摘要：中国自加入世界贸易组织WTO以来，经济得到快速发展，随着人民生活水平逐步提高，航空出行的客群总量逐年攀升。而且随着民航强国战略的推进落实，机场基础设施的建设也进入快速增长期。高速增长的航空业务市场和不断扩大的机场运行规模对机场的运行管理带来了新的挑战，一方面，国家及民航局对进一步提升航班准点率，提升恶劣天气下的保障能力的要求越来越高；另一方面，机场对突破过去传统的运行管理理念，建立全面协同化的运行格局的呼声也越来越强烈。由此，通过运行管理模式的创新来提升机场整体运行效率成为国内各机场提升整体运行效率的关键抓手。本文从国内外机场运行管理模式的建设实践研究出发，分析运行管理模式建设的根本动因，针对国内机场运行管理的特点，研究运行管理模式转型的相关策略和保障机制。

一、机场运行管理模式的内涵

　　机场的运行管理模式是机场运行保障的管理体系，体现的是机场生产运行的PDCA闭环化管理。

　　图1-1 业务管理PDCA

　　为实现闭环化的生产运行管理，运控体系中需要考虑分层次的管理组织，即需要有生产运行控制部门、生产运行管理部门、生产运行支持部门以及生产运行保障单位，这些单位共同支撑起机场日常的运行管理[1]。本文将重点阐述分析国内机场不同发展阶段的运行组织形式。

　　但机场运行管理模式的转型是一项变革，不仅仅涉及到组织架构的调整，还有运行管理流程的优化以及理念文化的革新。这些改变最终将落实到组织部门的作业规范和标准中，在实际的生产运行中得以体现。

二、国内机场运行模式发展研究

（一）运行模式的发展阶段

　　在不同的机场发展阶段，运控模式有着一定的差别。这种差别主要体现在运控模式的组织形式和管控方式上。

　　图2-1机场不同阶段的运行模式示意

　　·三级调度模式：在运营规模较小时，机场通常会设立单一的指挥中心，由指挥中心负责机场所有的运控协调和指挥调度工作。指挥中心之外，会按照调度管理的需要设置二级、三级甚至四级调度，用以协调处理现场的生产保障。这种模式被称为三级调度模式。当机场运营规模和业务复杂度进一步扩大时，正常和异常情况下的协调指挥都集中到单一的指挥中心，由指挥中心层层传达指令至执行层，造成指挥中心的人员专业能力和配置数量均面临巨大挑战。因此，随着机场规模的扩张，国外机场率先提出了区域化运行管理模式，即AOC/TOC运行管理模式。

　　·AOC/TOC模式：强调的是“统一指挥、区域化管理和专业化支持”，核心思想是将机场的运行管理按飞行区、航站区、公共区等物理区域划分出不同的管理范围[2]，设置区域化的管理部门来负责区域内所有安全、运行、服务相关的事务。同时，通过一个全局的指挥中心来实现各区域的“统一指挥、协同运行”，另外，针对安全、服务、设施设备、能源生产等专业保障，成立专业保障部门，与各区域主题建立基于服务水平协议（SLA）的合约管理机制。机场在建设AOC/TOC模式的过程中出现了一下误区，最为典型的是机场只看到了“区域化管理”而忽视了“统一指挥”。区域化单位领地意识过强，形成了一个个区域壁垒，运行情况被控制在区域内部，使得指挥中心对各区域的管理变成一个黑盒子。

　　·IOC模式：为有效解决AOC/TOC模式下的“区域壁垒”误区，国外机场提出了IAC(Integration Airport Centre)模式，也有机场叫IOC(Intergration Operation Centre)模式，即集中运控中心模式。集中运控模式将原本区域化组织的运控协调岗位入驻到一个物理空间里，形成联合作业机制。同时，建立多部门协同的SOP流程(Service Operation Process)来使各区域部门能够站在机场整体效能提升的基础上执行本部门的事务。采用物理集中是促进各方达成协同的一种措施，目的是通过面对面的沟通和协作来快速形成协同文化。

　　·虚拟化IOC模式：是针对物理集中的运控中心模式提出了更高的发展目标，即当运行各方协同文化理念统一后，各方没必要再通过物理集中来促进协同，而是可以通过数字化平台的支持来形成广泛的虚拟协同格局，运行效率更加高效。

（二）国内机场运行模式的组织形式研究

　　运行模式中的组织形式与机场自身的组织架构和管理要求有关。从目前国内机场运控组织的构成来看，尽管组织架构、职责设定上存在多样性，但本质上都秉承了AOC/TOC模式的“统一指挥、分区管理、专业支持”的核心理念。如下表所示：

