摘要：改革开放，特别是“十八大”以来，中国民航发展突飞猛进，取得了世人瞩目的成绩。作为国内民航运输主体——航空公司的现状格局是怎样的？这种现状格局的形成是哪些因素导致的？其中集团管控因素又起到何种作用？研究通过分析以上问题试图为航空公司自身发展找到一条适合的管控路径，同时也为民航局管理决策提供有益的参考。

　　一、引言

　　在以习近平新时代中国特色社会主义思想指引下，在新时期，中国正从民航大国向民航强国迈进。作为民航业核心主体——航空公司的发展程度不仅决定了民航业的整体水平，同时也极大地影响了民航业的发展趋势。

　　截止2017年底，我国共有运输航空公司58家，其中，国有控股公司43家，民营和民营控股公司15家；全货运航空公司8家，中外合资航空公司11家，上市公司7家。

　　“十三五”以来，中国民航运输企业的现状是：以大型航

　　空（集团）公司为核心，以大型航空与地方组建的公司为基础，以其他类公司为补充，多种运输方式和谐发展的新格局。

　　中国民航以上格局的形成并非一朝一夕，是经多次变革，

　　受经济、政治等多种因素共同作用的结果，其中集团管控模式在这些因素中，尤其是前两类航企分类中，起到一定决定作用，其运用及合适与否越来越受到各方关注。因此，有如下研究与探讨：

　　二、中国民航运输主体情况

　　（一）民航运输主体分类

　　进入21世纪，我国民航运输企业主体可分为以下三大类：大型航空（集团）公司、大型航空（集团）与地方政府成立的航空公司、其他类航空公司。第一类航空公司在全民航所占份额大，第二类航空公司数量多，第三类航空公司发展快。

　　图1：国内航空公司分类

　　1.大型航空集团

　　第一类大型航空（集团）公司主要是：中航集团有限公司、东航集团有限公司、南航集团有限公司和海航集团四家。这四家航空（集团）公司2017年主要指标如下表：

　　表1：2017年中国民航主要指标情况表 来源于2017年民航局统计

　　大型航空（集团）公司在民航业内占比大、规模大、影响大。从上图不难看出，中国民航仅四家航空（集团）公司其生产运输量指标就接近全民航运输量的3/4。换句话说，四家大型航空（集团）公司几乎代表了中国民航运输的主体水平。

　　2.大型航空集团+地方政府成立的公司

　　在上世纪90年代，为发展地方经济需要，在我国先后涌现了一定数量的地方性航空公司（子品牌），他们大多是依托第一类大型航空（集团）公司成立的地方子公司。该类公司发展迅速，数量庞大，成为国内航空公司重要组成。

　　表2：四大航与地方政府成立的航空公司及子品牌统计表 来源于各公司网站统计

　　图2：四大航与地方政府成立的航空公司及子品牌分布图

　　3.其他公司

　　进入新世纪，随着民航准入制度的放宽，国内民航也涌现了一定数量的新型航空公司，他们主要分为：民营类公司与其他资本类公司。民营类代表有：吉祥航空公司、春秋航空公司、东海航空公司、九元航空公司及顺丰航空等，而其他资本类航空公司则包括：中国邮政航空等。灵活多变且数量不多是这一类航空公司的重要特点，以下是其中具有代表的三类：

　　图3：其他类型航空公司

　　（二）民航运输主体发展差异产生的原因

　　中国民航运输企业现阶段格局的形成，除有政治、历史等原因外，还与自身选择与发展息息相关。那么究竟哪些因素有影响呢？归纳起来，至少有以下8类因素：

　　图4：航空公司影响因素

　　表3：航企发展差异主要影响因素表

　　在众多影响因素中，管控机制十分重要。因为它不仅是企业法人治理结构中不可或缺的影响因素，同时管控得当，也将促进母子公司和谐发展，激发企业活力！所以有必要对管控机制进行探讨。

　　三、管控模式分类及特点

　　管控模式常分为三类：财务（管理）型、战略（管理）型和操作（管理）型。

　　表4：管控模式分类表

　　三种类型管控模式优缺点如下：

　　表5：管控模式优缺点表

　　四、航企集团管控实例情况分析

　　三十多年前，为满足地方经济发展的需要，我国地方政府开始与航空公司（特别是大型航空公司）合作，先后组建了一批地方航空公司。这些地方航空公司在促进空运往来和推动地方经济发展的同时，也不断发展壮大，甚至成为一个地区的知名品牌。在我国民航业内有三家公司，他们便是这类公司的代表：深圳航空公司、厦门航空公司和四川航空公司。三家公司不仅规模仅次于四大航空集团，而且与前者还存在一定的股权关系。因此，有必要站在集团管控角度，进行分析。

