近年以来，随着消费者需求的结构性变化，以及移动互联网、大数据技术的迭代更新，航空营销领域持续发生转型。机票销售从原来的以渠道体系为核心转型到以客户体系为中心；商业模式从销售一张机票，到更关注挖掘一张机票以外的产品价值，行业不同公司有不同的探索。

　　华夏航空作为中国唯一专注支线的航空公司，面对独特的支线市场，也有自己独特的思考。当前，在用户需求层面有几个深层次的矛盾亟待突破：

　　其一，客户的个性化需求与航司标准化服务之间存在着矛盾。客户的需求从来都是个性化的，随着互联网技术的发展，个性化生产、定制化服务越来越容易被实现。对于航空旅客来说，除了位移外，出行全流程上的个性化服务需求也越来越迫切。民航大众化也使得一张机票本身的价值越来越低，机票以外的产品与服务价值越来越高。但航空公司传统经营模式仍是工业化时代的产物，即B2C模式，B端标准化、规模化生产，满足C端需求，仍处于一票全包、粗放服务的阶段。一刀切的服务不仅容易造成资源浪费，也与旅客个性化、差异化的需求不匹配。

　　其二，用户在干支航线不同航司之间的客户体验落差较大。旅客在支线与干线之间来往，尤其是乘坐通程、中转航班时，干线航空与支线航空之间主要是基于SPA协议的航班对接，缺乏客户体系对接，干支间客户身份识别、会员等级服务精细化程度不够，参差不齐、难以互相匹配，导致干支之间用户体验落差大。

　　华夏航空定位为专注支线，始终致力于构建干支结合的航空网络，在支线城市是当地老百姓最主要的航空出行伙伴，更有责任面向用户提供更好的解决方案。

　　基于此，华夏航空于2019年确立以用户为中心的战略，围绕用户需求，拆解旅客出行全流程价值链，布局出行全流程产品和服务，构建大辅营体系。将传统的B2C模式逐步过渡到C2B模式，为用户提供差异化菜单式的产品选择，用户根据自身需求，随时选择产品和服务。其核心包括辅营产品体系和会员体系，并在2020年全面落地实施，取得了较好的经营效果。

　　图1，旅客出行全流程价值链 

　　一、华夏航空辅营产品体系

　　一方面，通过全面拆解旅客出行全流程，针对客户的个性化需求提供差异化、菜单式的产品选择。对原本统一在一张机票内的标准化服务进行拆包，使服务流程数据化、服务资源产品化，拆分成差异化的服务产品，然后落地到服务场景中去，构建起辅营产品体系。

　　其中与机票强关联的主要有行李差异化、座位差异化两大部分，由行李差异化而衍生出行李额预购、POS机行李付费、机+行李等产品；由座位差异化衍生出机会升舱、登机口升舱、机上升舱、机+前排座位、积分选座、一人多座等产品。

　　针对上述每一类产品，构建购票、行前、行中、行后等场景上的数字化购买体验，极大的提高了场景上的业务效率，由此形成了机票以外全新的辅营产品体系。同时，这些新的产品体系也可以通过接口提供给分销渠道，形成新分销体系。新产品、新分销，背后实际上是数字化航空新零售的探索。

　　例如行李，传统的机场线下收费方式矛盾突出，弊端较多，主要表现为：流程复杂，效率低下、错误率高，收取率低，旅客体验极差。传统行李收费基本流程包括：旅客在值机柜台发现行李超重，值机人员手工填开超重行李收费单，旅客再转至收费柜台排队，收费人员手工填开行李票，旅客缴费。最后机场财务与各家航司财务再逐一人工对账。对于机场一线员工来说，要记住各家航司的收费标准难度极大，现场查询极大的降低了效率，导致一线人员为了服务不超时、柜台不排队，而不愿意收费；对于财务部门，每个月管理手工填开的行李票，结算、稽核也是一项耗时耗力的大工程；对于航空公司来说，无法有效管控行李项目，应收实收无法匹配。而对于旅客来说，这一环节好比血管的血栓点，不仅不顺畅，反而还很堵塞，旅客体验很差。更不要说旅客更多个性化的行李需求根本没有产品来响应。

　　为了解决这些问题，华夏航空将行李服务产品化，服务场景数字化，自主研发并投产了线上预购行李系统及机场行李移动收费管理系统。

　　它突破了传统人工的收费模式，将行李变成一个可购买的产品，通过线上预购行李产品接口，可以输出到分销渠道销售行李，可以与机票开展组合打包。实现了旅客便捷的在OTA、华夏航空官网、小程序等线上预购买，也实现了在线下代理人便捷购买的预购体验；而移动收费系统，通过POS机设备承载，支持机场现场人员自动出数据，实时付款，整个购买流程耗时小于20秒，至于财务结算稽核工作，只需要登录系统实时查看数据对账即可。

　　图2，行李数字化视图 

　　用户需求是多样化的，华夏创建了包括行李在内的菜单点选式的辅营体系，旅客们可以选择符合自己要求的产品，如无托运行李的座位优选、或一份美味的餐食、亦或者直接选择包含了各种各样服务的产品包。

　　这些被细分和拆解的服务产品从出行链条上的某一环变成了一个个可销售单元。比起全包式产品，这些可销售单元单价更低，购买压力更小，能够有效的刺激旅客消费行为，提升旅客消费频次，通过一次次服务增加航司与用户之间的互动，便有更多对旅客进行二次营销的机会次数，从而提高客户粘性。