　　表2-1国内机场运行模式的组织形式

（三）国内机场规模与运控模式分析

　　机场选择的运控模式与其运营规模有一定的相关性。目前，国内旅客年吞吐量千万级左右的中小型机场的运控模式主要是以指挥中心为核心的三级调度模式：以指挥中心作为机场运控的核心，负责核心运控指令的下达，下设飞行区管理、航站楼管理、安检、地服等专业保障单位，按三级调度模式逐级上报运行保障情况，由指挥中心统一指挥。区域化管理的特性不明显，相关管控职责要么由职能部门代管，要么由专业保障单位承担部分职责。这种情况是运控模式的选择问题，是机场的规模和发展阶段决定的。

　　而可看到，旅客年吞吐量千万以上级别的机场主要采用AOC/TOC模式。这也在一定程度上说明了AOC/TOC模式对机场运行规模增长，以及多航站楼、多区域运行的的适应性。AOC负责统一指挥、特异情综合协调、航班计划及资源分配和机场全流程运行效能管控。TOC负责航站楼运行综合管理、楼内资源统筹协调、商业及综合交通秩序管控、楼内设施设备正常性保障和航站楼运行特异情的先期处置。空地协同运行，提升资源利用效率、航班保障效率、协同指挥水平和航班准点率。甚至有些机场还会针对飞行区、交通中心、公共区、货运区设置响应的区域化管理部门。

　　随着近几年集中大运控理念的提出，以首都机场、上海浦东/虹桥机场、深圳机场等，都正在向IAC/IOC模式转变。而大兴、白云、咸阳、天府等机场已经形成了物理集中的联合运控模式。联合运控模式下，各中心的协调运控人员会集中到一起进行联席办公，AOC仍然承担机场航班安全生产与服务的最高协调管理机构的职责。TOC等其他区域单位也承担原本区域主体的管控职能。只是在IAC/IOC大厅中，各单位都服从一个常态化的协调组织的统一管理，有些机场是运管委承担这一协同管理的职责。IAC/IOC模式下，通过建立标准化的作业程序（SOP），来稳定运行品质，降低对人的依赖程度。

（四）国内机场运行管理存在的问题

　　国内机场在构建运行管理模式时，面临很多的实际问题，这些问题可以分为内部问题和外部问题。

　　1.运行模式建设的内部问题主要体现在：

　　·旧瓶装新酒：国内机场构建运行模式时，受限于企业管理上的限制，往往会基于已有的组织架构来建设新的运控模式，比如直接在飞行区管理部、航站楼管理部的组织架构下来建设AOC/TOC模式。带来的问题是原有组织保障部门面临着行政管理和运控管理两条管理条线，之间的平衡难以把握，结果在运行协调过程中，保障部门可能会优先选择行政管理条线的沟通渠道，导致运行协调的效率并没有因为模式的改变而提升，因此也带来了很多对AOC/TOC模式的质疑。

　　·新瓶装旧酒。很对机场会专门成立AOC、TOC等“区域化”管理部门，但给区域化部门赋予的权责并没有改变。很多机场的TOC是作为候机楼管理部的物业保障协调沟通部门，并没有发挥出航站楼区域化部门的管理能力。最终结果也只是顺应“潮流”，换了名称而已。

　　2.运控模式建设面临的外部问题主要是与运行协调方之间的协同机制的建设问题。

　　在提升航班正常性、降低航班延误、提升旅客的全流程服务体验上，单靠机场自身的组织之间的协同已经无法达成要求，机场需要更多的运行协同单位的参与，共同提升机场的整体运行品质。但事实上机场在建立大范围的协同机制时，尤其是近几年各机场青睐的集中运控模式，让空管、航司、运交委、安全部门都能入驻联合运控中心是最大的挑战。尽管在理论上，联合运控模式机场应起到主导和主持的地位，但很多机场的集中运控中心就是缺少外部协同单位的身影，或者有外部单位的入驻但只是一个传话席位。大家只是貌合神离。因此，物理上的入驻是协同的基础，大机场大运控的文化才是制约运控模式发展的关键。

三、国内外标杆机场运行模式研究

　　目前国内外机场的运控模式基于自身特点来进行建设，但其基础是AOC/TOC的运控模式。研究分析国内外标杆机场运行模式，具体内容如下：

（一）亚特兰大机场

　　亚特兰大机场形成“一个中心、两大区域”的精简、高效运行指挥体系[3]，2008年机场设立联合指挥控制中心C4（即Centralized Command Control Center），采用物理集中的运控指挥中心模式，将指挥权全部集中到联合指挥控制中心C4，作为机场日常运行最高指挥机构，总体负责不正常事件的处理及救援力量调度。其中空侧运行负责空侧日常运行事务，主要包括飞行区及航站楼空侧部分日常巡视、维护、事件处置；陆侧运行负责陆侧日常运行事务，主要包括航站楼陆侧部分及楼前道路日常巡视、维护及各类事件处置。并接受C4的指挥。

