一、我国航空公司产业化发展情况简述  

　　上世纪80年代，按照邓小平同志关于“民航一定要企业化”的重要指示，以及国务院批复《关于民航系统管理体制改革方案和实施步骤的报告》，我国民航业逐步推进市场化、企业化转型，形成一批独立承担经营管理责任的航空公司。从体制内分离的航空公司保留了“大而全”的组织形态，为保障客货运输主业而衍生的机务维修、运行控制、航空配餐、空勤人员培训等相关业务长期作为企业成本中心，围绕相关业务成立内部机构，为航空公司主营业务开展提供安全运行保障。相关部门为保障运行而产生发动机、航材、设备、原料、人工等成本，在客货运输主业收入基础上“做减法”，综合核算后得出航空公司营业利润。 

　　产业化初创期叠加改革开放窗口期，使得我国航空公司产业化早期都一定程度依靠外资。例如，1980年，民航北京局（国航前身）与香港中国航空食品有限公司合资成立北京航空食品有限公司，成为我国第一家独立经营的航空配餐企业，也是国家批准的第一家中外合资企业。1989年由国航与汉莎合资成立的北京飞机维修工程有限公司（简称“AMECO”），以及南航和香港和记黄埔合资建立的广州飞机维修工程有限公司（简称“GAMECO”），二者共同形成我国机务维修领域南北两大龙头的产业布局。 

　　航空公司产业化的起点是降本，不仅包含经营成本，也包括投资成本。例如，北京航空食品有限公司的成立大大提升了首都机场航空餐产能，与民航北京局单独投资相比降低了投资成本。南航与和记黄埔合资建立GAMECO，不仅降低了单方投资成本，而且借由外资快速实现多项维修能力从无到有的转变。例如1991年，GAMECO为厦门航空公司完成中国首次波音737飞机的D检工作，结束了该机型必须送往国外进行D检的历史，大大降低了维修成本。 

　　航空公司产业化的核心是将相关业务由成本中心转化为利润中心，最终目的是为母公司营收贡献力量。以发展较为成熟的机务维修产业为例，珠海MTU不仅接受股东委托，为南航提供维修定检等多重保障，而且还积极拓展多个型号的发动机维修执照，积极开拓第三方业务，为股东贡献可观的经营利润。 

　　目前，我国初步形成三大航主导推进、中型航企有序发展的航企产业化发展格局。国有三大航一是紧抓中央大力支持航空货运发展的政策红利和国资委“双百行动”契机，全力推动旗下货运物流等产业企业混合所有制改革，其中东航物流已率先提交A股IPO，国货航、南航货运物流公司也通过不同路径优化企业法人治理结构，积极引进战略投资者，加速推动货运物流产业化发展。二是完善成熟投资企业三会一层建设，强化旗下机务维修产业增收，实现近3年营收水平和利润水平保持高位（见表1）。三是合理发展特色产业，例如，东航投资作为东航集团“3+5”产业布局航空地产板块核心企业，在全国12个城市开展建设项目，并圆满完成大兴机场东航基地代建代管等重大任务；三大航依托各自的金融业务平台，在飞机融资租赁、航空保险等主业相关业务领域发力，探索轻资产运营道路。 

　　表 1：近三年三大航旗下主要MRO产业企业基本经营情况 

　　（货币单位：亿元人民币） 

　　三大航旗下各主要产业公司为中小航企蓬勃发展创造了良好市场环境，通过接收中小航企外包业务，降低了中小航企起步资金压力和投资成本。但为了把握航空公司经营自主权，部分初成规模的中型航企也聚焦主业和上下游行业，开始自己的产业化道路。例如春秋航空于近年成立飞行培训、机务维修、信息技术等控股子公司，吉祥航空则在国际旅行、航空物流、航空服务等产业积极作为，浙江长龙航空在天津设立多家融资租赁SPV，意图不断提升企业的核心竞争力。 

　　二、我国航企产业化发展面临的问题  

　　（一）对标行业标杆：第三方业务占比低导致“名义产业化” 

