安全、服务、运行等方面进行规定，对机场集团的管理制度及政策要求尚属空白。 

　　四、提升我国机场集团竞争力政策建议 

　　在我国经济体制转型演进的大背景下，我国机场集团的企业化发展演化逻辑是被管理实践、政策制度等所倒逼的改革模式。基于这样客观实际，建议从以下几方面提升我国机场集团的竞争力。 

　　（一）加快推动完善机场集团的治理结构 

　　针对所有制现状，建议加快推进我国机场集团的公司制改革，建立健全股东会、董事会、监事会及经理层的现代化治理结构，实现科学决策，提高决策效率。建议加强民航行政主管部门顶层设计，坚持党的领导、坚持以人民为中心、坚持依规治企，系统指导搭建我国机场集团的治理制度体系，推动机场集团治理体系和治理能力现代化。 

　　（二）进一步支持机场集团市场化发展 

　　在要求机场集团由经营型向管理型转变同时，建议按照现代化公司治理结构框架，优化民航行政主管部门与机场集团的权责边界和议事清单，进一步建立授权机制并扩大对机场集团的授权管理范围，为机场集团推动相关业务市场化搭建平台、提供空间，支持市场化发展。 

　　（三）优化机场集团的评价考核政策 

　　虽然机场定位为公共基础设施，但当前缺乏对这一定位具体执行配套制度的支撑。建议应通过优化考核评价等方式，设计适宜的政策机制，引导机场集团对成员机场的管理重视公益性和盈利性的平衡，突出实现机场公益性属性特征，更好发挥公共职能服务作用。 

　　（四）配套机场集团临空发展产业政策 

　　目前全国规划了87个临空经济区和120余个通航产业园。具有一定实力的大型机场集团正在利用自身规模优势和业务覆盖能力，以临空产业投资或地产开发为平台，向临空产业发展延伸，丰富产业链条，构建临空产业生态。建议民航行政主管部门加强与临空经济区所在地政府交流合作，适时联合发布相关产业政策，为各机场集团在临空经济区建设方面争取更多话语权、主导权。 

　　（五）储备机场集团层面智力资源 

　　目前行业内学者、企业管理人员等更多关注单一机场领域的运营管理。无论在理论研究，还是人才培养、队伍建设等方面，机场集团层面的研究和管理人才严重匮乏。鉴于我国机场集团化发展趋势明显，建议在对机场集团层面研究及人才培养等方面，给予政策支持，提高理论深度和聚焦培养高度，储备机场集团层面智力资源，推动我国机场集团竞争力提升。（作者：崔海雷 首都机场集团公司） 

　　参考文献 

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　　［5］刘刚. 企业的异质性假设[M]．北京：中国人民大学出版社，2005