　　联合指挥控制中心C4共设置有12个席位，每个席位相对独立，系统设备配置完备且各个席位软硬件配置一致，可随时方便增加支持。

　　这种模式的好处在于能够发挥统一指挥的特点，沟通和协调的渠道和路径较短，效率较高。但由于联合运控中心对现场的信息获取的及时性和全面性未能得到支持，因此亚特兰大机场目前是考虑通过信息化的建设增强指挥中心对现场情况掌控的及时性和全面性。

　　图3-1亚特兰大机场联合指挥控制中心C4架构示意图

（二）慕尼黑机场

　　慕尼黑机场建立“一个中心”运行组织体系，机场枢纽控制中心（MUC）作为集中协调机构，负责协调汉莎航空、星空联盟以及其他航司的航班保障作业。机场枢纽控制中心共设置35个席位，由来自汉莎航空、星空联盟和慕尼黑机场具有丰富枢纽运行和决策经验的专家值守，通过集中式运行和决策，确保实现准点率和灵活性的双重指标，实现MCT（即最低转机时间）不高于30分钟。

　　慕尼黑机场的运行模式实现跨组织边界协同合作，集中式运行决策形式提高了，航班准点率和灵活性。但需进一步完善信息化平台对业务的支持能力。

　　图3-2慕尼黑机场枢纽控制中心席位示意图

（三）法兰克福机场

　　法兰克福机场最早的运行面临着运行各方相互推诿责任，彼此孤立的局面。为改善这一局面，法兰克福机场于1998年开始“Future for FRA （FFF计划）”。在FFF计划提出后，法兰克福机场成立了运管委，将空管、机场空侧、基地航空公司纳入到一个运行体系中进行协同管理，花了10年时间来让运行各方了解各自的运行情况、以及本身的决策对其他方造成的影响，让运行各方建立起大机场概念的协同文化。整个运行组织体系重点关注机场对恶劣天气环境下的非常态运行的管控，建立了联合运行的协同流程（SOP）来规范各组织的运行。对航班运行的准点率进行重点管控，同时关注机场安防水平。最初基于运管委定期通过书面和面对面的方式来交流运行情况，发现彼此之间协作的问题。

　　图3-3 法兰克福机场FFF计划示意图

　　2008年，“We at FRA”的大机场文化已基本形成，在协同文化支持下，法兰克福机场搭建了运行协同平台，建立运行各方的信息共享。从过去每周、隔日进行的运行报告或晨会机制，变成运行各方基于协同运行平台的实时信息进行问题研究和方案处置的机制，整体运行效率得到明显提升。

（四）新加坡樟宜机场

　　樟宜机场并没有机场层面的运行指挥中心，航站楼管理、飞行区管理、运行控制指挥等工作均由机场管理部负责，唯一指挥中心AOC设置在航站楼内，至少20家驻场单位进驻AOC，共同开展协调工作。各相关单位（航管、消防、地勤、航空公司等）各派1-2个席位进驻，机场派驻1-2名一线人员负责AOC总协调。

　　机场将空侧运营方面分为空侧管理和空侧营运两大区块。其中，空侧管理负责空侧驾驶中心ADC，野生动物及障碍物管理、事故调查及安全推广等；空侧营运负责管理空侧管理中心AMC及空侧控制中心ACC。

　　新加坡樟宜机场的运控模式管理层级简单，运行效率较高。目前想通过数据集成整合来提升AOC对全局的指挥协调能力。

　　图3-4新加坡樟宜机场运行模式示意图

（五）香港机场

　　香港机场实施集中运作的运行管理模式组建IAC，集中飞行区（含机位分配、行李转盘分配、摆渡车调度、行李系统运行）、航站楼（含场区、巴士调度）、海天客运码头调度、安保公司、维修保障部门等单位集中到一起，形成IAC，统一管理机场日常生产运行，并设置专职总值班经理，作为香港机场当日运行最高决策者，可以调动各部门、各级运行值班人员。

　　香港机场的运控模式体现了集约化管理的集中运控模式，管理层级简单、统一指挥发挥较好。香港机场新的信息化发展规划中也重点强调了通过数字孪生等技术手段来增强运控中心对运行态势和现场运行情况的掌握程度。