　　德国汉莎集团一直以来是航企产业化发展的典范，经过数十年发展，汉莎集团逐步形成“两客、一货、多支撑”的航空运输产业布局。“两客”指汉莎集团拥有欧洲领先的客运航空运力，通过全服务航空公司（汉莎航空、瑞士航空、奥地利航空）构建多枢纽航线网络，利用低成本航空公司（欧洲之翼、布鲁塞尔航空）进一步抢占客运航空市场剩余。“一货”是汉莎集团以汉莎货运（Lufthansa Cargo AG）为核心建立货运物流产业板块，不仅拥有专门的航空集装容器管理公司（Jettainer Group），还投资专门的货运航空公司AeroLogic以增强货运市场领导力。“多支撑”指汉莎集团拥有世界领先的主业相关产业板块，以机务维修企业汉莎技术（Lufthansa Technik）与机上服务公司汉莎航服（LSG Group）为代表，做大做强MRO、航空配餐、机供品设计、地面零售等产业。在过去5年中，汉莎集团非客运产业板块对外收入占到集团总收入的25%以上，成为汉莎集团重要的盈利稳定器和压舱石。  

　　我国民航业对汉莎集团产业化规模研究较为成型，对其产业结构有比较详尽的分析；各大航空公司以汉莎集团为产业多元化发展标杆，逐渐将机务维修、货运物流、航空食品等传统的内部职能部门剥离，成立独立子公司承接母公司和第三方业务，希望产业板块成为公司盈利的重要补充。 

　　然而目前国内航空公司产业化进程最容易陷入的误区是“名义产业化”，主要体现为产业板块子公司收入主要来源于母公司业务，第三方业务占比不足，造成资金“左口袋进右口袋”，产业板块子公司收入成为母公司成本。我们仍然以收入利润水平较高的机务维修产业进行对比发现，即便是国内起步最早、市场化程度最高的MRO企业，其来自第三方的收入占比也仅为5%左右，远低于汉莎集团的60%左右。“名义产业化”带来的后果是，一旦航空母公司遭受重大风险冲击造成对子公司业务需求下降，相应子公司盈利水平会大幅下滑，对母公司利润贡献大打折扣，背离了产业化“促增长、稳增长”的初衷。 

　　表 2：汉莎技术与GAMECO第三方业务收入对比 

　　（货币单位：亿元人民币，欧元按当期汇率换算） 

　　（二）对标“去产业化”：市场替代性强导致长期不经济 

　　汉莎集团旗下子公司LSG一直是航食产业化的样板，2018年实现营业收入32.95亿欧元（约合人民币257亿元，同期国内产能最大的航食企业年营收仅为人民币19亿元），息税前利润1.1亿欧元（约合人民币8.58亿元）。但是2019年底，汉莎集团宣布LSG出售计划，按照计划，LSG股权将于2020年内分两批出售给瑞士的一家不依附于任何航空集团的航空配餐公司Gategroup。 

　　为了理解汉莎集团将盈利出色的产业板块出售的“去产业化”行为，我们对汉莎集团子公司LSG主要财务数据进行时间序列分析。分析可知，以航食业务为主的LSG投资回报持续走低，在航食领域“去产业化”对汉莎集团而言是资本的理性选择行为。 

　　一是营业收入增长率不断收窄。尤其是在2015年（14.34%）后出现断崖式下跌（2016-2018年增幅分别为5.34%、0.61%和0.45%），2019年营收增幅（3.19%）也低于前五年复合增长率（4.86%）。 

　　二是成本增幅常年高于营收增幅。2018年前总成本五年期复合增长率为6.98%，同口径总收入复合增长率为5.99%；虽然2018年LSG成本压减工作成绩突出（成本同比下降7.20%），但由于国外物价高、薪酬高、工会组织活跃等不利因素突出，占总成本80%以上的原料和人工成本长期压减空间极小，导致2019年LSG成本反弹式增长10.67%，高出收入增幅8.7个百分点。 

　　三是产业利润水平持续走低。2013年至2017年LSG息税前利润绝对值4年间减少57.94%，呈严重下行趋势。同时，LSG对汉莎集团利润总额的贡献也在逐渐降低，近六年LSG息税前利润占汉莎集团总息税前利润的比例由7.52%降低至5.28%，最低时（2017年）仅为1.37%，意味着航食产业板块盈利能力已经远低于其他板块。 

　　图 1：2013-2019年LSG经营基本情况（货币单位：亿欧元） 

　　梳理我国主要航空集团的产业子公司可以发现，航空配餐、机供品生产等劳动密集型、低附加值、市场替代性强的产业子公司依然活跃，三大航在相关领域均有较大力度投资。以最新发布的2019年报长期股权投资数据计，东航在东航食品中的长期股权投资余额占到其所有联营企业该类投资余额总额的16.5%，南航在南联航食的长期股权投资余额也占到所有非航空子公司该类投资余额总额的16.1%。此外，较早提出“3+5”产业化布局的东航集团也指出，“全力打造全服务、低成本、物流三大主业，着力打造MRO、航食、科技创新、金融贸易、产业投资平台五大产业板块”，将航食产业放在了未来发展的重要位置。 

