摘要：收益管理属于民航客运行业核心功能板块，本文着重从绩效考核管理角度展开对民航收益管理工作多维度的解读与逻辑说明。本文首先从民航业发展现状、收益管理概念解读、以及收益管理的工作特点着手，论述了绩效考核的现实背景与重要意义；然后展开说明绩效考核的详细逻辑细则；在文章后半部分引入部分实证数据，用工作实践反映出绩效考核对收益管理工作的推动与价值体现。 

　　本文篇幅约1.7万字，着重从五个板块展开：收益管理绩效考核的意义；收益管理绩效考核的框架；收益管理绩效考核的细则；收益管理绩效考核的实证；收益管理绩效考核的展望。 

　　一、绩效考核的意义 

　　1.1 民航运输业的现状 

　　2020年初新冠肺炎COVID-19疫情爆发，迅速席卷全球，世界经济陷入巨大的不确定性中。新冠肺炎疫情对全球航空运输业造成严重冲击，并将压力持续传导到航空公司等产业链上下游，全球航班量骤减，航空公司和机场的业务严重受损，民航运输业陷入至暗时刻。既有市场秩序快速瓦解，新的运营机制因缺乏成熟窗口，继续在疫情反复中艰辛探路，曲折前行。航空公司被迫大幅削减运力，裁减人员，利润大幅下滑，不少企业陷入被吞并或面临破产清算的危机。 

　　2021年是全球航空业确保生存以及复苏进程中的关键之年。航空业已经从2020年面对疫情的恐慌阴霾中逐渐走出，更加理性和客观地思考复兴之路。但全球疫情形势依然严峻，何时才能恢复至疫情前水平仍充满不确定性。根据国际航协IATA测算，在受疫情影响最严重的2020年，全球航空业的RPK同比缩减了66%，而今年预计仅能恢复到2019年的一半左右，根据国际航协IATA发布的《未来5年航空旅行展望报告》，预测航空旅行需求将需要五年时间才能恢复到新冠病毒疫情前水平。疫情新常态下，航空客运和疫情前相比总体量锐减，且持续期长、不断反复，市场总量降幅少则50%或以下，多则一度高达80%或以上。 

　　航空产业链上下游企业如履薄冰，复苏征程艰辛漫长，市场竞争迭代升级日趋激烈，航空公司生存与发展的利剑头顶高悬。正如丘吉尔那句名言，“不要浪费了一场危机！”疫情当下，展望未来，这句话尤其振聋发聩，引人深思。 

　　收益管理作为航空公司生存与发展的重要武器，危机当下其模块价值高度凸显，如何持续深耕收益水平的稳定提升已是行业共识，问题的解决答案并不唯一，但迫在眉睫。本文尝试从绩效考核这项现代商业传统成熟的管理工具的角度出发，在民航收益管理尚未形成体系化建设的管理背景下，我们通过反复探索，科学设计，结合实践修正，已初步具备有力支撑收益管理板块的持续性向好建设的功能，并在时间检验中继续优化。 

　　1.2 收益管理的概念解读 

　　1.2.1收益管理的涵义 

　　收益管理又称为价格弹性管理，诞生于上世纪八十年代初期的美国民航业，权威概念是由Kimes在1989年提出的4R理论。它主要通过建立实时预测模型和对以市场细分为基础的需求进行分析，确定最佳的销售或服务价格。其核心是价格细分亦称价格歧视(price discrimination)，即根据客户不同的需求特征和价格弹性向客户执行不同的价格标准。 

　　收益管理在国际民航发展史上历经了从YM(Yield Management)到RM(Revenue Management)两个阶段：Yield Management（YM）从时间轴上定格在1987年以前，Revenue Management(RM)以1987年Belobaba博士首次论文中提出此概念为新的起点。 

　　YM与RM主要区别在于： 

　　YM强调每一乘客每一公里所创造的收入； 

　　RM强调每一座位每一公里所创造的收入。 

　　RM以期望边际座位收益值（EMSR）为核心理念，平衡供给与需求双方关系，聚焦可售座位的价格与售出概率的双重要素，着眼于微观市场释放产能，要求收益管理人员善于把握并利用每一产品的价值周期，按照Kimes的4R理论即： 

