摘  要：开展业务外包是机场向管理转型、提升运营效益的重要手段。合理、科学选择业务外包范围是机场进行业务外包首先要解答的关键性问题。本文以重庆机场为例，构建业务外包范围决策的可行性、合理性两阶段模型，并提出当前机场业务外包的认识误区及关键突破要点，以期为机场更好开展机场业务外包提供借鉴参考。 

　　关键词：机场；业务外包范围；两阶段模型 

　　一、引言 

　　伴随经济全球化不断深入，航空运输呈现不断增长的发展态势。根据国际航空运输协会（IATA）和中国民航局（CAAC）的统计数据显示，2018年全球航空运输旅客数达到44亿人次，增速达到6.9%，货物运输达到6400万吨，同比增长3.4%。而同期中国旅客运输量达到6.1亿人次，货物运输量738万吨，同比增长分别为10.9%、4.6%。 

　　机场作为专门为航空运输提供服务的地面基础设施，航空运输量的快速增长使得机场不得不承运越来越多的旅客和货物，同时业务规模的扩大增加了机场经营管理的难度，机场业务的经营管理直接关乎航空运输的健康发展。囿于资源和能力的限制，机场不可能精于一切也没有必要全部包揽所有业务，以更低的成本承担更多的服务，这需要机场在开展业务经营管理上进行变革创新，而业务外包则是实现机场降低运营成本、提高专业化水平、提升服务品质、改善经营管理的重要途径，同时也是机场走管理社会化、经营市场化之路的必然趋势。 

　　事实上，机场生产业务规模不断扩大，延续计划经济时期全方位的自营方式，已经难以适应机场的发展，具体表现在：一是机场组织机构及人员越发膨胀扩张，经营成本压力加大；二是自营方式经营活力不足，难以形成强劲的市场竞争力；三是机场自营业务过多，比如机场地面服务环节，容易引发与航空公司的紧张关系。开展业务外包是解决机场由直接经营向管理转型、破解有限人力与业务增长矛盾、提升运营效率不可或缺的工具和策略。 

　　从国内诸多机场实践来看，机场业务外包仍面临诸多难点，在外包业务的合理选择、外包商的有效监管、外包岗位价值测算、外包费用核算方法、外包风险评估等方面，还需要进一步深化研究认识。业务外包范围的合理选择是机场进行业务外包首先要回答的关键性问题，因此，本文聚焦探讨机场业务外包范围决策选择分析，探究机场业务外包范围选择科学决策模型及关键要点，对于更好地开展机场业务外包提供必要的启发借鉴，从而实现资源优化配置，提升机场运营管理效率和核心竞争力。 

　　二、业务外包概述 

　　（一）业务外包的概念 

　　外包（Outsourcing）英文全称为“Outside source using”，意思为“外部资源利用”。“外包”这一概念首次是由Gary Hamel和C.K.Prahaoad于1990年在《哈佛商业评论》上发表的《企业核心竞争力》一文中提出。关于外包的概念定义，表1梳理了国内外学者及有关机构对于外包的理解与定义。 

　　表1 国内外学者或相关机构对外包的理解与定义 

　　     综观国内外学者及相关机构对外包多种定义的共同点，我们认为，所谓的业务外包，即企业将原先有自己处理的业务交给外部第三方，利用其智力资源或专业能力为内部的生产经营服务，是一种资源整合的管理模式，以此实现降低成本、提质增效和增长企业竞争力的目的。  

　　（二）业务外包的特征 

　　业务资源所有权与经营权的分离。作为外包方，企业让渡经营权，以合同等契约管理的方式与外包商发生联系。 

　　业务活动的转移。业务外包将业务活动从企业内部转移到其外部，实现某项内部业务的外部化。 

　　（三）业务外包的分类 

　　伴随外包实践的不断拓展，外包范围也在不断扩大，众多学者从不同角度对外包进行了分类。 

　　依据外包业务性质不同，Lepak & Snell从价值与独特性两个维度将外包划分为外围业务外包、核心业务外包、传统业务外包和独特业务外包。Vining & Globeman从资产专用性与生产复杂性维度将外包划分为四类：低专用性低复杂性、低专用性高复杂性、高专用性低复杂性、高专用性高复杂性。 

　　依据外包对象的不同，外包可分为功能性外包和业务流程外包。功能性外包侧重支持性而不直接创造价值的工作，比如信息支持、财务管理、人力资源管理等。业务流程强调创造价值的一系列前后相关的工作链条，业务流程外包是将业务流程中一个或几个链条或环节交有承包方来做，比如生产外包和营销外包。 

