摘要：本文简要阐述了大兴机场投运总指挥部跨组织边界实施总进度综合管控的实践经验。本文应用总进度综合管控方法，将机场工程建设阶段与机场运营筹备阶段紧密结合，跨组织边界实现各建设及运营筹备主体的虚拟统一管理，准确筛选各进度信息，为管理层提供分析和决策依据，精准控制项目进度，为其他大型建设和运营筹备项目提供了跨组织边界实施综合管控的借鉴和参考。 

　　一、前言 

　　在全球经济一体化的趋势下，民用运输机场演变为地区经济与国际交往的重要载体。北京大兴国际机场在京津冀协同发展的时代背景下，肩负连接世界的使命横空出世。 

　　2018年8月，为确保北京大兴国际机场（以下简称大兴机场）顺利实现“2019年6月30日竣工验收、9月30日前投入运营”两个关键节点，民航局宣布成立北京大兴国际机场投运总指挥部（以下简称投运总指挥部）。投运总指挥部只是一个临时机构，并无专职人员，如何协调截至目前中国民航史上一次性投资规模最大、场内外配套项目众多的综合性机场建设工程，如何实现建设运营一体化理念使内外部建设及运营主体协同推动工作，顺利实现“6.30、9.30前”两个关键节点目标，是一个巨大难题。 

　　二、投运总指挥部面临的主要情况 

　　投运总指挥部面临协调管控任务的主要特点有： 

　　（一）时间紧迫，目标挑战高 

　　1.建设项目工期短。大兴机场自2014年12月底正式动工到2019年6月30日竣工为止，工期仅54个月。 

　　2.运营筹备时间紧。自竣工之日到投入运营仅仅不足3个月时间。 

　　这两项指标在国内新建大型国际枢纽机场项目的历史上是前所未有的。 

　　（二）任务艰巨，关键任务项多 

　　1.工程量巨大、互相影响。机场工程近800亿元，综合配套投资高达4500亿元，涉及各专业领域50余个，各项目同步推进，交叉施工时常发生，工程和运营筹备进度相互制约因素多。 

　　2.投运设施覆盖面广、关键环节多。除机场工程主体外，空管、油料、水电及通信等市政配套、地面交通及轨道、部分航空公司基地等项目均要同步投运，多个项目进度都可能演变为“短板”。 

　　（三）协调繁杂，无先例可寻 

　　1.跨地域建设和运营管理协调任务繁重。大兴机场地跨京冀两地，诸如应急管理、交通执法等数十项行政管理界面需要明确，外电源迁改、障碍物及噪声治理等诸多问题需要属地同步解决，各项目审批及验收工作需要属地同步完成。 

　　2.管控层级较多，需要融合落实。在投运总指挥部成立之前，民航大兴机场办已编制并发布民航层面的建设与运筹总进度综合管控计划（以下简称民航总控计划）、大兴机场指挥部已在此基础上细化编制机场工程应用的工程建设与运营筹备进度计划（以下简称大兴机场指挥部进度计划），其他各建设主体也编制了各自的进度计划。投运总指挥部中途介入，急需梳理和调和各进度计划间的关系，使各项计划真正发挥管控作用。 

　　三、投运总指挥部的举措 

　　（一）确立以控制进度信息为主的管控方向 

　　1.明确定位。在综合分析上述任务及困难的基础上，投运总指挥部分析了自身定位，即民航行业内部投运协调机构。以民航总控计划为牵引，上接民航大兴机场建设及运营筹备领导小组（简称民航领导小组）任务；下接大兴机场全场各建设、运营筹备主体单位，跨组织边界协调重大任务。 

　　2.明确工作范围及工作关系。投运总指挥部管控工作针对各建设项目、各运营筹备主体单位外延的交叉问题、需协调解决事项，寻找全场项目中关键节点、关键进度滞后项目，挖掘各进度滞后事项的根源，调动各相关方资源及时采取纠偏措施，及时调配和补充各种资源，消除进度滞后问题；投运总指挥部不干涉各项目主体、各运营筹备主体的正常工作。 

　　3.明确管控方向。投运总指挥部研究关键链法、里程碑法等传统项目进度管控方法，综合对比各主体单位已实施的进度计划，在不影响各主体单位正常运作的前提下，投运总指挥部明确管控主要方向是应用总进度综合管控方法，定期对工程项目总进度做出精确测量，以项目进度信息为基础实施闭环管理。在计划、执行、纠偏、实际回到正轨的环节中，以项目进度信息为切入点，为投运总指挥部和民航领导小组提供分析决策依据。 