　　“在正确的时间和地点（Right time and place），以正确的价格（Right price）向正确的顾客（Right customer）提供正确的产品或服务（Right product or service），实现资源约束下企业收益最大化目标”。 

　　航空公司显著特点之一，机队规模、座位数和投入座公里数在短期内相对固定，在短期内没有办法显著扩大和减少生产； 

　　航空公司显著特点之二，航空产品具有“易腐性”，必须在起飞前把座位尽可能地卖出，一旦航班起飞，没有被销售出去的座位价值即刻降为0，而民航市场需求在淡旺季等规律前提下，不确定性较大，受突发事件等因素影响明显，呈现规律性与波动性并存的二象性。 

　　因此在航空公司供给相对有限、相对固定的前提下，民航业需要一种手段来平衡供给和需求之间关系，以获取更多的收入，由此收益管理作为这种手段在民航业应运而生。 

　　1.2.1 收益管理的实现途径 

　　承载现代收益管理的主要途径至少涵盖以下基本层面：超售管理、舱位管理、团队管理、需求柔性管理等四个维度。 

　　（1）超售管理：因Noshow的存在而使得繁忙航线上航班起飞时存在剩余座位，而急需出行的旅客又因无票可买不得不错失机会。做好超售，关键是根据离港数据，科学准确预测Noshow和Goshow概率，以此实现充分利用可用座位为航空公司增加收益，为Goshow旅客对接需求，满足供求双方关系的平衡。 

　　（2）舱位管理：依据市场细分原理，细分旅客，差别定价，分别从客源启动时间、客源集中释放时间以及客源舱位分布等维度做出精准预测，最大限度地开发市场潜在需求，提高效益。根据各产品（多等级舱位）的需求确定供应数量，完成产品属性与细分市场的合理匹配。尤其是随着旅客OD由多航节组合完成时，座位在各航节之间需加强配比优化，以保证全航段的收益最大化，这对舱位管控提出更高要求。 

　　（3）团队管理：根据市场预期与目前已售座位数量，预测未来各等级舱位的散客需求，以此计算并衡量团队旅客的收益高低，作为航班收入的有效补充。 

　　（4）需求柔性管理：较高等级舱位的预测需求与实际客源释放存在误差，如果预测需求过高，导致剩余座位的出现和收益损失，如果预测需求过低，临近预留座位过少，有高舱位旅客无法得以需求，也给航空公司带来直接的经济损失。 

　　基于柔性管理的理念衍生出比如需求预测（控制计划）、混舱管理、基于客座率的增量挖潜、行业竞比测评等动态数据监控体系。 

　　1.3收益管理的工作特点 

　　理解了民航收益管理的涵义，体现到航线管理的具体岗位工作上，基本面表现为工作维度在时间序列中滚动迭代，层级式发散，工作体量因人而异，航季交替时也经常发生管控航线变动调整，宏观来看，收益管理工作覆盖面广，时间跨度长，标准规定动作与精细化管控行为涉及的细节众多，纵横交错，相对繁琐。 

　　收益管理工作特征归纳如下： 

　　（1）工作量纵深覆盖范围广。 

　　客观上，针对每一个航班，销售从时间轴的远端启动铺设，由远到近，收益工作因时而变，持续进行，直到航班起飞，这中间隐藏着影响市场起伏的变量无从精准预知，员工的管控航班量不宜简单线性加总统计。 

　　主观层面，团体内部不同成员之间因工作量差异而不能有效体现在绩效层面，容易产生不平衡感，一定程度制约团队工作软环境良性发展氛围。 

　　举例说明，比如在疫情频发的当下，市场萎缩导致航空公司被迫取消执行某些航线的运力。而收益管理人员在较长时间段已经对所控航班展开行动，从查询数据、制定控制计划，评估销售策略、实施销售计划，已付诸各种行动，如果只因临近航班减亏而取消的离岗数据口径来统计工作量，无疑是抹杀了前期铺展开的各种工作，难免不够科学，失之公平。 

