摘要：智慧机场作为基本品质是实现四型机场建设的重要组成部分，而数字化转型又是实现智慧机场的前置条件。当前国内诸多机场已经将数字化转型纳入集团战略规划，然而转型必然给企业内部带来挑战，事实证明数字化转型对于机场这类传统行业而言并非易事。本文对机场数字化转型的难点进行剖析，重点从企业自身的治理体系出发，提出构建一套适用于机场数字化转型的治理体系，以期为其成功转型提供管理、制度、文化等层面上的保障。

一、研究背景

　　2020年1月，民航局向全行业印发《中国民航四型机场建设行动纲要（2020-2035年）》，其中明确智慧机场是实现生产要素全面物联，数据共享、协同高效、智能运行的机场，智慧机场作为四项基本要素之一是基本品质，推动智慧机场建设核心内容之一就是推动机场数字化转型升级，实现其价值体系优化、创新与重构。2020年9月，国务院国资委出台《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，引导国有企业在数字经济时代要主动求变，推动数字化转型，培育发展新动能[1]。当前，以大兴机场为代表的国内众多机场都在智慧机场建设中有了比较大的投入和成就，包括云平台、AI、云计算、大数据等领域的领先技术，助力机场可视化、网络化、平台化、数字化和智能化。数字化转型在机场行业呈蓬勃发展之势。机场作为传统国有企业有必要也有义务积极顺应时代发展，加快推进数字化转型工作。

　　然而事实证明，数字化转型及变革似乎并非易事。据统计，传统企业数字化转型失败率高达80%[2]。而机场又是相对传统、封闭的行业，在转型变革的过程中必然面临着数字化转型带来的挑战和阵痛。

　　数字化转型是利用数字化技术在业务中寻求突破、变革的过程，是一个价值体系不断优化、迭代升级的过程，也是新思维新流程碰撞融入的过程，本文针对目前国内机场数字化转型遇到的难点进行分析，重点从企业自身的治理体系出发，剖析和重构适应机场数字化转型的治理体系，以期为转型提供管理和制度基础保障层面的思考。

二、机场数字化转型难点问题分析

　　麦肯锡统计的报告指出，在他们的调查中，2016年企业数字化成功率仅为20%，2014年为26%，2012年为20%[2]。根据被调查人的解释，所谓成功的数字化转型是指在改善绩效和使组织随着时间的推移持续改进方面非常或完全成功的转型。而根据埃森哲研究显示，2020年只有11%的中国企业数字化转型成效显著[3]，可以被称为转型领军者，这类企业的特征是：在持续深耕传统业务的同时，果断向新业务拓展谋求转型，在过去三年中新业务的营业收入在总营业收入中占比已超过50%[3]。

　　图2-1中国企业数字化转型领军企业占比[3]

　　从行业来看，即便是精通数字技术的行业，如高科技、媒体和电信，他们的数字化转型成功率也不超过26%[2]。机场是一个传统行业，相较于精通数字技术的行业来说数字化转型对于机场更具挑战性，目前在推进转型的过程中主要面临以下四个方面的难点问题和挑战：

　　（一）对数字化转型的定义和目标不清晰、认知不统一

　　研究表明，70%的转型项目没有成功，与认知问题密不可分[4]。主要原因有管理层对转型的认知不到位，缺乏支持力，员工对数字化不理解，在项目推进中表现抗拒。但当企业内部充分认知和理解了数字化转型，并真正参与、投入其中，转型成功的概率会提高30%[2]。由此可见，明确目标、加强沟通是转型的关键问题。一致的目标让大家方向明确、力量聚焦。而好的沟通会使转型的成功率达到原来的12.4倍[5]。

　　部分机场管理层没有摆脱传统的思维方式，对数字化转型的基本概念和目标没有形成相对清晰、一致的认识，在认识上形成的偏差必然导致很多思路缺乏方向性，就可能造成组织层面的浪费，也直接影响数字化转型整体实施效果。从而变成为了做而做，却忘了为什么做。若简单地将引入高科技设备和系统理解为数字化转型，没有理解数字化转型的战略意义，这样的目标更多是偏向形象化，为技术而技术，为展示先进而技术，从而变成所谓的形象工程和面子工程。

　　都说信息化是一把手工程，数字化转型亦然。但只有高层意志也是无法有效落地的，如何促进上下、横向沟通达成一致，如何将数字化转型融入战略解码中，对很多机场来说仍需进一步探讨。

　　图2-2管理者通过改善企业治理使得数字化转型成功率的前后对比[2]

