摘要：本文从新时代航空企业面临的机遇和挑战入手，通过对比国外发达航空公司的运行模式，分析国内航空企业运行中存在的问题，提出构建大运行管控体系的必然性：唯有对关键资源实施统一管理、科学调配、精准决策，才能实现运行效率和运行质量的双提升。文中以南航建立大运行管控体系为例，浅析了改革发展中存在的问题、解决的思路、三种模型的实践、阶段性的成果以及后期面临的问题和难点。希望通过本文可以给国内航空企业在大运行制度变革、结构调整、路径优化上提供一些思路和帮助。 

　　一、航空企业建立大运行管控体系的必然性 

　　（一）大运行管控体系是建设一流航空企业的必然要求 

　　党的十九大作出新时代建设社会主义现代化强国的战略安排，明确要求建设交通强国、培育具有全球竞争力的世界一流企业。未来一段时期，我国经济将保持中高速增长，一系列国家战略落地实施，中国民航迎来大有可为的战略机遇期。2020年中国民航年旅客运输量将达到7.2亿人次，预计2035年达到15亿人次。在2022年左右中国将成为全球第一大航空市场。加快建设世界一流航空运输企业，在交通强国和民航强国建设中走在前列，这是新时代赋予中国航空企业的历史使命和政治责任。 

　　（二）大运行管控体系是推动航空企业高质量发展的必然要求 

　　对标世界一流的航空运输企业，均具备一流的安全品质、一流的盈利能力、一流的品牌形象。其中运行体系是“三个一流”的重要支撑。推进大运行管控体系建设，就是对运行资源的合理化、科学化配置，达到一切资源服务航班安全运行的目的，在提高航空企业经营效益和品牌形象的同时，给与旅客更多的获得感、幸福感、安全感，提高航空企业高质量发展的水平。 

　　目前从全球排名靠前的航空公司来看，基本采取的都是集中管控模式，美国的美航、达美、美联航，欧洲的汉莎、英航法荷航，都是大机队、大网络、大运行，这是世界高质量运营航空公司的共性特点。 

　　以美国的美航为例，总体组织管控模式为“总部+保障基地” 模式，总部实行集中管控，资源统一调配。其中，总部各项业务高度集成，实行“强矩阵”管理：运行调度、机组管理、机务维修计划与生产调度、旅客服务（退改签）、社交媒体、货运调度、配载平衡等业务采取席位制进驻总部集中运行平台，人员由各单位派驻，现场业务管理服从集中运行平台指挥和管理。分支机构运行和营销分别向总 部汇报，场站和营销实施分离管理，由总部分别进行考核。场站对美航在当地的运行全权负责，当航班出现不正常状况，站长与总部取得联系并获取支持（站长最核心职责是运行、服务和安全）。公司内除飞行、客舱、营销等主要业务自营外，很多业务采取公司化运作或委托第三方公司管理。这种统分结构充分发挥了市场化、契约化的优势，资源配置效率高。 

　　（三）大运行管控体系是激发航空企业发展动力和活力的必然要求 

　　党的十九届三中全会作出了关于深化党和国家机构改革的决定，中共中央印发了《深化党和国家机构改革方案》，这是实现全面深化改革总目标的重大制度安排，是推进国家治理体系和治理能力现代化的一场深刻变革。 

　　相比国外发达的航空企业，国内航企在运行管控模式方面存在的差距也是很明显的，主要体现在：航班、运力、机组等核心资源分散运行政策不一致，没有充分发挥规模优势；总部运行决策能力和效率不高，标准不统一，缺乏清晰的运行决策体系；运行管理信息化、智能化水平与高质量、高效率运行的需要还不匹配，这些都是制约国内航空企业发展的深层次问题，必须要通过全面的深化改革来实现系统的持续优化。 

　　二、南航在构建大运行管控体系中的实践 

　　大运行建设是进入新时代南航启动的一项重大改革。2018年2月，南航集团经过前期的周密部署、充分准备，成立大运行专项领导小组，召开大运行建设启动会，正式启动运行建设工作。两年来，本着“集中管控、高效决策、沟通顺畅、系统联动”的总体思路，40 项重点改革任务稳步有序推进，核心资源更加集中、协同指挥更加有力、动态响应更加及时、资源配置更加高效。 

　　（一）南航集中运行改革前存在的问题 

　　2002年自南航进入联合重组以来，先后经历了系统管理阶段、矩阵管理阶段和一体化发展阶段。随着南航管控模式的不断调整变化，企业逐步发展壮大，已经建设成为在全球具有一定影响力的大型航空运输企业。但是同世界一流水平相比，发展质量和效益还不够高，运行效率和运行质量已经成为制约南航实现高质量发展的主要瓶颈之一，主要体现在以下三个方面： 

　　1.大而不强，结构不优。主要表现在航班、运力、机组等核心资源分散，使用效益不高；总部与分子公司权责划分不明确明确，协同性水平不能满足密集化运行需要；公司运行政策不一致，无法适应大机队、多站运行需要，没有充分发大机队挥规模优势。 