　　（2）不同航线管理员之间管控航班的横向差异性较大。 

　　不同航线因品质不同，结构不同，竞争密度不同等因素制约，如何科学公正地考量航线管理员在不同环境的航线行业中实际工作优劣与成效，制定出合理参考对照的指标群组，难度系数较大。 

　　切开任意航线的竞争横截面，我们可以发现诸多纬度的共同差异性：比如有的航线独飞，有的航线竞争多达五六家，甚至数十家，有的航线点对点直飞，有的航线经停或者甩飞，航班时刻方面，从凌晨五六点到深夜跨零点航班，早晚跨度十几个小时，时刻资源大面积不均匀分布，不同航班时刻优劣差异悬殊。 

　　举例说明：比如山航近百名收益管理人员，共计管辖600余航段，成员之间所辖航线竞争数量不一，竞争密度不均，如何科学界定好各位成员对自营航班管控的优劣层级，与行业竞比的曲线变化，必然要求考核指标的选取从定性到定量，要具备全面性、科学性与动态性。 

　　（3）航线管理员工作的过程管理与结果评估需加权并重。 

　　单纯的KPI完成情况不足以反映航线管理员工作能力。长期来看，难以量化体现员工的成长轨迹，抑制效率提升与主观能动性发展。 

　　对于航班漫长持续并不断迭代的过程管理、复杂多变的航班工作量等隐蔽层面，因缺少公平公正的考量体系，使其公开展示与督导监控的意义大幅缩水。 

　　综上所述，新的市场环境要求我们首先实现认知密度从层级到光谱的升级，借用《道德经》的话来说，实现从有为到无为，用一种无形的力量去作为。疫情新常态下无定式、快节奏的市场变化，要求航线管理员能够快速识别和获取收益机会，做到在认知上快速捕捉变化，抢占先机，行动上快速正确地决策，建立具身认知，防止各种因素干扰导致错失最佳销售时机。因此，建立科学有效的绩效考核体系，激励航线管理员自主持续地提高自身专业素养，进而提升收益管理水平，引导团队良性、内驱性成长，并建立长期机制，在收益管理科学体系的建设，乃至对航空公司的成长发展意义非凡。 

　　在此背景下，我们团队经过初期探索、反复实践与升级优化，总结出这套收益管理的绩效考核体系，希望发挥出科学导向作用。 

　　1.4收益管理的绩效考核目标 

　　WHY:为什么要做，解决原因与目标； 

　　HOW:如何去做，策划出方法与措施； 

　　WHAT:结果呈现，达成的状态与形式。 

　　本文绩效考核结合收益管理工作特点，遵循黄金圈思维原则，从WHY/HOW/WHAT三个层面理解与推进。从WHY出发，从探究问题本质起步，以期最快透析问题根源。 

　　分阶段设定目标，在实践中逐步解决，收益管理绩效考核体系从谋划之初、要素选取与框架设计，经过几年的实践积累，不断优化迭代，考核范围细分与界定更加全面合理，逻辑算法逐步优化，基本上涵盖了航班管控的动作、过程与结果的闭环式监控，力求做到公开、公平、公正。 

　　收益管理绩效考核的主要目标总结为以下六个方面。 

　　（1）实现公司战略逐级分解，价值渗透。战略着眼于对尚未出现的增量机会的创造与规划，是对未来的一种洞见。收管理绩效考核体系建设与迭代优化，出发点是服务于公司战略蓝图，落脚点在于通过完成基层成员之间的链接与数据对话，构建持续有效的沟通渠道，磨炼平常功夫，锻造战斗力，成功应对突发事件与经济周期；完善整体组织的阶梯式价值导向，致力于行为强化的链条延伸与模块搭建；战略引领，战术铺路，把对未来的洞见，落地为对存量复盘与现有资源的匹配优化；长远来看，助力提升航空公司企业价值的分配客观性、聚焦执行能力和快速反应能力； 

