摘要：随着高铁、汽车自驾、邮轮等多种出行方式的快速发展，各航空公司的累计运力投入总量已基本达到或甚至超过旅客出行的总需求，再加上各航空公司之间航线产品同质化日趋明显, 整个航空市场的竞争态势在不断加剧。单凭价格的竞争和增加投入代理费已不可能让任何一家航空公司能在激烈的竞争中突出重围，采用更为先进的重视价值创造和价值增长的管理理念和管理方式来获取竞争优势, 将逐渐成为航空公司的最终选择，同时随着管理理念的改变，终端客户包括常旅客和集团客户也将回归舞台的中心，重新成为各航空公司最重要的关注点。 

　　一、价值管理理论 

　　Modigliani&Miller（1959）首先提出企业价值相关概念，并建构了依据现金流量来进行价值评估的体系与模型，为今后价值管理理论的发展奠定了重要基础。价值管理，又称为基于价值的企业管理（Value-Based Management,VBM）是指以价值评估为基础，以价值增长为目的的一种综合管理模式（汤姆·科普兰等，2002）。它是根源于企业追逐价值最大化的内生要求而建立的以价值评估为基础，以规划价值目标和管理决策为手段，整合各种价值驱动因素和管理技术，梳理管理和业务过程的新型管理框架（汤谷良，2003）。价值管理（VBM）本质上是一种管理模式、一整套指导原则，是一种以促进组织形成注重内外部业绩和价值创造激励的战略性业绩计量行动（Nicholas et al.,2002）。企业价值管理是一个管理结构，通过评价和管理企业活动去为股东创造长期的价值（Marsh，1999）。 

　　汪平（2005）在《基于价值的企业管理》一文中对从不同角度进行的价值管理的众多不同定义进行了归纳和总结，认为价值管理包含三个要素，创造价值（Creating Value），即企业如何最大化未来的价值；管理价值（Managing for Value），包括企业治理、变革管理、企业文化、企业沟通、领导力等等内容；衡量价值（Measuring Value），即企业价值评估，价值管理取决于企业价值和企业的经营目的，企业的经营目的可能完全是以经济主导的（追求股东价值最大化），也可能是直接为某些团体服务（追求利益相关者价值最大化）。 

　　二、价值管理对于航空公司的作用和意义 

　　航空公司引入价值管理方法，如果应用得当，其效果将是显而易见的，主要表现在以下方面： 

　　（一）鼓励创造价值的行为。 

　　    价值管理方法最基本的要素和使命就是尽可能为企业创造更多的价值，因而采用这一方法的企业比较容易形成全员合力，营造和构建起“人人创造价值”的内部氛围，在企业内部，为公司产生价值的行为将得到嘉奖和鼓励，损害公司价值的行为将受到惩罚和谴责。尤其对于传统的国有大型航空公司而言，采用价值管理方法来经营航空主业，长期坚持下来，有利于改变老员工“倚老卖老”、“吃大锅饭”、“出工不出力”等陈旧观念，从而为国有企业进一步深化改革，建立现代企业制度奠定基础。 

　　（二）有效控制及降低成本。 

　　    在收入不变的情况下，有效控制和降低成本可以提高企业的价值增量，在当下充分竞争的市场环境里，几乎所有企业为了生存都会从“开源”和“节流”两方面同时入手，而成本因为是主观可控的，在企业内部往往成为优先考虑和持续重视的因素。 

　　    以价值管理理论为主导的企业内部，为了达到预期的价值目标，组织内部的各部门和相关人员能在短时间内统一思想，齐心协力削减不必要的开支。以某国有企业为例，为了达到“八项规定”减少不必要会议的要求，公司内部多次下发了各种通知，但收效甚微，会议室仍供不应求，公司临时要召开重要会议都找不到空闲的会议室。实施价值管理后，公司规定按照会议室的使用时间以每小时100元计算收费，要求计入各部门的成本费用，规定出台当日，不少部门不约而同地取消了原定的会议室或缩减了会议室的使用时间。 

　　（三）提高运营效率。 

　　    实施价值管理的企业，为了达到或超过预期的价值目标，组织内部各单位和个人往往会自发地提高运营效率，具体体现在以下方面。 

　　1.提高员工劳动生产率。 

　　实施价值管理后，那些创造了更高价值的员工必然在组织内部被重视、被重用，相反地，那些创造价值低或是整天无所事事、劳动态度消极的员工会被组织内其他人排斥甚至驱逐出去，从而有利于在企业内部营造起奖勤罚懒、争先比优的良性竞争的氛围，进而激发员工积极性和创造力。 

　　2.有效改进各类规章和工作流程。 

　　实施价值管理后，在组织内部，人们的目光将聚焦在如何更高效地实现价值目标上，为了尽可能短时间内完成工作任务，实现价值创造，人们会开动脑筋、想法设法提出各种建议完善规章制度，简化工作流程。 