　　根据麦肯锡统计的报告，管理层描绘清晰的变革故事、培养变革的紧迫感、鼓励员工尝试新想法、确保各单位之间的转型合作、更多地参与变革计划都将使转型成功率至少提升1.6倍[2]。

　　（二）国内新技术的移植化现象严重

　　所谓技术移植化指的是技术上的照搬照抄，对融合自身机场的特点以及创新性的应用方面工作做得较少。固然广泛借鉴国内外新机场既已实现的好做法是取其精华，但在引入某些国外先进的技术来支撑数字化转型时，应该要考虑如何在此基础上进一步迭代提升，形成属于本机场的知识产权成果。

　　另外，造成移植现象的一部分原因也源自于过去行业对新技术应用的保守态度，往往都要看过、用过才敢投入，而缺乏对自身业务特性和技术结合的深入研究。

　　行业的技术标准更新不及时，也阻碍了新技术的快速应用落地，一定程度上造成了移植的求稳心态。

　　（三）配套的基础数字化能力不足，技术应用孤立化

　　在数字化转型的过程中，需要面临原有的信息弱电系统升级迭代甚至舍弃已有的重新建设的问题。在新基建的背景下，更体现了新技术应用对新型基础设施的依赖性。数字化的底层是基础的物联感知，但现有通讯技术不足以支持高频、大数据量的传输。

　　在国内5G等基础设施新兴发展的背景下，很多机场还没有建立与新系统配套的IT基础设施，无法支持数字化技术的广泛实施，而更新或重新建设基础设施对于机场这种规模和性质的单位，也不可能一蹴而就。

　　在长期的信息化建设历史背景下，在机场不停航施工的难度下，许多机场往往积累了很多独立的应用系统，生产运行、安全、服务、货运等业务板块互不连通，技术应用孤立化。而要完成数字化转型的场景就需要连接各个系统接口，或者直接集中建设新的统一的应用平台，打破应用孤岛，确保机场数字化转型蓝图的系统性和完整性。

　　（四）管理机制及组织文化不足

　　数字化转型的落脚点其实是在于管理体制的变革。转型是数字的、跨业务的、迭代的，但组织是独立的、固定的，传统企业的管理机制和文化显然不同于互联网企业，先天无法适应数字化转型的要求，转型的成功率势必会大大降低。

　　当前机场在管理机制及组织文化方面的不足主要表现在以下三个方面：

　　组织固化：当前大多数机场的各职能部门相对独立，往往对于像旅客服务这样全局性的业务都难以形成统一的客户价值观并推动执行，当然也缺乏全局性的组织来推动这样系统性的工作。

　　信息当头：目前多数机场推进数字化转型均是以信息技术部门牵头来推进，但各业务部门支持的态度不一，有的部门配合程度高，项目推进的效果比较好，有的部门配合程度低，项目就很难顺利推动。但显然在变革过程中，越主动、越全面，转型的效果就越好。

　　文化融合：转型的过程是技术变革的过程，业务变革的过程，也是文化变革的过程。数字化转型过程要培养全员数商，让员工习惯数字化生产，让管理层习惯数字化管理，一切用数字说话，这是一种新的文化理念。要让员工真正理解转型方式，认同转型目的，形成数字化思维，打造数商文化，从而真正地参与进转型的进程中。

三、构建适宜机场数字化转型的治理体系

　　从机场数字化转型所面临的难点问题中不难看出，打造机场数字化能力除了制定适应本机场系统性的数字化转型解决方案外，还应相匹配地构建适合本机场转型的企业治理体系，提供管理保障。而往往机场管理当局容易忽视这方面的工作，导致投入了大量资金和人力却没有得到预期的效果。治理体系一般分为三个方面[6]，三者密不可分、互相关联：

　　图3-1数字化转型治理体系的构成与关联关系

　　1.数字化治理。建立与机场数字化转型、业务创新能力相匹配的公司治理机制，在内部建立标准和规范使得生产四要素与数据、技术、流程等资源统筹协调、动态优化。注重数字化领导力及数字化人才培养，建立数字化资金管理机制，同时确保安全可控。

　　2.组织机制。建立与机场数字化转型、业务创新能力相匹配的组织职责和职权架构，打造敏捷、高效、柔性的组织架构，以适应旅客、航司、驻场单位等相关用户日益变化的个性化需求。

　　3.管理方式与组织文化。建立与机场数字化转型、业务创新能力相匹配的组织工作模式与企业文化，把数字化转型战略愿景层层分解落实到每位员工，成为组织全员主动创新的行为准则。推动员工自组织、自学习、主动完成创造性工作，在推动企业数字化转型前进的同时实现员工自我价值。