　　图3-5香港机场集中运作运行管理模式示意

（六）首都机场

　　首都机场区域运行组织模式主要采用多中心运行组织结构，实现“区域化、专业化、归口化”的四级指挥体系[4]。首都机场管理机构设置运行控制中心TAMCC（即Terminal Area Monitor&ControlCenter），是机场日常生产运行的指挥核心。按区域划分设置各属地，包括飞行区AOCC、航站楼TOCC、公共区LOCC，以及航空公司、地服公司和专业公司均设置各自的区域控制中心。建立物理集中的运控大厅，将各区域控制中心后台引入运控大厅，统一协调。各个区域控制中心之间的关系可以概括为“统一指挥＋分区管理”，其特点是各区域控制中心管理职责清晰，事件响应迅速，资源利用率高。但TAMCC与各区域控制中心的管理边界还需进一步清晰。

　　图3-6首都机场区域化运行管理模式示意

（七）大兴机场

　　图3-7大兴机场联合运行指挥中心管理模式示意

　　大兴机场开航后，采用的是物理集中一体化运行管理模式。机场设置AOCC（联合运行指挥中心），各区域指挥中心、运行主体以及外部合作单位均入驻联合运行指挥大厅进行协同工作。管理分区、业务分层、事件分级：飞行区、航站楼、公共区负责各自辖区日常运行管理、指挥和决策；日常运行业务分室内决策层和现场处置层；一般事件现场人员直接处置；较大事件属地区域中心指挥处置；重大事件通过联合会商机制协同处置。通过合理的权限设置及管理流程设计，减少日常运行过程中的指挥调度层级，精简各级协调管理岗位。通过建立COM系统实现运行信息高度共享、运行态势精准把握、运行效率稳步提升。机场资源运行态势的全局化评估和预测是下一步的重点提升方向。

　　AOCC设计席位137个，目前入驻单位43家，KVM坐席协作系统，实现席位自由切换。引接本场系统46个，外接系统51个。共划分四大业务区块，分别是运行服务、安全、新闻及运维。目前空军和空管席位尚未入驻，未来期待更多业务合作伙伴的入驻。

（八）国内外标杆机场运行模式总结

　　尽管标杆机场运行管理模式的组织形式不同，但本质上是遵循“统一指挥、分区管理、专业支持”的理念。统一指挥，即日常运行和应急处置的最高指挥层级；分区管理，即功能区域或业务领域内的全权责任主体，对领域内安全、运行、质量负责；专业支持，专业保障单位或外部协作单位，专注专项服务的提供，接受运管部门的管理。

　　由于标杆机场自身组织和管理理念的不同，协调、运管和运保的职责划分和组织形态也不同，但本质上是划清责权利益，建立协作机制，让各方能在做好本职工作的同时，共同使机场总体利益最大化。

四、机场运行模式转型研究

（一）机场运行模式转型的本质要求

　　机场运行模式转型的本质是通过组织和机制的变革来改变工作习惯、创建协同工作文化，从而提升机场运行管理的总体水平。运控模式的转型通常会有以下几个方面的诉求：

　　1.提升安全裕度。组织明确，职责到位，绩效有抓手。通过机制、流程、规范建立来降低人为因素影响，以规范化的运行体系来应对各类运行风险。

　　2.提升效率。通过某种组织形式来使协调指挥层级扁平化，跨区域协调更便捷，信息透明性增强，运行目标统一，职能部分的干扰降低，整体效率有保障。

　　3.提升品质。消除分区管理的壁垒，从局部效益管理向全局效益管理转变，确保机场整体运行效益最优。专业化协调指挥和专业化保障单位确保日常运行高品质的常态化。

　　4.控制成本。通过对多中心的办公场所整合进一步节省空间资源和配套办公资源。优化运控指挥的组织层级后可以节约部分中间岗位的人员配置。

（二）机场运控模式转型的基本思路

　　机场运控模式转型是机场发展到特定阶段的必然产物。运控模式转型是一个体系化工作，需要从组织、文化、流程、机制几个方面来推进落实。同时，辅以数字化手段来增强运控模式的执行效果。

　　1.组织保障

　　运行模式需要有适应的组织形式，并且基于权责利统一的原则，完善各运控主体的相关职责，由此才能避免“新瓶装旧酒”，“旧瓶装新酒”的现象的出现。以AOC/TOC模式为例，向区域化模式转型，各区域化运控中心的组织架构、管控职责必须要清晰到位，管理边界的灰色地带需要通过跨区域中心的流程和机制来弥补。区域化部门应以运控协同条线为核心，与行政管理条线要有清晰的划分。