　　2.成本不低，效率不高。主要表现在运行决策体系不够清晰，权责不清，导致总部各运行相关决策部门横向沟通不畅，运行管理存在“铁路警察，各管一段”的现象。 

　　3.运行管理信息化、智能化水平与高质量、高效率运行的需要不匹配。主要表现在信息系统缺乏整体规划，缺乏关键决策支持功能，对效率和效益提升支撑力度不够数据集成度不高，共享程度低，与运行管理需要不匹配。 

　　          图1：美航运行模式和集中运行改革前的南航对比 

　　（二）南航大运行管控体系建设的总体思路 

　　南航推进大运行管控体系建设，目标是构建“集中管控、高效决策、沟通顺畅、系统联动”的大运行管控体系，形成“总部管总，战区主战，矩阵单位主建”的集团管控新格局，全面提高南航管理质量和效率。 

　　（三）南航大运行管控体系建设的核心模型 

　　南航大运行管控体系建设围绕核心资源（航班、运力、机组）、 

　　运行标准和决策体系构建核心模型，从而达到“运力跟着市场走，保障跟着运力走”的目标。 

　　模型一 “总—分—合”模型 

　　1.总：总部构建集中运行平台（AOC），统一管控核心资源 

　　南航整合总值班经理团队和运行指挥中心组建新运行指挥中心，新的运行指挥中心集结了高质量运行资源的大系统支持与集中控制的成熟管理平台，构建集中运行平台。集中运行体系以运行指挥中心为核心，飞行总队、客舱部、保卫部、机务、地服部、营销委、货运、南联、航服部、宣传部等单位入驻，各单位运行代由本单位管理人员或者资深业务人员兼职担任，是本单位与 AOC 的接口，对本单位所辖业务具有决策权，接受总值班经理的统一指挥管理。 

　　通过集中运行平台，强化了运行资源管控力度，统一运行标准，以集中办公的模式，实现集中管控，快速决策，提升公司整体运行效率。  

　　2.分：分子公司搭建属地集中运行平台（GOC），强化属地保障功能 

　　分子公司属地集中运行平台以分子公司运指部为核心，以各运行单位入驻集中办公的形式搭建 GOC，负责统一组织全南航航班在当地的运行保障，涵盖业务范围包括旅客、行李、货邮、机上勤务、机组车分派、运指现场调度等。如遇管理级及以上运行事件，直接向总部AOC报告。  

　　3.合：建立健全协调联动合作机制，发挥两个优势的作用 

　　由AOC定时定点与各分子公司GOC 及营业部办事处场站协调一次航班运行情况。通报各机场运行情况、长时间延误航班情况、飞机排故进展等，由AOC统一发布指令，根据实际运行情况对各单位提出工作要求，确保运行问题及时协调解决。另外在远期航班计划编排、短期航班生产调度等方面充分征求属地分子公司意见，发挥总部顶层设计与分子公司属地化的两个优势。 

　　模型二 “标准化”模型 

　　在“总—分—合”模型的优势下，逐步推进标准化体系建设。以飞行资源管理为例，在安全责任和干部管理权限不变的大前提下，南航构建大机队管理模式。按机型实施机队标准化统一排班（淡化帮飞的概念，飞行员的安全责任跟着飞行员走，明确安全责任主体）；按机型统筹指导飞行标准化风险评估、识别和管控；按机型统筹规范飞行干部值班、特殊情况处置；按机型统筹开展标准化飞行安全教育培训和业务提升类培训；按机型进行飞行品质监控，进行飞行品质分析；整合训练检查体系，按机型制定飞行人员训练标准，统一培训资源。 

　　模型三 “三级运行决策”模型 

　　建立统一的运行决策体系，按运行事件的性质将日常运行事件分为现场级、管理级、公司级三级，并明确相应的责权。授权各属地对全南航在该地区发生的现场运行保障事件进行处置，提高决策效率和执行力。  

　　图2：三级运行决策模型 

　　1.现场级  

　　为正常运行类和全南航各属地保障类、影响较轻微的局部不正常事件，由各分子公司、营业部、办事处及基地直接决策处理。  

　　2.管理级  

　　为涉及协作程序变更、影响一般的区域性不正常事件，由属地集中运行平台（GOC）直接汇报至AOC，由AOC下达指令解决。AOC 运行调度工作组主管是 GOC、营业部、办事处站长与AOC 对接的接口。发生地为分子公司的，由 GOC 向总部汇报运行信息和提出解决方案建议，在总部协调下实施；发生地为营业部、办事处的，由站长向总部汇报运行信息，总部制定解决方案并指导落实；发生地非分子公司和营业部、办事处的，由当班机长向总部汇报运行信息，总部制定解决方案并指导落实。需跨业务单位的，由相关业务单位派驻 AOC 的运行代表及协调员协商决策，协调不成的报总值班经理决定。  

　　3.公司级  

　　为涉及超出既定的公司运行手册等相关手册标准的或影响重大的全局性不正常事件，由当日公司总值班经理召集 AOC 运行代表会商决策，制定方案并下达指令，各分子公司、营业部、办事处及基地积极做好处置。 