　　（2）顺应第四次信息革命的时代洪流，营造数据生态。长期运行积累的海量数据，在此基础之上形成数据智能，塑造理性思维，推动岗位人员去判断问题、去预测市场，形成数据竞争力。通过绩效考核数据拆解设立的阶段目标，转变为一个反射弧，辅助航线管理员快速敏捷地获取信息，从团队内部打造出具有快速反应能力、快速执行能力的数字化神经系统。 

　　要看见多远的未来，就必须要看清楚多远的过去。数据可以帮助航线管理员把视角从单一世界拓展为平行世界，立足当下的同时，既要面向未来，同时关注历史。 

　　正如克里斯坦森所言，每个人身上携带着与生俱来而不自知的原罪。我们借助数据力量，搭建理性平台，力求克服盲区，丰富多元认知，才能真正做到人无我有，人有我优，还原对市场本来面目的认知，从商业哲学的高度指导个体与群体的认知与行为。 

　　（3）通过规范运转的机制，赋能个体，坚持长期主义，探寻个体价值的发掘与展示。激发员工的“自我启动”意识，鼓励员工视线放远，开放思维。对于员工个人来看，工作中制定明确的目标，合适的难度和任务，可有效缓解焦虑；及时的反馈，获取价值认同与进步的满足感、归属感，更能激发出其优势能力，对事态进展更有控制力，进而启动个体内驱，能量聚焦，实现良性循环。 

　　从局限中重新定位，提升眼界和格局；从压力中回归初心，提升胸怀和气度；从困境中理性分析，绝地反击，获取能量；通过意义赋能，强化非线性认知，建立完型融合思维，持续自我超越，拓宽成长空间，为组织储备人才梯队，实现员工成长与企业发展的双赢。 

　　借用弗里德里克·迈特兰德的名言， 

　　“简单是长期努力工作的结果，而不是起点。” 

　　（4）借力数据与绩效考核体系，辅助航线管理员动态发现日常机制运转下隐藏的问题，捕捉潜在的先机。对待问题需要追本溯源，及时解决；而捕捉到需求先机，对优势航班大胆果断作为，将认知锁定在销售黄金节点兑现增收，对于非优势航班则扬长避短，巧借错位，实现边缘竞争。 

　　首先，发现问题层面： 

　　当一种成熟机制长期运转，往往在暗中滋生积累许多隐蔽的问题难以浮出水面。对于问题打捞，需保持持续追踪，直到问题解决，由点到面建立长效机制，以防范和规避未来类似问题的发生。 

　　举一个真实案例：每周监控数据更新后对比分析，意外发现航线员操控思路随之出现的逆向选择问题。按P/R舱位考核规则更新数据后，发现大家3天内航班不开放的几率高于考核之前的占比。这说明部分人员有根据规则存在逆选择的行为，或者图省事一关了之，最后航班起飞前忘记开放的情况。虽然只是一个简单的舱位操作，但暴露的问题值得重视。这项考核为有效减少和杜绝一劳永逸式的操作行为提供有力监督，也是航线精细化管控思想的细化落地和执行。 

　　第二，捕捉机遇层面： 

　　庞大的数据通过科学筛查和预测，转变为数据资本，侧面推动航线管理员保持对市场的敏锐嗅觉，捕捉未知机会，增强解读客源需求的能力，产品是特定生态位需求的反转表达，真实需求是一座动态变化并不断趋于完整的山，而不仅仅是浮于表面的人人可以看见的岛。 

　　如果航线管理员能够看到冰山一角下隐藏的巨大需求真相，看到隐藏的那座山，精神内核不变，外延触角敏锐生长，实现自我认知的破圈。借助考核体系，置身数据生态，错峰前沿竞争，实现边缘竞争。所谓边缘竞争，即在别人还在混沌当中时，你能够抢占先机着手布局，唯快不破，或跃在渊，就像大家在冬季沉迷时你能够感觉到春天的萌动，而当春意盎然时，往往已沦为常态，机会已然丧失。 