　　但是航食、机供品等低附加值、市场替代性强的产业对航空集团而言并不意味着长期投资经济。汉莎集团作为发达国家产业结构背景下的世界一流航空运输企业，其当前所处市场环境大概率在不远的将来成为我国航空企业面临的现实（原料、人工成本高涨等）。何时“去产业化”瘦身以抢占市场竞争先机、如何“去产业化”以谋求产业战略转型，是我国航空公司产业化高歌猛进之时必须冷静思考的问题。 

　　（三）对标新型产业：固守传统产业拉低净利润率 

　　作为拥有近600架飞机的航空集团，英国航空的母公司IAG航空运输业务范围包含全服务航空（英国航空、伊比利亚航空）和低成本航空（伏林航空、爱尔兰航空、乐维航空）。在航空主业外，IAG的产业化以职能型组织结构为基础，以事业部制组织统筹产业发展（见图2）。相关产业公司统筹利用IAG的5家航空运输子公司资源、市场、客户等要素形成规模效应，进而促进集团整体盈利水平进步。 

　　图 2：IAG集团管控模式简图 

　　作为新型产业，IAG积分产业公司AGL（Avios Group Limited）围绕常旅客积分这一要素进行运作，取得了较好的盈利效率。AGL的核心业务就是发行、售卖常旅客积分，一是银行信用卡可以向AGL购买积分，作为客户开卡用卡的奖励；二是其他提供个人产品和服务的企业可以购买积分，作为客户购买商品、使用产品的奖励；三是为采购积分的企业客户搭建信息化平台，以便相关企业对商品流、积分流有更加直观清晰的监管。我们将AGL与其母公司IAG、国航（国内规模与IAG相当、盈利水平最好的航空集团）及AMECO（国航控股的MRO企业）近三年同口径数据进行对比可以发现，该新型产业的净利润率不仅远高于我国航空业务集团，也明显高于机务维修等传统产业板块，显示出强劲的竞争优势。 

　　表 3：2016-2018年AGL与IAG、国航、AMECO净利润率 

　　航空运输主业及机务维修等相关传统产业具有低利润率特征，主要因为其成本端附加价值高于收入端附加价值。在我国航空运输市场竞争越发激烈、增收增利越发困难的大背景下，固守传统产业化道路很难促成航空集团整体盈利水平质变，需要思考在既有和未来政策空间内谋求新型产业化突破。 

　　（四）对标不同业务数据：差异化市场呼唤传统产业转型 

　　以货运物流产业为例，国内三大国有航空集团一直以来利用客机腹舱和全货机开展货运物流业务。产业发展历史上，运量主要来自客机腹舱拉“散货”，货站更多承担保障职能，处于物流产业价值链底端。 

　　客机腹舱的主要问题在于集约化程度不足，全货机是该问题的解决方案。经营数据表明，全货机单位运量收益几乎是客机腹舱的3倍，充分说明运力运能集约化发展的必要性。 

　　表 4：2019年三大航旗下某物流公司运价数据 

　　近年东航物流、国货航、南航货运物流先后开启脱离股份公司的进程，将全货机运力转移至产业子公司，并不断拓展货站仓储等收入利润更加稳定可控的业务。但与航空物流行业的领跑者相比，在过去五年中，三大国有航空运输集团全货机机队规模及结构没有任何改变。此间，民营货运航空紧抓市场差异化发展机遇，实现了规模与市场双突破，例如顺丰航空五年间全货机架数从19架增长至58架，圆满助力顺丰控股营收增长133%，净利润增长426%。因此，传统航空货运物流产业势必进一步向集约化、多元化方向转型。 

　　三、推动问题差异化解决的前提：建立评价模型 

　　战略是产业的先导，为提升主业相关产业对主业战略性、盈利性、抗风险性的支持，针对性解决上述四个问题，就需要各航企对自身已有产业企业、计划发展的产业企业进行全面评估。构建产业化发展评价模型，一方面可以回顾历史，系统评价已有产业企业实际发展水平，在既有资源约束下考虑投资决策；另一方面可以展望未来，探索中远期发展什么、退出什么。 