　　（一）模式一：厦航战略型管控模式

　　1. 总体情况

　　厦航成立于1984年，总部位于中国东南沿海的福建省厦门市，是中国首家按现代企业制度运行的航空公司。经过34年的持续发展，厦航现已成为中国民航最具特色的航空公司，被习近平总书记誉为“中国航空业发展的缩影”。

　　表6：厦航情况表 来源于公司介绍

　　厦航是中国唯一使用全波音系列飞机的航空公司，截止2017年底，拥有飞机186架飞机，是世界上最年轻的机队之一，开通国内外航线近400条，航线网络覆盖全中国、辐射东南亚和东北亚，通达欧洲、北美洲、大洋洲，借助天合联盟优势航班延伸至全球177个国家1074个目的地。厦航在提升自身品牌影响力的同时，成为了福建对外形象的一个重要窗口，并成为福建省全省宣传学习的典型。

　　2017年，厦航运输总周转量50亿吨公里、旅客运输量3270万人次，实现净利润1，436百万元，厦门航空总资产42，012百万元，净资产为人民币17，974百万元。实现31年持续盈利。

　　2. 厦航模式特点

　　2.1法人治理结构完善

　　南航股份、厦门建发、福建投发的股比分别为：55%、34%和11%。由南航委派和厦航内部产生公司管理人员，按《公司章程》约定，股东各方委派董事，目前厦航董事长由车尚轮担任（车尚轮为南方航空集团党组成员）。

　　2.2 股东各方职责明确

　　作为大股东及行业指导，南航对于厦航发展，推动作用显著，并将厦航定位于协同发展公司。在南航各分子公司中，厦航地位特殊，不同其他，对涉及厦航重大事项，完全按照相关程序执行，南航仅从出资和监管角度负责。地方政府则从支持和补贴等方面给予厦航支持。

　　2.3 坚持自主经营的现代企业制度

　　多年来，无论南航集团还是地方省委省政府，均着眼长远，站在战略高度，坚持厦航发展模式、标识、主体不改变的方针，并在人员、财政、管理等方方面面支持厦航发展，并给予充分的自主。因此，厦航是按照独立经营、自负盈亏的完善法人治

　　理结构模式运行。

　　3. 母子公司之间关系

　　南航与厦航虽然规模不同、品牌不同，但在发展中母子两公司相辅相成、相互促进，起到了相得益彰的作用。

　　图5： 母子关系图

　　2016年，南航集团还主动对标厦航着力提升管理水平。

　　4. 模型归类

　　归类：厦航模式——战略型管控模式，特点是：突出品牌差异化、管理结构扁平化。

　　（二）模式二：深航操作型管控模式

　　1. 总体情况

　　深圳航空有限责任公司1992年11月成立，1993年9月17日正式开航。是一家总部位于广东省深圳市的航空公司。现为国内第五大航空集团。

　　表7：深航情况表 来源于公司介绍

　　截至2017年12月31日，深圳航空（含昆明航空）机队共有飞机203架，平均机龄6.20年。经营国内国际航线280多条，有驻国内外营业部近60个。

　　2017年，深圳航空（含昆明航空）投入可用座位公里达597.92亿，同比增长3.39%；实现收入客 公里493.46亿，同比增长3.23%。运输旅客3,270.86万人次，同比增长3.98%；平均客座率为82.53%， 同比下降0.13个百分点。 2017年，深圳航空实现合并营业收入276.46亿元，同比增长6.46%。自2006年起正式迈入全国五大航空公司之列。

　　2. 深航模式特点

　　2.1 重新定位

　　2010年国航对深圳增持控股后，改变了原有模式，重新定位深航为以深圳为主运营基地的大型网络型航空公司。

　　2.2 严格管控

　　按照严格管控的要求，国航加强了对深航的管控，在对外投资、关联交易等方面都一一进行了细化要求，组建了风险内控组。

　　2.3 高度集中

　　从系统到审批流程，从财务管理到重大项目投资，均融入母公司管控中。

　　3. 母子公司之间关系

　　图6： 母子关系图

　　4.模型归类

　　归类：深航模式——操作型管控模式，特点是：母公司有效控制，牢牢把握核心市场。

　　（三）模式三：川航财务型管控模式

　　1. 总体情况

　　四川航空股份有限公司成立于2002年8月29日，四川航空集团有限责任公司为第一大股东。其他股东分别为中国南方航空股份有限公司、中国东方航空股份有限公司、山东航空股份有限公司、成都银杏金阁投资有限公司。