　　（5）督促后进、保护先进，激发组织活力，引导团队面向未来，反熵增，持续高效，持续成长。 

　　本质上看，万物延续的发展是一个熵增的过程，而要想突破非连续性，克服低效与僵化，必然要求生出新的曲线，这是对抗熵增最好的办法。小到一个细胞，一个人、一个系统，大到一个国家，一个星球，都符合熵增定律。如果不加外力干涉，停止能量交换，我们会变得混乱无序、系统僵化、失去活力，直至在这种混乱中走向消亡。 

　　而反熵增就是恢复活力，自我进化，对抗无序，重现生命。 

　　普利高津的耗散结构理论告诉我们，一个远离平衡态的非线性的开放系统（不管是物理的、化学的、生物的乃至社会的、经济的系统）通过不断地与外界交换物质和能量，在系统内部某个参量的变化达到一定的阈值时，通过涨落，系统可能发生突变即非平衡相变，由原来的混沌无序状态转变为一种在时间上、空间上或功能上的有序状态。 

　　涨落是指系统中某个变量对平均值所发生的偏离，对稳定系统来说，涨落是一种干扰，它引起系统的无序，这时系统的抗干扰能力迫使涨落衰减，如果系统处在不稳定的临界状态，小的涨落不仅不会衰减，反而会被放大。通过赋予航线管理员更多的管控主动权，除了标准动作与执行效果的有效监控，还可以激发团体积极性和创造力，对能力强的先进员工彰显其优秀成果，形成榜样与激励，对成长中的后进员工提供针对性的辅导，建立积极督促与引导机制，驱动系统从不稳定状态跃迁到一个新的有序状态，即涨落导致新的有序。 

　　疫情期间，有句话说“其实只有一种病，就是免疫力低下”，这是一个很好的隐喻。一个组织，要让自己反熵增，让自己更有活力，更开放、更多地适应外部变化，通过数据挖掘与考核体系折射的问题洼地，开展头脑风暴，循环复盘，碰撞思维，出奇守正，建立以收益管理持续增长终极关怀为核心的多元化与多样性思维体系。 

　　（6）铸造团队的平常功夫，为危机管理铺设强大的底层能力。 

　　良好的发展既要面对过去，立足当下，同时面向未来。科学的绩效考核体系，引导团队多维监控，多元管理，铸造平常功夫，建立起强链接能力与协同能力，为突发事件应急管理，乃至经济周期的更迭储备硬实力和资源迁移、弹性复原能力。 

　　正如华为在三十多年的发展历程中遭遇过的四次危机都能够安然度过，与任正非先生智慧掌舵下把华为作为一株植物的风险理念有很大关系。当危机降临，动物可以通过奔跑躲避威胁，而企业更像是不能跑的植物，植物只能扎根原地，壮大根系，正面对抗危机。这种企业的植物思维，也就是注重平常功夫，任何不确定的环境下都能够汲取营养，壮大自身，深扎根，深淘滩，低作堰，全面增强暗能力，才可以在危机到来时快速复原，绝地重生，持续释放动能，实现自我驱动，自我迭代与进化。 

　　二、绩效考核框架 

　　基于宏观与微观层面的数据拆分，共计十余个要素： 

　　控制计划、过程监控、KPI完成比例、动态多维工作量、行业竞比优劣、客座率挖潜、竞争协调、超售检查、混舱检查、基础舱位调整及工作相关其他事项。 

　　根据航线市场不同时期的不同要求，各考核要素分别赋予一定合理权重，汇总最后得分，并每周或每月排名公示。 

　　同时为促进航线主控与辅控搭档之间的协调积极性、工作配合默契度与整体效率的提升，主控与辅控之间搭配考核，按照本人0.8/搭档0.2的系数加权，随市场演变优化，推进航线考核的动态平衡。 

　　整个考核体系公开透明，确保每一位成员充分理解考核细则，逐步减少并最终消除抵触，自觉运用到实际工作中，依靠客观的考核数据和反馈评估，循环往复，阶梯上升，将工作重心落实到如何提升自己的管控与绩效水平上来。 