　　3.精简机构及合理分配资源。 

　　实施价值管理后，企业可以给各部门按照价值贡献的大小进行排序，创造价值较少或甚至不创造价值的部门会被精简或裁掉，企业的人财物将会集中投入到创造价值高的部门，从而提高资源的使用效率。 

　　以上三方面对于传统的大型国有企业深化改革尤为重要，因为人浮于事、机构臃肿、效率不高是不少老国企普遍存在的现象。 

　　三、如何运用价值管理 

　　（一）建立价值管理模型 

　　航空公司创建价值管理模型可分为以下步骤： 

　　1. 建立内部模拟利润中心。 

　　航空公司建立内部模拟利润中心最简单的方法就是基于现行的组织架构，把各生产经营单位、职能和服务保障部门变为模拟利润中心，根据其亏损或盈利的情况进行考核排名。生产经营单位主要指直接产生销售收入的单位，例如航空公司的分子公司、营业部、海外办事处、对外营业的辅业公司、控股公司等，职能部门主要指机关各部门，服务保障部门包括地面值机服务等部门。 

　　对于能直接产生销售收入的单位，主要考核其销售收入为企业带来的贡献值（即模拟收入）减去模拟成本后产生的模拟利润，而机关和服务保障部门可以考核其通过减员增效等手段节约的模拟成本以及服务生产部门与之挂钩的模拟收入贡献值（即模拟收入）。 

　　当然，航空公司也可以根据实际情况和考核要求，把一些生产经营单位整合起来捆绑考核，或是把一些生产经营单位和与之密切相关的职能部门进行捆绑考核。 

　　2. 建立评价体系。 

　　建立评价体系的第一步，就是要把各模拟利润中心的模拟收入和模拟成本项目明细列出来，原则上，模拟收入应该为直接产生或可明确分摊的销售收入计算的贡献值（即模拟收入），模拟成本应该为直接产生或可明确分摊的生产成本，似是而非或暂时不能明确的收入和成本都不应计算在内。举个简单的例子，某航空公司的驻外营业部，它的模拟收入项目包括其所管辖代理和旅行社国内和国际机票收入、其直属售票处国内和国际机票收入，其模拟成本项目包括人工成本、办公场所租金、水电费、通讯费等。 

　　建立评价体系的第二步，根据企业战略发展需要确定模拟收入项目对应的贡献值，仍以上例航空公司的营业部为例，其销售收入中可细分出常旅客收入和大客户收入，同时也可以区分出对应的国内和国际销售收入。基于价值创造理论，同时结合航空公司的营销策略，如果该航空公司现阶段把常旅客发展作为工作重点，相应地，只要把每一百元常旅客销售收入对应的价值贡献值设定为其他类别旅客销售收入的1.5倍或更高就好了，考核导向是最好的指挥棒，各生产单位会相应地把主要精力转移到提高常旅客销售收入上。以此类推，如果该航空公司营销工作重点是要提高国际销售收入，那就把每一百元国际销售收入对应的价值贡献值提高一些就好了。 

　　建立价值贡献评估体系，通过计算出各项销售收入对应的价值贡献值从而最终得到模拟收入。与简单使用销售收入计算相比，其管理优势是十分明显的，通过调节不同销售收入项目对应的每百元价值贡献，航空公司可以充分发挥考核指挥棒的作用，把不同阶段的营销策略迅速地下达和指挥基层的生产单位。 

　　建立评价体系的第三步，把模拟收入减去模拟成本得出各模拟利润中心的模拟利润改善值，把模拟利润改善值作为模拟利润中心的业绩考核结果。 

　　3. 结果应用。 

　　模拟利润改善值作为业绩考核结果，可以有效应用在薪酬激励和提拔晋升两方面。 

　　在薪酬激励和约束机制方面，使用模拟利润改善值明显优于传统的考核指标，使用传统的考核指标完成率时，要制订出非常科学合理的任务指标绝对值是个难度很大的挑战。而且随着竞争环境的不断变化，指标绝对值还得相应进行调整，这对于制订任务指标和接受任务指标的双方而言都是件很痛苦的事情。而使用模拟利润改善值，首先是自己和自己比，是在同样的客观条件下去衡量管理者是否通过自身的努力提高了对企业的价值贡献，如果我们采用改善值变化幅度区间来计发薪酬待遇，那么在同一区间的生产单位或管理者都能获得相同的激励或扣罚，相对而言，更为科学合理，尽可能地减少制订任务指标和接受任务指标双方的冲突和纠结。同时，使用模拟利润改善值进行考核，要求管理者不仅要“开源”，更要“节流”，而传统的目标任务考核更侧重收入，容易忽略成本。 