　　图3-1 项目进度闭环管控示意图 

　　（二）组建机构、建立机制，消除信息不对称情况 

　　1.建立临时机构，实现管控对象的组织机构虚拟一体化。投运总指挥部成员单位以机场工程的项目法人首都机场集团公司为主，加入了航空公司基地工程、空管工程、供油工程等投资主体，口岸联检单位及相关参与后期运营筹备的其他航空公司等单位，共18个建设及运营主体单位（不含分支机构），各主体单位在原有建设或运营筹备机构基础上，设立投运分指挥部。特别强调，有建设项目的主体单位加入时，需包含本单位负责建设的指挥部和负责后期运营机构两部分，从机构上化解建设部分和运营部分因为信息不对称产生的冲突和矛盾。 

　　投运总指挥部办公室设在首都机场集团公司大兴机场工作办和大兴机场管理中心（运营机构），负责临时机构的总体调度和运转，主要负责日常协调，制定计划，监督并收集进度信息，提供问题分析及解决路径参考等。 

　　2.建立定期联席会议会商机制。投运总指挥部在民航总控计划指引下，以月度为单位定期会商重大事项，公开项目进度信息，分析滞后进度情况，研究并决策纠偏措施。 

　　3.建立分级分类解决问题机制并形成问题闭环管理流程。梳理问题库及责任清单，把机场建设、运营筹备、移交、投运的有关问题全部纳入，将投运总指挥部各成员单位的问题统一融合，做到全过程管控。 

　　4.此外，还有投运总指挥部领导现场办公机制，每周末现场调研，掌握一线进度信息，通过这种方式发现并解决了航站楼供冷、汛期防汛、通信管线施工滞后、航站楼前交叉施工、核心区域环境绿化整治等一系列重要问题；月报机制，投运分指挥部定期上报项目进度信息，作为进度信息比对的基础等。 

　　图3-2 分级分类解决问题机制闭环流程图 

　　3.邀请属地机构参与，确保场外配套项目进度形成闭环管理。考虑到大量跨地域相关问题，特别邀请北京市机场办及大大兴机场办、河北省机场办及廊坊机场办参与会商，交换民航各项目的进度和目标信息，定期协调需京冀两地协同推进事项，并交换上次接收问题的反馈情况。通过这种方式，解决了场外的水源、双环路供电管廊施工、道路衔接、净空排查、竣工验收、联合演练、环境整治、等一系列重大事项，圆满解决了校飞、试飞、运营筹备各阶段的属地保障支持问题。 

　　（三）编制并实施投运总指挥部进度计划 

　　控制项目进度信息的前提是要建立一套完整的管控计划，并以此为基础开展进度信息对比及纠偏等管控工作。 

　　与民航总控计划一脉相承，投运总指挥部同样邀请外部课题组（同济大学课题组）作为技术支持，针对投运总指挥部的工作范围、管控难点，基于建设运营一体化理念对管控对象进行系统分解，确定管控层次和深度，建立了投运总指挥部总进度综合管控体系，同样设为4个子体系，即“管控计划体系”、“过程管控体系”、“管控机制体系”、“管控平台体系”，编制投运总指挥部进度计划，确定关键管控环节，实施日常监督、完成进度管控分析、及时预警并提出纠偏建议。 

　　（四）以掌握进度信息为目标建立管控巡查机制 

　　1.建立管控专班，获取关键进度信息。 

　　多级管控专班与专员机制是投运总指挥部中重要的管控机制之一，由投运总指挥部组建管控专班，各投资主体和参建单位都需任命一名管控专员专职进行管控工作。考虑到机场工程的重要性及参与主体的复杂性，除大兴机场指挥部、大兴机场管理中心派驻一名管控专员外，首都机场集团公司将管控专员机制下沉到下属各参与运营筹备的专业公司。 

　　外部课题组与管控专班间的双向信息流是进度管控的重要信息渠道。管控专员相当于投运总指挥部的眼睛和耳朵，通过管控专班来联络各参建和参与运营单位，及时掌握一线工作进展情况；外部课题组相当于投运总指挥部的参谋助手，通过管控专班了解专业意见、听取一线建议、研讨纠偏措施。 

