【摘要】为实现基本建设项目专业化管理，使专业的人做专业的事情，东航在北京新机场项目建设采取代建代管模式，东航投资公司主要负责项目招标和现场施工管理，北京指挥部主要负责建设保障协调、运营筹备和红线外资源获取。双方严格执行代建代管合同，为东航超大规模基建项目的代建代管进行了积极探索。 

　　 一、东航大兴机场项目代建代管模式分析 

　　（一）项目背景 

　　2016年7月20日，国家发改委、民航局发文《关于北京新机场航空公司基地建设方案有关事项的通知》（民航发【2016】50号），明确东航作为北京新机场的主基地航空公司，要求东航集团按照承担北京新机场航空旅客业务量40%的目标进行基地建设，暨按2025年满足东航旅客吞吐量2880万人次、货邮吞吐量71.5万吨、投放运力150至200架等相关指标进行规划。 

　　根据国家民航发展战略，东航高度重视北京新机场建设和运行，东航旗下全资子公司中国联航在新机场运营伊始将以70架机队规模整体搬迁至北京新机场运营，东航北京分公司也将在过渡期内逐步转场至北京新机场，未来东航将投入150-200架飞机在新机场运行，在北京、上海打造“双枢纽”，形成“双龙出海”的战略布局。 

　　基于北京新机场整体规划是以使用功能划分土地，首都机场集团管理所有土地，并要求东航取得土地主体为中国东方航空股份公司。项目建设用地总计约930亩（其中北京境内608.53亩，河北省境内321.42亩），项目主要建设各区功能用房和场地、交通、绿化、围界、通信、消防救援、供水、供电、供冷、供热、雨污水污物、信息等基础设施配套工程。其中，功能用房建设规模总计约116.98万平方米，包括货运区约8.5万平方米、机务维修及特种车辆维修区约15.6万平方米、航空食品及地面服务区约9.14万平方米、核心工作区约61.06万平方米、生活服务设施区约22.18万平方米、空侧站坪区约5000平方米。项目建成后涉及东航集团相关产业公司及股份公司运行部门。 

　　按照民航发[2016]50号文要求，北京新机场2019年启用后，中国东方航空公司下属全资子公司中国联合航空公司完成从南苑机场的全部搬迁，中国东方航空公司北京分公司可在4年过渡期内逐步完成从首都机场的全部搬迁，因此项目分阶段建设，其中一阶段工程应在北京新机场开航运行前竣工并投入使用，后续阶段的工程按照国家规定并根据实际运营需要实施建设。 

　　（二）东航大兴机场项目代建代管模式 

　　为了快速推进东航基地项目建设，必须选择适宜的管理方式，构建科学的管理体系，进行规范有序的管理，力求建设项目决策和实施各阶段、各环节的工作协调、顺畅、高效地进行，通过合理的项目管理方法、手段、措施，确保在预定的投资和工期范围内实现总体目标，确保新机场按期投运。 

　　按照《中国东方航空股份有限公司基建管理办法》，为了认真贯彻执行国家与政府颁布的《建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国招标投标法实施条例》和《建设工程质量管理条例》等法律法规，积极推行基本建设项目法人责任制、工程招投标制、建设监理制和合同管理制等一系列管理制度，东航股份东航北京指挥部（以下简称：甲方）与上海东方航空投资有限公司（以下简称：乙方）签订《北京新机场东航基地项目代建代管委托合同》，共同开展东航基地项目建设工作。 

　　代建代管委托合同约定，中国东方航空股份有限公司为本项目建设单位，授权北京指挥部负责本项目的管理，代表公司履行相应的职责。乙方受建设单位委托，为本项目工程代建代管单位。甲、乙双方根据合同约定承担各自相应责任，严格遵循《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》及其他有关法律、行政法规和甲、乙方相关基建管理规定实施本项目管理。 