（一）数字化治理

　　1.数字化治理机制：应在传统生产四要素（劳动、资本、土地和组织）的基础上融入数据这个新的生产要素，并在机场内部制定相应的规范和流程体系，使各生产要素的统筹协调需要依托数据分析作为决策的支撑。传统机场的生产要素调用需要依靠内部流程层层审批，决策层领导有时也无法很清晰地了解现场实际情况，往往会出现凭经验或者拍脑袋决策的情况。通过建立数字化治理机制，将管理建立在制度上，将制度建立在流程上，将流程建立在系统上，将系统建立在数据上，改变了传统仅依靠呈批件决策的机制，取而代之的是依靠系统和数据进行决策，不仅优化了流程，而且提升了效率。

　　2.数字化领导力：机场在过去的信息化建设中，往往会成立信息化委员会，同理在数字化转型过程中，也应建立以机场一把手为领导的数字化转型委员会，但不应该只是传统的包含内部高层、核心骨干，还应囊括地方政府、民航系统、口岸联检、综合交通等单位的相关领导，从而为推动打破数据孤岛，形成数字化转型生态圈奠定组织基础。

　　3.数字化人才：制定内部培养和外部引进双轮驱动的人才战略。内部培养的数字化人才，与公司价值观一致、对业务熟练，缺点是可能固守原有的观念，缺乏创新的激情，有些机场大胆启用年轻人，激发和保护年轻人的思维和活力是一个不错的尝试。外部引进的数字化人才[7]，起点高经验丰富，有推进变革的激情，但缺乏对企业价值观、业务的深入了解。只有帮助外部人才软着陆，熟悉企业文化和业务，同时保护内部人才的变革热情，赋予足够资源并给予适当授权，两者之间协同合作优势互补，才能取得良好的绩效。

　　4.数字化资金：数字化新型能力的建设离不开资金的投入，需要对投资收益进行评估，对项目的落地进行规划，以统筹协调、合理利用，并在过程中参与迭代环节的评估，实施动态的、量化的投资管理。机场属于重资产企业，机场数字化的一大挑战是如何在保持业务利润增长的同时开展转型。因此实施数字化转型的过程中要挖掘和释放航空业务与非航业务的新价值，为转型创造出更多的时间与空间。

　　5.自主可控。数字化转型并非一蹴而就，而是持续改进的过程，只有对引入的产品核心技术自主可控，才能持续迭代适应需求的变化。机场需建立一套自主可控产品引入管理制度，产品引入时重点关注其技术研发是否自主可控。有条件的机场可以采用集成国产品牌或是内部自主技术研发的模式。

（二）组织机制

　　在组织机制方面，机场不同于互联网公司，在数字化转型的同时传统业务并不能摒弃，又要能够增加企业内部数字化转型的活力。转型业务应以创意优先，建立柔性灵动的组织机制，激活组织创造力。传统业务应以效率优先，以数字化技术穿透传统业务促进效率的提升，动态调整组织分工。

　　1.设立以创意驱动为主导的柔性组织。建立机场数字化转型管理办公室，负责平台体系的建设和维护，并且从全场的角度来推进跨部门、跨业务的转型。建立转型项目管理机制，以数字化转型规划为纲，以业务流程再造为引领，以推进转型项目为抓手。建立柔性人才引进机制，在办公室组建核心全职成员和兼职成员，核心成员需具备丰富的业务经验和一定的技术能力，兼职成员主要根据项目情况从各相关业务部门抽调。与生态合作伙伴、技术领先者建立长期的战略合作关系，在需要时适当引进外部专家，实现短期支持，以弥补人才的不足，吸收更多的外部经验建立企业的数字化创新机制。鼓励内部创新的同时，和外部生态合作伙伴建立创新实验室，以共同探讨数字化新技术在机场业务落地的可行性。

　　2.优化以效率驱动为主导的传统组织：建立数据驱动型动态分工体系和动态沟通协调机制。职能部门应从原有的以监督管理为主调整为以服务为主，借助信息系统和数字工具，强化其服务职能。以信息部为例，数字化转型项目应由数字化转型办公室主导，若实施过程中遇到技术难点，项目组成员可从网上发起需求，任务可通过大数据分析自动转派公司信息部，由有相关经验的技术人员予以支持。机场应具备这样的数字化能力，通过信息流和数据流贯穿组织，形成跨部门、跨职能的协同合作体系。