　　图3-3 管控专班组织机构图 

　　2.三线信息对比验证，掌握全面信息。外部课题组通过多级管控专班与专员获取的信息，与通过月报获取的信息及投运总指挥部领导现场调研获取的信息进行对比，能够较为真实和全面的分析和预判项目进度。 

　　3.建立不同参与方以及其他利益相关者的之间的协调控制机制。投运总指挥部设有督导督办、管控问责等垂直治理机制，各投运分指挥部有合同监督管理、监理及工程顾问咨询等横向治理机制，编织成一张纵横结合、精确测量并管控进度的网。 

　　投运总指挥部跨组织边界应用闭环控制理念，依靠当前国内大型建设项目适用的总进度综合管控方法，充分发挥总协调平台作用，从大局谋划、从细节入手、从过程管控，精准调动各参与方的资源和力量，从而合理控制了各项目建设进度及运营筹备进度目标的实现。在投运总指挥部的统筹下，各单位管控专员，外部课题组依据总进度综合管控计划，以联合巡查为手段，全面积极开展进度管控工作。累计实施了8次月度联合巡查以及7次月中巡查，出具了14份总进度综合管控月度报告及多份专项报告，发现重大进度问题和进度风险159条。经外部课题组测算，在各相关方的努力下，总体工期压缩了1.7个月，取得了明显效果。 

　　图3-4 管控效果图 

　　三、结论 

　　大兴机场投运总指挥部采用的基于控制论的管控措施，本质上仍然属于事后控制，工作思路是发现问题，收集问题，利用一定工具找出问题规律、利用一定方法找出产生问题的原因，采取措施消除原因，防止发生类似问题。通过实践，总结出以下可推广的经验： 

　　（一）准确筛选出进度问题、识别出进度风险 

　　每月月度总进度管控工作以总进度综合管控计划为基准，定期对关键性控制节点进行分析，对可能滞后的工作进行预警；月中、月末多次的现场联合巡查发现潜在的隐患和风险。在工程建设和运营筹备的过程中，总进度综合管控工作持续不断地利用多种手段对问题和风险进行梳理、分析，及时反映，及时处理，为大兴机场的顺利开航提供强有力的保障。 

　　（二）控制进度最重要的是确保信息采样的准确度 

　　利用现场巡查、多级管控专班与专员机制等多种管控机制和手段，有效过滤了虚假信息、片面信息，即时、全面、精确传递工程建设和运营筹备正确的进度信息。同时，编制进度月度报告和各类进度专项报告，并通过联席会议向各相关方及时公开信息，有效实现各单位信息互通，精确掌握工程重点进度问题，作为决策、协调和调度工作提供强有力的信息支撑，从而牢牢把控建设工程及运营筹备总体进展，使其始终处于可控状态。 

　　（三）多个闭环管理的应用不遗留关键问题 

　　通过投运总指挥部进度闭环管理、属地政府进度闭环管理、各项目进度闭关管理这种闭环套闭环、外溢问题有闭环的模式，使影响项目进度的关键环节、突出问题无一遗漏，取得明显效果。 

　　（四）先进的管控方法需要用人来实现 

　　总进度综合管控是一种理论方法，真正好用的项目管控方法，不是编完计划后束之高阁，而是用系列机制去配套实施。管控计划不是绝对不变的，要根据真实可靠的信息实施动态调整。 

　　机场建设必须以运营为导向，为保证“四型机场”建设目标的实现，建议将建设和运营筹备总进度综合管控工作贯穿到项目策划至正式投运全过程。总结投运总指挥部的实践经验，为后续其他类似项目建设和运营筹备工作提供参考和借鉴。（作者：覃霄志 首都机场集团公司） 

　　参考文献 

　　[1]周鑫,董伊静.民用机场建设运筹一体化总进度综合管控[A].中国民用航空局机场司，北京大兴国际机场建设指挥部，北京大兴国际机场管理中心.北京大兴国际机场“四型机场”建设优秀论文集（下册）[C].北京：2019.148-156 

　　[2]张宏钧,丁衎然.北京大兴国际机场工程建设与运营筹备总进度综合管控研究[A].中国民用航空局机场司，北京大兴国际机场建设指挥部，北京大兴国际机场管理中心.北京大兴国际机场“四型机场”建设优秀论文集（下册）[C].北京：2019.157-166 

　　[3]王广斌.大型建设项目总进度纲要的编制与跟踪管理[J].同济大学学报，2003，31（11） 

　　[4]《北京大兴国际机场投运总指挥部总进度综合管控工作总结》[Z].北京：2019