　　甲方作为项目建设单位，承担本合同乙方的项目管理费以及本项目所有建设款项、开办费和其他相关费用，积极落实与首都机场集团北京新机场指挥部的对接工作，组织东航各使用单位对使用需求的征询工作，并在项目开展过程中予以乙方充分支持和配合，对乙方的管理工作进行监督、督促和检查。 

　　乙方作为项目管理单位，由于乙方具有管理项目的能力和经验，按照合同约定负责落实项目各类配套手续办理及政府报批工作，组织实施工程建设管理工作，按合同约定向甲方交付符合各项指标（包括质量、投资、进度等）的工程。 

　　结合项目特点，按照公司集团公司部署，根据代建代管合同内容，考虑项目管理的目标，就服务范围、管理内容，对双方的权利和义务进行约定，围绕工程项目管理的任务，北京指挥部开展以下工作： 

　　1.立项阶段 

　　（1）提供完成可研、项目申请报告的建设、建造方面的专业意见； 

　　（2） 其他与决策相关的工作。 

　　2.前期准备阶段 

　　（1） 负责根据已批准的可行性研究报告规定的内容编制设计文件； 

　　（2） 协助甲方提出设计要求，组织评审工程设计方案； 

　　（3） 负责组织设计单位开展项目初步设计文件和概算编制、优化、修改工作并进行投资控制； 

　　（4） 负责组织施工图设计及审图工作； 

　　（5） 负责办理项目土地、规划、节能、环保、消防、人防、交通、园林绿化、卫生防疫等有关手续报批工作； 

　　（6） 负责办理建设工程规划许可证、施工许可证和消防、园林绿化、市政等工程前期的有关手续； 

　　（7） 负责自来水、排水、电力、燃气、通讯、热力等市政配套的咨询联络、方案确定及方案落实，保证工程顺利开展； 

　　（8） 负责协调前期工作中各相关单位之间的工作、施工总平布置、临水临电、七通一平、施工期间交通组织等建设前期工作。 

　　（9） 办理项目外配套（建筑红线外的道路对接位置、供水、供电、供气、排水、天然气、通信、高程及水准点、规划复核等）征询、手续办理，水、电、燃气容量及接入点确认等，并负责相关验收工作。 

　　（10） 负责组织开展工程勘察、设计、施工监理、施工单位、基建设备材料选购、投资监理等招标活动（由甲方负责采购的专用设备、可移动设备除外），并将招标总体规划及招标、评标、中标等情况书面报告甲方备案。 

　　（11） 本项目施工图完成后，由乙方委托的投资监理单位完成工程量清单编制、标底编制等工作，乙方进行校验核对； 

　　（12） IT系统建设根据东航股份下发的基建项目与IT配套项目界面划分相关文件的规定执行； 

　　（13） 其他与前期准备相关的工作。 

　　3.施工阶段 

　　（1）负责施工现场管理、监控等工作，实施工程质量控制、工程进度控制、工程成本控制、安全生产监督、文明施工监督、成品保护监督，督促施工监理进行隐蔽工程验收，核查设计文件和各项工程变更，审核承包单位提交的工程量及费用，负责甲方采购专用设备现场安装的基建配合等工作； 

　　（2） 负责工程各类合同的起草、洽谈与送审工作并监督实施。对工程建设实行全过程管理； 

　　（3） 负责按项目进度向甲方提出投资计划申请，按月向甲方提交《项目建设管理工作月报（或简报）》，内容包括工程进度、资金使用情况和投资完成情况等。负责整理下一年度工程投资计划金额提交甲方申请年度计划； 

　　（4） 负责组织工程中间验收，处理工程索赔等； 

　　（5） 负责不定期向甲方提交项目开展过程问题梳理清单，整理议题，配合甲方召开相关决策会议； 

　　（6） 负责工程装修相关工作； 

　　（7） 其他与施工有关的事项。 

　　4.竣工阶段 

　　    (1) 负责会同甲方、施工单位等共同组织各类专项验收和竣工验收； 

　　(2) 负责配合审价单位做好工程结算工作；配合甲方编制工程决算报告。负责将项目竣工及有关技术资料整理汇编向建设档案管理部门和甲方报送、移交，并向甲方办理资产交付手续。负责配合固定资产转资工作； 