　　构建并落地辅营产品体系后，华夏航空辅营的经营效果十分显著。据2020年上半年数据统计，华夏航空机场场景下使用POS机人均收入达到行业优秀水平，线上预售比例高达25%，整体利润率达50%以上，远超行业水平。行李产品同时支撑多家OTA和代理人渠道销售，赋能渠道转型新零售。另外，在客户满意度方面，由于信息的充分告知及预售，华夏航空行李项目产生的投诉数量同样处于行业优秀水平，投诉率远低于行业行李平均投诉率。

　　二、华夏航空会员体系

　　另一方面，基于支线航空用户更低频、更年轻的特点，华夏航空对用户需求进行更系统化的洞察，全新构建区别于行业的会员体系。2020年9月，华夏航空正式对外发布了"云享"会员体系。新的会员体系主要包括三个方面的特点：

　　1、会员定位不同，会员等级与权益产品化。

　　传统的干线航司会员系统初衷是忠诚度计划，是为了提高用户黏性，在商务及竞争航线上提高竞争力。支线航空旅客则更加低频，商务旅客占比更低。因此，在传统的忠诚度计划的基础上，华夏航空会员体系更看重会员等级及权益产品化。

　　华夏云享会员等级制度共分为三个梯度：普卡、银卡和金卡。普遍场景下，旅客可通过多次飞行获得会员定级积分，按照会员等级升级规则进行积累，当然这也是传统航司的做法。但根据对用户的分类情况分析，等级体系只能覆盖部分高频旅客，另外的低频且有潜在高价值的旅客、高频且有即时需求的旅客却无法覆盖到，个性化需求无法被满足。

　　华夏航空在传统等级成长制的基础上，另外设计了付费制体系，包括等级付费和权益付费。我们贯彻完全市场化的思维，把等级变成产品、把权益变成产品。面向用户设计的PLUS付费权益产品卡，能够满足中低频的旅客需求；付费金银等级卡，则让有即时需求的年轻用户直接付费成为银卡、金卡贵宾，而不必再经过漫长的累积等待过程，满足年轻人"我要我现在就要"的消费需要。未来，付费权益产品也将采用菜单式，需要什么权益，就勾选什么权益，旅客根据自己的需求自由组合成一张属于自己的会员卡，在有效期内使用，即买即用，用完即停。

　　等级制+付费制的组合，解决了传统会员等级无法覆盖大量中低频旅客、年轻化旅客的弊端，同时付费权益可以构建一种新型的互联网化的忠诚度；更加灵活的权益包组合，更加适宜于构建跨界的会员合作网络，华夏航空与重庆机场畅逸行会员联合推出的联名会员权益卡，不需要改动会员的等级，即可组合出新型的权益卡产品，受到了有机场服务需求的会员的欢迎。

　　图3，华夏航空+重庆机场联名卡 

　　2、会员集团化。

　　华夏航空"云享"会员体系，在统一官网、微信小程序、机上Wi-Fi等C端平台用户，实现会员、粉丝用户身份数据的统一管理，通过积分&产品、积分&权益融合，以航空为内核，整合航空、通航、旅游、生鲜、教育等华夏产业板块。一个会员身份，畅行所有业务板块和各前端平台，用户跨平台、跨前后端统一识别，通过用户一体化，推动业务、产品、服务、场景的体验一致性，会员能享受到除了航空机票以外的各类特色服务权益。

　　3、积分货币化。

　　华夏航空"云享"会员积分货币化，可以说是华夏航空会员体系开启的一项重要变革。云享会员积分体系改革了传统里程制模式，采取消费制积分，旅客无需再复杂的计算自己飞了多少里程，只需要关注自己支付了多少票价即可，票价1元就累积1积分。在积分的使用上，基本取消了传统航司苛刻的兑换模式，直接采用积分货币化支付模式。传统兑换模式的本质实际上是以物换物，如一张机票需要8000积分兑换，会员账户积分余额如果少于8000积分就无法使用，积分不具备真正的货币属性。但现在，无论账户有多少积分，都可以采用积分+现金混合支付方式。同时，针对货币化积分开发统一支付接口，可以完成积分对任意消费场景的覆盖，而不局限于积分商城。只有给积分赋予货币属性，才能使积分通存通兑场景落地变得更加容易。

　　华夏将以积分作为媒介，以通航基地城市为起点，全方位辐射各航点城市，培养、经营本地客源，加强城市内异业合作关系，不断拓展积分使用场景，让旅客可以在更多场景下使用云享积分支付，充分发挥华夏航空每一个积分的价值，推动积分货币化全面融入城市生活。

　　2020年，注定是民航艰难的一年。突如其来的疫情使民航业遭遇重挫。但在疫情影响的情况下，华夏航空依然实现了盈利。在复杂的行业环境下，华夏航空逐步构建起来的大辅营体系，大会员体系，充分洞察用户需要，让用户驱动业务，大胆改革传统弊端，创新业务模式，必将越来越有力地推动转型变革，助力航空在机票以外形成新的业务增长点，同时为行业提供可供参考的案例。（作者系华夏航空华东事业部总经理、用户运营部总经理 王兴丰）