　　表8：川航情况表 来源于公司介绍

　　截至2017年12月31日，川航机队共有飞机132架，执飞国内、地区、国际航线超过270条，航线网络覆盖亚洲、欧洲、大洋洲及北美洲地区。

　　四川航空公司多年来，一直保持盈利，自2002年改制以来，四川航空的客运业务年均增长率达到20%左右，“十二五“期间，其净利润为30亿元左右。

　　2. 川航模式特点

　　2.1 自主独立

　　川航依法实行自负盈亏、独立自主经营，董事会领导下的总经理负责制。

　　2.2 所有制形式

　　川航大股东，为占比40%的川航集团，但不占绝对控股权；参股企业为南航、东航、山航行业内的航企，民营企业成都银杏餐饮有限公司参与，采取混合所有制形式。

　　2.3 公司定位

　　川航致力于打造中国西部第一、独具特色的大型航企。

　　3. 母子公司之间关系

　　图7： 母子关系图

　　4. 模型归类

　　归类：川航模式——财务型管控模式，特点是：充分发挥董事会作用。

　　五、集团管控模式的启示

　　（一）三种管控模式运用分析

　　对于民航企业集团管控三种模式对比如下:

　　表9：三种管控模式对比表

　　对于战略型管控，运用条件：运输领域母子航空公司相关，且子公司协同母公司争夺市场。细化措施：子公司助力母公司品牌与母公司协同发展，母公司可实现对子公司激励。母公司可选择互为补充和其品牌定位有一定差异的子公司运用。（厦航是该类管控的典型代表）

　　对于操作型管控，运用条件：母子航空公司相互依赖，在市场中，子公司占据核心地位，母公司对市场控制离不开子公司。细化措施：在品牌方面，两公司高度一致，统一行动，由于市场竞争激烈，母公司必须严控，同时为子公司提供资源。（深航是该类管控的典型代表）

　　对于财务型管控，适用条件：在市场和定位方面，子公司明确且属快速增长阶段。细化措施：子公司发展愿望迫切，在市场中不占据母公司核心市场。（川航是该类管控的典型代表）

　　（二）对民航强国发展的建议

　　1. 从行业发展角度

　　成为民航强国是我国民航业发展的目标，但现阶段我国各地区经济发展并不均衡，对民航的需求也存在差异，采取大型航空集团+地方的模式可以实现有效利用资源、充分调动地方政府积极性、快速发展民航业，服务经济的目的。所以，站在民航业发展的角度，应积极鼓励并在政策上给予扶持，引导大型航空采取合理的集团管控模式，发展地方航空业。（因研究篇幅所限，大型航空集团不仅是大型航空运输集团，如：三大航，还应包括机场集团，如：首都机场集团、西部机场集团等）

　　与此同时，民航主管部门要充分发挥引领、指导、监督作用，实现有序发展。从近三十年民航发展看，由于经济发展、企业竞争的需要，地方航空企业如雨后春笋，遍地开花，与大型航空集团相比，地方航空企业在管理、人员、设备等诸多方面还有一定差距，特别是在安全标准、安全监管方面还有漏洞，存在一定的安全隐患。如：2018年全国民航安全工作会议上，民航局领导报告指出，2017年民航运输企业发生的严重事故征候中，有很大一部分均出自大型航企地方子公司。这不能不引起关注。

　　但绝不能因此而否定大型航空集团+地方模式对区域发展的贡献，民航主管部门应从监督和引导方面给予重视，使其健康发展。建议民航局在原有监管、指导的基础上，是否可以从企业管控模式的角度出发，分门别类地根据特点，加以管理。因地制宜，事半功倍而又切中要害。根据子公司管控模式来确定行业监管的区别与重点，可有如下表，作为建议思路：

　　表10：子公司管控模式行业监管表

　　2. 从企业自身角度

　　无论是操作型、战略型还是财务型管控模式，都只是集团管控的形式和体现，对于三种管控模式不存在孰优孰劣，在运用中需结合航企发展定位及阶段，充分考虑市场与环境。

　　三种模式虽有所区别和差异，但不是静止的，是变化发展、可相互转化的，在运用中没有绝对定式，需结合实际，因体裁衣、不断调整。

　　三种模式使用合适，可创造企业发展活力，实现良性发展。

　　作为大型航空集团应更好地担负起母公司（投资方）的责任，按照市场规律办事，做好管控与维护；作为子公司应积极发挥主观能动性，协同发展，共同为实现民航强国的发展目标不懈努力！(孙金禄)