（三）管理方式与组织文化

　　1.生产方式变革：数字化管理的基础是数字化生产，没有可量化的生产数据则无法形成可量化的管理指标。数字化转型的过程，有很多的重点都在考虑如何自动采集一线生产数据，由原来的手工、纸质转变为自动、数字。员工的生产方式也自然会发生改变，从原来一只笔变成一台pad，从原来靠喊到现在靠看。当然，技术带来的不仅仅是便利，也有繁琐。对于生产的流程划分更细致，可能增加员工报工、打卡等额外的工作，有时机坪光线强或下雨潮湿也会影响电子屏的使用，给工作造成困难，因此在生产方式上，员工的工作模式发生了变化，也需要适应的过程，管理者应注意到生产方式变革带来的问题并对症下药，例如及时进行设备技改，动态调整生产流程等。

　　2.管理方式变革：机场在过去的生产过程中往往存在着多级调度，以确保工作的落实。数字化让信息更加透明、管理更加扁平，有些中间级的调度工作可能取消了，在一定阶段会带来管理者的恐慌和不安。另外采用数字化的管理工具，不仅仅是简化管理工作，也需要管理者对业务进行更加深入的思考，这也对管理者提出了更高的要求。而且随着管理要求的不断细化、深入，数字化产品也需要不断的迭代升级，以适应发展的变化。管理方式、业务部门和IT部门的合作方式都在数字化驱动下逐步发生转变。

　　3.员工能力变革：机场数字化转型不仅仅是技术工具的变革，还是组织文化的变革。在大数据时代，在数字化转型落地的过程中，除了传统的智商、情商，员工还需要培养数商。每位机场员工要从听报告、看文件过渡到看数据、查图表。数商文化的建立，要从业务数字化的思考、记录、整理、订阅、洞察开始，形成一切用数字说话的习惯。因此，要在机场内部营造以价值创造结果和贡献为导向的文化，制定激励制度鼓励员工应用数据思维开展微创新活动和竞赛，挖掘新价值，培养全员数商。

　　4．价值观的变革。各部门构建协同共生、开放包容、创新引领、主动求变、务求实效的价值观。机场的数字化转型需要各个业务部门能够独立地完成调整转型，同时又要求部门之间彼此合作，机场各部门从传统的单一线性协同模式转向跨部门的多维协同模式，强调开放性和互联性，部门间彼此能形成良好的互动，这就要求各个部门主管具有协同共生的逻辑和习惯。公司层面应制定与价值观相匹配的行为准则和指导规范，并利用数字化、平台化等手段工具，支持行为准则和指导规范的有效执行和迭代优化。

　　5．学会讲好故事。转型需要得到公司上下的支持，清晰的沟通就显得十分重要，具体地说，机场数字化转型成功的关键是讲好转型的故事，机场管理者要善于挖掘数字化转型的典型故事，利用外部及内部的资源加大宣传力度，通过各个管理层级对员工进行培训宣贯，帮助员工了解机场未来的发展方向，机场数字化转型重要性及实现途径。通过讲好转型故事也帮助高层领导者培养转型的紧迫感，让管理者看到转型的成效，让企业有信心持续改进。

四、结束语

　　因此，本文认为构建合理的机场数字化转型的治理体系应从数字化治理，组织机制，管理方式和组织文化等角度出发，制定明确、适合的标准规范和管理机制，形成自上而下的数商文化变革，建立由内而外的价值升级，从而推进整个机场乃至行业的数字化转型。（作者：柯翔）

参考文献

　　[1] 本刊讯. 国资委印发《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》 [J]. 招标采购管理, 2020, 10): 11.

　　[2] DE LA BOUTETIèRE H, MONTAGNER A, REICH A. Unlocking success in digital transformations [J]. McKinsey & Company, 2018, 1-14.

　　[3] 埃森哲. 2020中国企业数字转型指数研究 [J]. 软件和集成电路, 2021, 01): 68-78.

　　[4] BUGHIN J, CATLIN T. What successful digital transformations have in common [J]. Harvard business review, 2017, 19

　　[5] 沈恺，李晓庐，朱涛等. “六脉神剑”引领先进制造业数字化转型取得成功 [M]. 麦肯锡季刊. 2020.

　　[6] 周剑，陈杰，金菊等. 数字化转型架构与方法 [M]. 北京: 清华大学出版社, 2020.

　　[7] 陈春花. 传统企业数字化转型能力体系构建研究 [J]. 人民论坛·学术前沿, 2019, (18): 6-12.