　　(3) 负责在工程缺陷责任期和国家规定的工程项目保修期内，指派专业工程师协调相关事宜； 

　　(4) 甲方与乙方共同负责交付使用验收和产证办理相关工作； 

　　(5) 竣工阶段的其他工作。 

　　5.管理内容 

　　(1) 设计图纸全过程管理、施工过程中的设计协调工作。对设计各个阶段中关键节点（如方案设计、扩初设计、施工图设计）组织甲方共同会审； 

　　(2) 编写甲方委托范围内需要通过招标程序选定单位的招标文件并开展相应招投标工作。如果相关分项工程无须招标的，由乙方按国家、地区相关法律法规规定和乙方的相关管理规定确定承包单位或供应商； 

　　(3) 施工现场全过程监控，实施工程进度控制、工程质量控制、成本控制、安全生产、文明施工等工作； 

　　(4) 组织开展工程竣工验收备案工作，完备竣工资料； 

　　(5) 办理项目竣工结算工作，对拟结算单位提出的竣工结算进行初步审核后送甲方委托的造价审计单位审核； 

　　(6) 拟定及流转会签甲方委托范围内的合同、综合单价核价单、现场签证单、材料（设备）认质认价单，以及由此衍及的其他相关法律文件，因此类行为而产生的争议，由乙方以甲方名义对外进行协调，乙方在处理上述事项中不得损害甲方利益； 

　　(7) 乙方需成立项目组，组织召集定期工程例会，将各阶段的工程开展情况及时通告甲方，并提报相应需甲方解决之事项。如遇工程重大变更或重大节点调整（开工、±0.00、结构封顶、竣工验收等），乙方应就事件出具专业意见后报至甲方，由甲方审批同意后实施； 

　　(8) 工程开工后，参加由监理单位组织召开的工程现场定期例会； 

　　(9) 按照《中华人民共和国档案法》、甲方基建档案的有关规定，建立健全有关档案。项目建设各环节的文件资料，都要严格按照规定收集、整理、归档； 

　　(10) 一旦本项目中与甲方有合约关系的任何第三方出现违约情况，或该第三方主张甲方违约的，乙方向甲方提出专业性建议并提供相关的服务，并积极为甲方提供与违约方协商、诉讼和仲裁所需之各种相关资料； 

　　(11) 甲方在签收附有乙方项目负责人或其授权人签字的会议纪要、来往函件、工作联系单等后，视作乙方对相关事宜的确认； 

　　二、代建代管模式的作用 

　　（一）代建代管的内容 

　　工程项目管理是指组织运用系统工程的观点、理论和方法对工程项目周期内的所有工作进行计划、组织、指挥、协调和控制的过程。 

　　工程项目管理的任务是控制项目基本目标（进度、质量、投资），同时兼顾安全、环保、节能等社会目标，最终实现项目的既定功能，即满足使用者的需求。 

　　（二）代建代管的任务（三控、两管、一协调） 

　　1. 目标控制（三项控制）：要求在不断变化的动态环境中为保证既定计划目标（进度、质量、投资）的实现而进行的一系列检查和调整活动。目标控制的主要任务是在项目各个阶段采用规划、组织、协调等手段，采取组织、技术、经济、合同等措施，确保工程项目总目标的实现。 

　　⑴ 进度控制：要求在实现工程项目总目标的过程中，使工程建设的实际进度符合项目进度计划的要求，使项目按计划要求的时间动用而开展的有关监督管理活动，使项目达到最终动用的计划时间。 

　　2017年１月18日，东航发【2017】19号文《东航集团公司关于同意北京新机场东航基地项目（含一阶段工程）立项及可行性研究报告的通知》，同意北京新机场东航基地项目立项。通知提出项目实行一次总体规划，分期建设。其中一阶段工程应在北京新机场开航运行前竣工并投入使用，开航运行时间定于2019年9月30日前。为了保证项目如期完成，应于2019年6月30日前完成项目建设，确保新机场开航运行前完成设备安装调试及转场搬迁工作。 