　　（一）主要维度与指标 

　　笔者认为，模型应当至少包含5个一级指标： 

　　一是监管政策，通过解读相关政策簇，考察政府是否准入或利好目标产业，尤其是是否多个政府部门形成配套联动，为产业化发展提供全方位推力。例如，年初国务院常务会议关于支持航空货运物流发展的决定，发改委、民航局等相关部委办局在管辖领域出台配套的落实办法，对相较于航空客运收益更稳定的航空货运物流构成较强利好。 

　　二是战略前景，即观察目标产业发展必要性。早在上世纪80年代末90年代初，美国主要航空公司就开始了“去产业化”，比较典型的就是美国航空将“空厨”（Sky Chefs）等一系列成熟且盈利的航食、培训等产业出售给非航空业公司，专注航空运输主业发展；现有汉莎集团宣布出售航食板块，抛弃部分经营负担以谋求更好的经济收益，说明劳动密集性的、成本偏高、利润率低的航食产业不是航空公司战略必须组成部分，可以考虑适时退出以压降企业远期成本，改善经营效率。 

　　三是市场供需，这是产业发展的根本前提，考察是否可以形成有效市场。例如，从历史角度看，传统的机务维修保障职能可以发展为面向第三方开展业务的产业，但是运行控制职能就很难形成产业化，因为运行数据是航空公司核心商业机密，若不独立建设运控体系，相当于将经营自主权拱手让出，因此航空公司无法形成对外部成熟运控体系的有效需求。 

　　四是盈利水平，也就是目标产业的经济性。将经济性考量放在战略性考量之后，一方面是因为传统产业从主业中剥离，初期土地、厂房、设备等资源投入大，企业对收回初期投资或短期盈利的短视行为容易造成路径依赖，最终导致产业转型和重构不及时，错失重整资源、介入新型产业的时机；另一方面在于，盈利虽然是企业经营的目的所在，但作为航空公司主业相关产业，对于主业战略的支持是优先于盈利目的的，要允许部分有前景的产业在前期固定成本高企时适度亏损。 

　　五是风险管理，即对产业决策带来的系统性风险进行识别。除基本的财务投资风险外，由于存在国有三大航主导推进的产业化格局，经济决策可能带来子企业实体的产生与消亡，势必关系到两个核心问题：一是主要领导任期经济政绩问题，参考公共管理领域关于“晋升锦标赛”的基本论述，央企领导人同地方官僚一样，也会为了任期政绩采用一定的经济短视行为，对长期风险可能评判不足；二是主要领导政治政绩问题，由于国有企业担负着“稳就业”等维稳责任，放弃对某些产业子公司控股（员工失去国企员工待遇）可能导致上访等群体性事件，存在一定的政治风险。 

　　（二）模型介绍 

　　在上述5个方面基础上，我们可以构想如下评价模型： 

　　表 6：航企产业化评价模型 

　　该评价模型是一种理想化模型，需要各行业主体结合自身情况、进行合理细化优化后方可使用；实际分析中对不同指标赋予不同权重，体现了不同行业主体产业策略的差异化取向。 

　　四、对我国航空公司产业化未来发展的建议 

　　产业化发展评价模型对航空公司和行业监管部门都有使用价值。对航企而言，在对自身已有产业，或意图发展的产业进行多维度评价后，可以更加有针对性地完善投资决策，有效提升投资效率和资源利用率。对行业监管部门而言，也可以对民航相关产业发展情况有更为全面、宏观的把握，利用政策工具及时发现、回应航企新需求，通过做出针对性制度供给，进一步推动行业高质量发展。 

　　（一）致力降本：用模型引导航企退出低效产业板块 

　　航空运输业是专业复合型行业，其中，飞机驾驶、维修、运行控制等领域对从业人员专业技术要求高，劳动附加值高，可替代性差；而客舱服务、地面服务、餐饮供应等环节虽然需要标准化培训，但其本质属于劳动密集型业务，可替代性强。正是由于市场准入门槛低、竞争激烈，劳动密集型业务投资回报率必然持续走低，对相关产业的“去产业化”是行业监管部门和航空公司都必须思考的战略性问题。 

　　例如，如果产业化指标体系评价的结果发现，航空食品行业将长期处于利润微薄、市场竞争激烈的位置，那么行业监管机构可以考虑出台政策引导更具成本优势、市场反应度优势的民营资本进入该领域；此类政策会导致航企经营航空食品产业越来越无利可图，从而退出该产业，实现航空食品产业资源向更有效率的主体集中，航空公司资源向更有效率的产业集中。 