　　在提拔晋升两方面，使用模拟利润改善值时，企业可以通过调节不同销售收入项目的模拟贡献值，将企业的战略目标贯彻始终，也可以把企业的长远利益和眼前利益结合起来。因而，基于该体系选拔的人才不仅业绩突出，同时也是企业文化和战略的认同者，在人才遴选机制上避免了许多企业所担忧的出现“有才无德”、“德不配位”的尴尬状况和境地。 

　　（二）持续改进机制。 

　　航空市场千变万化，竞争激烈，企业运用价值创造体系进行日常管理，当面对竞争环境变化需要调整销售策略时，企业可以通过调整销售项目的不同贡献值，不断及时有效地改进相关的指标体系和考核机制，建立起一个持续改进的管理闭环。 

　　（三）管理上的促进和提升。 

　　 1.有利于“业财”融合。 

　　价值管理体系应用最终的关注点是企业是否盈利和盈利的 

　　幅度。而企业在实现盈利的价值管理过程中，业务和管理流程的梳理、企业文化的建设、规章制度的完善、内部管理结构和组织架构的设计、团队协同性等各个方面都会有明显的提高。因此，二者是“你中有我，我中有你”的相辅相成关系，并逐渐会在企业内部形成一种良性循环，即随着企业内部不断深化价值管理，业务管理能力不断地得到提高，核心竞争力不断加强，盈利能力会相应地迈上新的台阶。而企业在财务指标上的良好表现又会进一步地削弱变革阻力，给予全员信心和鼓励，更加顺畅地推动价值管理在企业日常运营之中。因而，在企业内部会自上而下地形成一种价值管理行为的自觉性，比较容易实现“业财”融合。 

　　2.平衡短、中、长期经营目标。 

　　价值管理体系使用的是模拟收入，而不是实际收入，企业可以根据自身的发展规划和成长路径设计模拟收入贡献值，从而实现眼前目标与中长期目标的相结合。在实施价值管理的初期，企业举全组织之力聚焦于盈利，财务指标会得到不断的改善，企业业绩和经营能力也会得到显著的提升。这不仅可以实现盈利增收的短期目标，而且为企业采取价值管理策略树立了其“合法性”，即当在企业内部推进一项新的改革举措和管理体系时，向员工描述远期美好愿景有时候往往显得抽象。员工对眼前看得见摸得着、切身感受到的企业内部的一系列有益变化会有更加积极的响应。为了顺利地全面推进企业价值管理变革，一开始可以对见效快、投资周期短等可以快速切入的业务给予较高的贡献值系数。之后，随着价值管理在企业中的进一步推进以及不断地得到企业内部的认可和支持，企业的管理体系和管理能力也会在这个过程中逐渐完善和提高。此时整个组织会趋向于进行战略聚焦，集中精力打磨核心产品和主营业务，市场占有率和业务增长率不断上升，企业的“护城河”得到了加深与巩固。从长远来看，伴随着价值管理在企业发展中不断制度化，形成内部全员高度认同的、内化于心的、潜移默化的、为广大员工所自觉遵守的行为规范和价值理念，会对企业文化、企业使命等更高层次的内容进行塑造和渗透，产生积极影响。于是，在推广价值管理的过程中，有序地实现了短期财务指标得到明显改善、中期核心竞争力不断加强、远期成为行业引领者并持续不断地积极履行社会责任、为未来更加美好的人类社会做出应有贡献。企业短、中、长期目标的有机结合促进了企业内部的战略交流与沟通，确保了各生产单位和部门贯彻执行公司的战略措施和决定。 

　　3.提升经营水平和质量。 

　　应用价值管理体系，形成持续改进的闭环管理，可以帮助企业应对日益增加的经营复杂性和风险不确定性，充分调动各单位、各部门的积极性，同时确保了企业战略的有力实施。从企业内部看，员工的活力和创造力得到了释放，极大地激活了组织，会涌现出更多的如产品创新等具备高附加值的价值创造行为。在这个过程中员工的知识不断得到更新、团队协作意识不断加强、工作能力不断提升，充分实现了个人价值。而企业在这个过程中不仅仅得到了财富的增长和股东的认可，而且还收获了一大批时刻关心企业发展，有认同感和归属感的高素质员工。并且，企业的流程框架得到简化和优化，组织层级趋向扁平化，内部沟通变得更加高效，降低了管理成本和减少了无效管理行为。企业的系统性、组织性、协同性等各方面都同步得到了加强。最后，从整个产业链来看，实施价值管理的企业不但对自身内部的管理运营产生积极的影响，还能给企业上下游赋能，带动利益相关者共同发展进步，编织新的业态联系，打造良性互动的生态系统，实现合作共赢。（作者：潘凌 中国南方航空公司） 

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