　　⑵ 质量控制：要求在力求实现工程项目总目标的基础上，满足项目总体质量，使项目在符合相关法律、法规、规范、标准的前提下，达到设计的工程项目功能和使用价值。 

　　按照国家建安工程质量检验评定标准，各个项目一次性验收达到合格是建安工程的基本目标。 

　　按照项目规划条件，北京新机场项目建筑应达到绿色建筑三星级要求，100%推行绿色文明施工，争创北京市绿色文明施工工地。 

　　由于北京新机场是首都的重大标志性工程，是国家发展一个新的动力源，要求所有工程质量验收达到合格，确保达到省、市优质工程，争创国家优质工程。 

　　⑶ 投资控制：要求在整个项目的实施阶段，力求使项目在满足质量和进度要求的前提下，实现项目实际投资不超过计划投资，并要与质量控制和进度控制同时进行。 

　　按照东航集团公司批复意见，一阶段工程功能用房建设规模约47.18万平方米，工程投资估算控制在68.4419亿元（含土地购置费23.25亿元）以内。 

　　合同管理（一项管理）：明确工程项目的实施过程就是合同订立和履行的过程，要对各类合同的订立过程和履行过程进行管理。 

　　信息管理（一项管理）：就是及时、准确地收集各类信息，以便在项目进程中动态地进行目标规划，迅速正确地进行各种决策，并及时检查决策执行结果。 

　　组织协调（一项协调）：明确这是实现工程项目目标必不可少的方法和手段，主要包括外部环境协调、参与单位之间的协调、内部参与单位的协调。同时还要做好风险管理、安全管理，协调环保与节能关系。 

　　（三）代建代管的目标 

　　习近平总书记考察北京新机场的重要指示，全力打造“精品工程、样板工程、平安工程、廉洁工程”，其中平安工程就是我们的安全目标。 

　　三、从东航大兴机场项目看代建代管模式完善和提高 

　　    在代建代管模式下，东航大兴机场项目历时54个月，1163天，完成项目一阶段工程建筑面积45.97万平米，占总体规划建设规模的40%；投入一阶段工程经费约68亿元（含土地费用约23亿元），占项目总投资的52%。按“6.30竣工验收”节点，核心工作区、生活服务区、机务维修区、航食地服区、货运区共建设单体建筑49栋，项目建设获得“中国钢结构金奖”，北京市“长城杯”金奖，英国皇家特许测量师学会（RICS）2018年度BIM最佳应用金奖，北京市绿色安全样板工地、绿色建筑“三星”设计认证等19项奖项，另有国家优质工程等多个奖项正在申办中。 

　　为了今后更好的完善代建代管模式，发挥专业公司作用，更好的服务民航建设，在东航大兴机场项目代建代管模式运行基础上，笔者有如下思考： 

　　1.集团公司应完善各业务用房标准，为今后公司在建工程提供依据，为代建代管提供设计基础，明确业务办公楼使用功能、运行保障流程及配置、会议及培训、后勤保障、职工活动、出勤楼、员工公寓、倒班宿舍等内容及标准，明确飞机维修、车辆维修、航空食品加工、地面服务、货物收发等生产保障业务的配备内容及标准； 

　　2.代建代管单位应制定建设过程相关规定，完善代建代管管理体系，与东航基建管理规定相融合，在管理过程中与公司要求互为补充，优化配置人力资源，达到高效、快捷完成工程建设； 

　　3. 各使用单位要结合业务要求提出功能定位，结合当地特点提出个性要求，结合服务对象提出建设需求，在满足各项业务的基础上高效利用土地。 

　　建筑业在不间断发展过程之中，产生的问题也是特别的多，产生的主要问题是由于管理机制不健全而造成的，这样便使得在往后的建筑工程管理之中，务必需创建健全管理的制度，把管理水平不间断地提高。 （作者：吴小强、谢党 东航集团）