　　依据外包方与承包方地理位置的远近，可分为在岸外包、近岸外包和离岸外包。 

　　    依据外包层次的不同，可分为战术性外包、战略性外包和转型性外包。 

　　三、业务外包的理论基础 

　　（一）外包的经济学解释 

　　劳动分工理论。亚当·斯密在其《国民财富的性质及原因的研究》中提出，提高劳动生产率是增加国民财富的重要条件之一，而分工能大大提高劳动生产率。斯蒂格勒则将分工与产业生命周期相联系，讨论了企业内部分工和社会分工。在劳动分工理论看来，分工有利于提高劳动生产率，促进生产专业化，实现企业的规模经济。业务外包实际上就是业务在企业内外部的一种分工，以外包形式整合利用外部专业化资源，有效简化企业内部管理，利用外部专业优势，降低成本、提高效率。 

　　比较优势理论。大卫·李嘉图提出的比较优势理论认为，若每个国家都能专门生产它们具有比较优势的商品，那么通过贸易交易的方式，双方就可以获得比较优势利益。回到企业这个主体，企业为达到降低成本、提高经营效益的目的，必然倾向于将业务活动交给具有相对价格较低和较好专业能力的外部方进行，让专业的人做专业的事，通过合作实现双赢。 

　　交易成本理论。交易成本理论认为，当交易活动的市场成本高于内部交易成本时，则该项活动应当全部或部分在企业内部进行，否则应在企业外部进行。该理论的代表人物性人物之一威廉姆森提出，资产专用性、交易的不确定性和交易频率是影响交易成本大小的三个主要因素：专用性资产的特征是一旦形成就很难挪作他用，因此专用性资产的交易双方具有很强的依赖性，一方违约将使另一方产生巨大的交易损失，故资产专用性不高的业务，选择外包有利；交易的不确定性直接影响交易双方的稳定进而增加履约风险，因此交易的不确定越小，更适合外包；频繁的交易行为会导致较高的签约成本和交易费用，故交易频率越低的业务，企业更倾向于外包。 

　　规模经济理论。在克鲁格曼提出的规模经济理论看来，产业内贸易的主要动力存在于规模经济。假定同一产业内生产不同质产品的A与B均存在规模经济，则A和B可以通过分工组合进行专业生产，并相互交换，进而获得市场需求扩大所带来的平均成本降低的收益。那么，回归到同一业务的不同流程，若不同流程所存在的规模经济不同，即不同流程所对应的有效规模数量存在显著差异，则特定关键流程的有效规模大小就可能约束整个业务规模经济的发挥。外包可以把一体化的业务系统拆分为对应不同有效规模的业务流程，并将这些业务流程交由更加专业化的主体承担以实现最佳规模，从而获得整个业务系统的最佳规模经济。 

　　（二）外包的管理学解释 

　　     核心竞争力理论。首次提出“核心竞争力”的Prahaoad & Hamel认为企业核心竞争力是指企业开发独特产品、发展独特技术和发展独特营销手段的能力。企业核心竞争力具有以下几个特征：其一，具有战略价值。企业核心竞争力的存在使得企业拥有市场竞争优势，企业掌握主动权，进而能够创造超越行业平均利润的超值利益。其二，具有“乘数效应”。企业在核心竞争力上的投资带来的企业收益的增加幅度远远高于对其它非核心领域等量投资所产生的效果，因此对企业整个价值链产生放大的“乘数”效应。从核心竞争力的角度来看，企业最优策略应当是将有限的资源投入到自身所具有核心竞争力的业务上，由外部专业化组织来承接不具备核心能力的业务。 

　　     价值链理论。价值链理论的提出者迈克尔·波特认为，企业的价值创造是由基本活动和辅助活动两大类构成的，相互关联的生产经营活动组成了一个价值链，企业最终创造出的价值大小取决于价值链上每一项价值活动。随着工业化带来的劳动分工与细化，企业的价值链增值环节越来越多，一家企业往往只能在某些特定环节上具备竞争优势，把价值链上不具备竞争优势的业务外包给在这些环节上处于优势的外部组织来完成，进而实现优势互补，共同完成价值链价值创造最大化的全过程。 