　　2.流程建设

　　能否建立基于流程和规范的运行管理模式是运行模式转型的关键成功因素。很多情况下，沟通协调工作因为关键环节人员的主观判断或处事的随意性，最终导致运行品质的下降。在某个机场的实际的运行管理中，就表现出这样的问题，运控中心的指挥长采用轮岗模式，由于缺乏流程规范的约束，每天的运行指挥完全依赖当天指挥长个人的专业能力和约束力。导致每天的运行品质起伏不定。

　　建立流程机制目的是变经验主义为标准主义，让运行管理摆脱人为干扰因素，基于规范标准，实事求是，客观严谨。

　　3.机制保障

　　机制保障对运行模式的转型尤为重要。很多情况下，即便有合适的组织形式、运作流程，但没有有效的保障机制来确保执行到位，最终运控模式还是变成空中楼阁。

　　机制建设与运行模式有关。以现阶段各机场选择的集中运控模式为例，确保集中运控模式达到预期的效果，需要在以下方面有响应的保障机制：

　　准入机制。建立事前准入机制、基于SOP的事中预案分级机制、事后考核机制，确保协同能力、效率持续提升。进驻运控中心的人员须具备解决事情的能力，而非仅是联络员。

　　流程机制。按照总体流程绩效KPI来开展协同。运控中心对航班流、旅客流、行李流、货运流、交通流进行综合管理，建立协同流程SOP，通过KPI管理全局运行效率、服务品质、安全和正常性。

　　考核机制。建立考核机制。各单位/部门进驻指挥中心人员行政关系可以仍然隶属于原单位/部门，但运控中心要在部门绩效中有一定的绩效评估比重，由此来确保参与协同的内外部门能够发挥能动性。

　　事件分级机制。形成业务事件分级定义及报告机制。明确不同态势情况下的汇报和处置层级关系，规范信息上报和传达的过程。并将分级执行情况纳入运行绩效的考核范围。

　　4.文化保障

　　文化保障是运控模式执行的软实力。德国法兰克福机场在建设AOC/TOC模式时，用了10年时间来培养协同文化，通过建立FFF(Frankfurt for Furture)项目，提出了We at FRA(我们是法兰克福机场)的口号，让参与运行协同的空管、航司、地服等各单位都以机场总体利益为目标。而且通过建立物理集中的联席办公模式，让各方能充分了解和理解对方的运行难处，从而让各方能主动思考本部门业务操作对其他部门业务的影响。由此形成主动协同的文化氛围。

　　统一的文化理念一旦形成，即使运控各方不在一个物理空间下工作，也能够确保协同效果的达成。但文化理念的建设是一个长期过程，需要不懈的坚持和努力。

　　5.技术保障

　　技术保障是通过信息化手段，将运控管理过程数字化、标准化、规范化、自动化，是促进运控模式执行效率和效果提升的技术赋能。

　　对运控模式的技术保障可以是多个层次的，针对管理决策层，技术保障重点是打通管控决策对现场情况的评估分析路径，让现场情况能够及时准确的反馈到管控决策层，决策层的运行调度指令能够方便快捷的传递到执行末端，并且增强决策层对运行趋势的预测评估能力以及关键KPI指标的数字化能力。执行控制层的技术保障是提升执行控制层的调度协调能力和资源调配能力，在运行可视化、信息沟通、资源智能调度分配以及即时趋势分析预测和复杂事件处理方面提供有效的数字化工具；生产保障层的技术保障以提升生产力为目标，简化人工操作，实现无纸化、提升效率，同时将运行保障的执行过程数字化，为决策层和管控层提供数据支持。

五、结束语

　　总体来看国内机场运行模式的建设，是一个趋大同而存小异的发展趋势。运行模式的转型是一项组织变革，要以机场自身的特色为基础，不能是千篇一律、照搬照抄。先进的运控模式和管理思想需要有合适的土壤来孕育生长、最终开花结果。而确保机场运行模式转型成果的关键是企业管理层要有坚定的决心和不怕试错的勇气，企业全员要有统一的认识和意识，并通过完善的保障机制来促进运行模式的转型发展。（作者：柯翔）

　　参考文献

　　[1]于苍建.机场运行管理体系研究[J].综合运输,2017,39(03):57-61+71.

　　[2]常晓涛. 现代机场运行指挥体系研究与探索[J]. 民航管理, 2018, No.335(09):24-26.

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　　[4]赵莹,杨涛.首都机场运行组织模式研究设计[J].综合运输,2015,37(11):12-17+134.