　　（四）南航大运行管控体系建设的阶段成果 

　　在南航大力推进大运行管控体系建设的两年来，成绩斐然。 

　　运行安全方面，“总—分—合”模型整合了AOC飞行、机务、性能、气象等十四个专家资源模块，完善运行监控系统，紧紧把握资源跟航班走的原则，实时了解飞机的油量偏差、高度偏差、复飞等情况，强化了集体决策和过程风险管控，为保障飞行安全提供有力支持；“标准化”模型为飞行系统统一机组排班，统一训练检查和业务培训，加强飞行技术实力，全力保障飞行安全提供了支撑；“三级运行决策”模型规范了应急管理流程，建立特情事件快速处置机制，提升应急反应能力；2019年全年运指系统不安全事件差错率同比降低33%。 

　　运行质量和效益方面，2019年南航航班正常率达到 83.3%，同比提升 2.36 个百分点，比全民航高出1.67个百分点，名列三大航排名第一；2019年可用吨公里耗油水平同比下降 3.1%，全年节省燃油成本 5.8亿元；2019年1-11月份，临时航线使用率24.45%，比国东航高9.34个百分点；客公里服务费用同比下降4.0%，航延和行李赔偿费用同比分别下降36.9%和8.2%。 

　　图3：2010年-2019年南航航班正点率 

　　图4：2018年1月-2019年4月三大航吨公里油耗对标            

　　旅客服务满意度方面，2019年A380 过站保障时间从2个小时压缩到了90分钟；因旅客疾病返航备降减少了52.63%；航班不正常原因导致的投诉率下降至万分之0.94，比实施大运行前（2018年6月）下降27.13%；旅客对南航的正面评价占比持续稳步上升，最高达 96.04%。       

　　图5：2018年8月-2019年3月媒体正面评价和旅客投诉率 

　　三、南航在建立大运行管控体系中的面临的难点和问题 

　　大运行管控体系建设是一项深刻的制度变革，其精髓在于“运力跟着市场走、保障跟着运力走”，始终以确保“航班运行安全、正常、可控”为核心，也就是航班走到哪里，资源保障到哪里，不能因为资源问题而影响到航班的安全性、正常性和可控性。从目前的推进来看，主要面临的难点和问题在于三个模型的实施和落地。 

　　（一）“总—分—合”模型 

　　1.“总部管总”的能力问题：大运行管控体系建设的主要风险在于“总部管总”的能力。这个能力体现在对飞机、航班、旅客等资源的管理优化上面；体现在统筹AOC各个职能模块之间的协调合作上面；体现在当航班不正常情况下集中有效的决策上面；体现在以价值创造为核心的绩效管理上面，这些能力都是大运行控体系建设中亟需具备的能力； 

　　2.分子公司属地化保障的能力问题：各分子公司的属地化保障能力是对大运行管控体系建设的重要支撑，这个支撑体现在“共同设计、共同建设、共担责任”的大原则上面；体现在执行统一的制度、统一的流程、统一的标准上面；体现在关键岗位干部员工的资质能力建设方面；体现在建立健全复杂环境下特殊运行的应急保障上面，这些支撑为“总部管总”提供了正向反馈； 

　　3.合作沟通协调的能力问题：合作沟通协调机制是推进大运行管控体系建设高质量发展的必要保障。这个保障需要解决“总—分”的数据整合和数据共享问题；解决优化信息报告流程问题；解决AOC和各个场站的工作责权划分问题。 

　　（二）“标准化”模型 

　　“标准化”模型的落地难点在于统一标准、提高效率、杜绝各自为政的土政策。以飞行为例，就是要完善和优化“大机队”的管理模式，从上至下明确标准管理流程，统一运行排班、统一运力调配、统一技术管理、统一培训和检查标准；另外建立统一的安全信息反馈发布平台，健全运行风险库，重要的安全信息实时全员共享。此模型也可推广至“大地服”“大客舱”“大后保”等职能领域。 

　　（三）“三级运行决策”模型 

　　“三级运行决策”模型是以运行安全为最高原则，以尽快恢复运行秩序为最终目的，最大限度减小航班不正常对公司运行造成的影响而制定的决策模型。实施的关键点在于权责分明，避免出现“灰色地带”而造成“责任盲区”相互推诿、贻误战机。所以明确GOC职责、决策权限、工作对接流程；优化和完善决策事件清单；健全各类运行事件处置标准库；搭建三级协调平台等均可以提高运行决策效率，从而充分的体现出“大规模、大运行” 的优越性。 

　　四、结束语 

　　大运行管控体系建设是一项重要的制度变革，推进大运行管控体系建设是落实党的十九大精神的重大举措，也是深化企业改革、建立现代化企业制度的重大举措。所以坚定不移的推进大运行管控体系建设就必须牢固树立“人民航空为人民”的“大服务”理念，着力把握好总分结合的关系、协调合作的关系、监管与服务的关系，坚持精细化推进，持续提升关键领域的改革成效，为推进我国航空企业高质量发展、加快建设世界一流航空运输企业提供有力的支撑。（作者：李源 南方航空集团）