　　资源基础理论。该理论着眼于企业内部视角，认为企业是一个资源集合体，不同企业拥有的资源的异质性决定了企业竞争力的差异。企业应当关注发展具备VRIN特性的资源，即Value（有价值的）、Rare（稀缺的）、inimitability（难以模仿性）、Non-Substitutable（不可替代性），从而保持竞争优势。事实上，一家企业往往面临资源约束的局面，在自身不具备这些特性资源或不想付出更多投资获得所需资源的情况下，通过外包方式利用外部组织的资源和能力，从而弥补企业在特定资源和能力上的不足。与此同时，为企业专注优质资源聚焦投入到核心业务创造良好条件。 

　　四、机场业务外包的发展实践及态势 

　　机场业务外包是机场发展的必然趋势之一，国际民航组织也鼓励机场以各种业务外包方式吸引优质资源者参与机场资源运行保障及开发，业务外包这种方式已在国外机场的实践中被广泛采用。  

　　     美国大型机场的地勤服务几乎全部交由私营公司承担，机场商业零售等特许经营项目更是有私营企业进行直接经营。法兰克福机场采用宏观管理候机楼经营、货站业务、配餐业务、站坪各项业务、地面服务业等，除部分主营业务外，基本不直接参与经营活动，而是通过招标、出租、利润分成等多种办法，依靠法规、合同进行管理。英国机场集团于1986年成立，是首先被私有化的企业之一，集团坚持私有化运营管理，主要承担机场商业零售、办公楼、仓储和宾馆的开发与外包经营。  

　　新加坡樟宜机场注重以管理型理念推进业务外包，注重核心业务的资源配给，将自身最好的、有限的人力、财力用在最擅长的领域，同时寻求专业领域的优质服务商，大量外包非核心业务，外包业务涵盖零售及餐饮、地勤服务、航油服务、维修服务、机场工程、地面交通等，显著地降低了管理及人力成本。 

　　香港机场由机场管理局进行管理，管理局定位于“做规划、抓管理、定目标、找伙伴、抓监管、实现高效管理”。除了安保、战略规划和资讯业务等由机场管理局自身管理外，其他涉及经营服务类的业务，包括地面服务、货运、零售和广告等全部以特许经营的方式交给社会合作伙伴进行经营管理。特许经营模式为机场管理局精简人员创造了有利条件，与运营和服务于香港机场的雇员总数达到6万多人相比，香港机场管理局的总人数只有1300多人。 

　　目前，我国机场业务外包正处于初期实践阶段，业务外包领域主要集中在机场运行服务等方面。受传统的“大而全”的管理模式影响，以及民航对安全作为第一要素的考量，长期以来，机场在外包范围的选择上趋于保守，更多局限于保障服务上，且相对封闭由行业体内循环完成。以重庆机场为例，重庆机场制定了《业务外包管理规定》和《业务外包项目规划》，界定了业务外包范围及可业务外包类别，具体包括： 

　　表2  重庆机场外包业务范围及可业务外包类别 

　　中国民航“十三五”规划提出，要深入推进外包服务，提高机场专业化运营水平。因此，开展业务外包是今后很长一段时间里机场需持续推进的重要内容之一。 

　　五、机场业务外包范围的决策两阶段模型构建 

　　    机场业务外包包括范围广泛，比如研发、管理咨询、商业运营、客户服务、IT服务等。就机场而言，常见的外包业务有：航站楼、停车场、办公区域、道路等区域的保洁、维修等，机场绿化养护，行李手推车维护，空调维保等外包业务。机场业务外包决策涉及外包范围、外包对象和外包时机等方面，而合理、科学选择机场业务外包范围是进行业务外包首先要解答的关键性问题，这也是本文关注的焦点所在。进一步地，外包范围的决策应当分为两个阶段：第一阶段，确定可行性的外包业务；第二阶段，在第一步的基础上进行筛选，确定合理性的外包业务，由此构建科学的外包决策流程模型。 

　　（一）业务外包范围决策的两阶段分析框架 

　　影响业务外包的因素有很多，本文提出外包范围决策的两阶段分析框架（如图1）：第一阶段，首先从业务类型角度依据某项业务与企业战略关联程度识别核心业务和非核心业务，从业务链条角度依据业务流程的在价值链所处位置高低区分核心流程与非核心流程，进一步地，综合战略与价值链二维分析，确定可行性的外包范围；第二阶段，考虑到机场业务外包内部风险、成本-效益、合规性及市场的成熟度等因素，从上述四个方面作进一步识别，从可行性的外包范围中找到合理性的外包范围，最终完成业务外包范围的决策活动。