　　（二）改革增效：用模型引导航企传统产业板块转型 

　　我国民航机务维修、货运物流等传统产业起步早，但产业发展模式较为单一。例如，机务维修第三方业务占比少，利润率不高；货运物流部分还停留在运输环节，对仓储和供应链等高附加值业务介入不足等。 

　　因此，对于已经在相关产业拥有成规模布局的航空公司而言，需要在评价指标体系的基础上对标行业龙头企业，考虑向高附加值业务转型。例如，国内三大航空公司应加速货运物流产业板块改革，结合市场需求稳步拓展全货机队、现代仓储等业务，紧抓政策红利。对于未来希望依靠客机腹舱业务进军航空货运物流的中小型航空公司而言，需要意识到腹舱货运位于“微笑曲线”最低端的现实，即使在国家大力支持相关产业的大背景下，也应当审慎介入行业。行业监管机构也应当以此为依据，严控相关牌照和执照增量，避免相关产业主体过多过滥。 

　　（三）战略孵化：用模型识别可孵化产业板块 

　　从目前来看，我国民航传统的航空运输保障职能中，除货运物流、机务维修、航空食品等形成了较成熟的产业发展形态，地面服务、信息技术、资质培训等业态仍处于“专业化”发展阶段，具备“产业化”基础但暂未形成普遍存在的产业形态。推进潜在产业发展，可以有效创造新的行业利润增长点。 

　　民航对相关领域从业者的资质能力准入门槛催生了潜在的产业孵化机会。例如，东航在我国民航界率先成立以东航技术应用研发中心有限公司为主体的培训产业公司，不仅保障系统内员工培训，还积极推进“产学研”一体化进程，具备技术转化产品的基本条件。叠加大量小型航企旺盛的资质培训需求，培训产业在未来可以形成有效孵化，实现“行业资质”向“行业增长”的快速转化。 

　　（四）完善相关产业领域安全监管体系 

　　航空公司相关产业脱胎于运行保障职能，即便已经完成由成本中心向利润中心的转化，也必须以继续保障好民航运行安全和服务品质为出发点和落脚点。与历史上“各扫门前雪”不同，当依附于大、中型航空运输集团的产业子公司大量承担起来自中、小型航企的第三方业务时，安全责任与服务质量主体也呈现出多元化趋势，需要民航监管机构探索更加精准化的安全监管体系和责任溯源制度。 

　　例如，假设祥鹏航空在首都机场委托国航对其一架B737-800飞机进行大修，但因国航机务工程师未按照SOP进行操作，在该飞机上留下机械安全隐患，并导致后续飞机发生等级不安全事件。按照现行规定，安全责任完全归属承运人，祥鹏将承担该起不安全事件的全部责任；但从溯源角度讲，该起不安全事件的根本原因在维修提供方，问题的根本来源没有因此直接受到处罚。因此，建立起基于不安全事件的溯源式调查制度，科学划分维修服务提供方（国航）和不安全事件直接相关方（祥鹏）的安全责任，是民航监管部门在产业化发展大背景下提升中国民航业整体安全运行水平，督促相关产业企业不忘安全初心的必然要求。 

　　（五）为航企新型产业化优化制度空间 

　　新型产业化是弥补航空运输业经营效率低的重要突破点。以上文所述积分公司AGL为例，该公司以IAG旗下航空公司累计3500万常旅客为核心资源，利用自主研发的线上销售平台，吸引超过1000家商户入驻，不仅为企业带来超过7亿英镑年收入和1.5亿英镑净利润，还协同带动合作伙伴积分相关消费超过400亿英镑，实现生态圈共赢。更早开启相关业务、发展较成熟的美国航空2019年实现积分收入超过32亿美元，占到集团总收入的近7%，成为重要的收入来源。 

　　但目前，我国对以积分产业为代表的新型产业政策不宽松，加之某中型航空集团大力投资非主业带来结构性负债危机的前车之鉴，使得国内航司不仅在消费金融等非传统主业领域投资受限，而且很难高效利用常旅客积分等主业衍生资源实现行业更高水平的盈利。 

　　因此，建议监管部门与航空公司一道，向相关部门争取对新型产业发展有利的政策，引导航空公司用好用活主业衍生资源，提升各航司盈利水平。产业盈利水平提升不仅有利于民航产业结构转型升级，实现高质量发展；而且更高的产业投资回报可以为航企带来更为充裕的发展资金，有利于航空主业安全保障、运行效率和运输规模的提升，为民航强国建设夯实坚实基础。（作者：陈逸群 南航集团）