　　三、绩效考核细则 

　　本章开始对目前主要考核逻辑进行解读与细则说明。 

　　3.1控制计划考核 

　　3.1.1考核目标 

　　作为收益管理的始发点，对需求预测即控制计划给予更多关注。 

　　监控并确保航线管理员高质量制定每月预测与控制计划，提高预测精准度，细化措施颗粒度，提供有效销售策略指导。 

　　3.1.2考核措施 

　　维度选取：控制计划表完成的时效性/全面性/逻辑性检查、舱位投放一致性检查、特殊舱位投放检查、班期与季节性等市场规律性逻辑把握、行业运力增减及航班时刻变化的关注与应对、经停航班长短段优化、高客座率挖潜与低客座有效利用、价格协调等十多重要素。 

　　通常要求每月上旬完成下月控制计划表的制定和审核，每月10日区域经理统一检查和完成每周打分。执行过程中，可划分区域内高品质与低品质航班之后分别在舱位合规性、舱位规律性、舱位差异性、计划与实际投放的一致性、特殊舱位的开舱率等维度依次展开。 

　　表1. 航线舱位管控过程 

　　3.2航线KPI完成考核 

　　3.2.1考核目标 

　　以KPI完成最佳为目标，贯穿KPI预测、舱位管理、控制计划制定与修正、执行中的滚动调整与优化，实现闭环管理。 

　　3.2.2考核措施 

　　通过检查KPI预测完成进度、预售对比滚动调整、经停航班优化、客座率筛查及最终KPI完成比率，实现对KPI的全流程考核，考核权重依据市场性质灵活调整。比如常态下旺季可设定40%权重，在疫情冲击等非常规市场形势下，缩减比例为10%左右。 

　　根据整月KPI预测审核指标，每个月的KPI具体细化分解为每周目标值。经营决策系统每周提取实际完成收入，结合预测收入，两组数据对比从而计算每周KPI核心指标座公里收入（RASK）的完成比率。 

　　本文绩效考核的KPI完成比例上下限，选取70%到120%的区间跨度，不同区间对应不同分值。 

　　分值明细如下图所示： 

　　表2：KPI完成比例与得分 

　　KPI完成占比在95%到107%之间，视为最佳完成范围，得分从100分开始线性累加，分值上限设定为完成比例107%，对应107分； 

　　KPI完成占比过高或过低，均视为预测偏差过大，需扣减分值。对完成占比低于下限70%和高于上限120%两种极端情况，分别设置阈值80分、94分作为得分下限。 

　　通过以上两点措施，即设定最高得分值与KPI完成比例的上下限，团队离差数值得以合理平衡。 

　　3.3 基础舱位控制类考核 

　　3.3.1考核目标 

　　确保《收益日常管控办法细则》的高效执行落地，确保标准舱位投放的时效性与合理性的督导监控。 

　　3.3.2考核措施 

　　3.3.2.1指标分类 

　　舱位控制模块目前考核分解为以下六类： 

　　独飞航线最低舱位检查； 

　　共飞航线参考行业同期客座舱位合理性检查； 

　　X舱/S舱位开放结果检查； 

　　I舱位开放结果检查； 

　　P舱位开放合理性检查； 

　　R舱位开放合理性检查； 

　　针对以上6项逐一扫描检查和合理性判断，分别赋值，量化计分。 

　　C舱为公务舱；D、P舱为公务舱子舱位产品舱；D舱位为Y舱加价；P舱位为经济舱子舱位外放折扣加价；R舱为高级经济舱的子舱位产品舱，高级经济舱根据经济舱子舱位浮动加价；I 舱为公务舱子舱位产品舱、FFP兑换舱位、AD（代理人免折票）及ID（航空公司内部免折票）免折；X舱为经济舱FFP兑换舱位；S舱为中转舱。 

　　3.3.2.2 逻辑判断 

　　X/I作为积分兑换舱位，要求至少开放1张或以上，若舱位开放后销售完毕，舱位露出不算未开仓；至于开发数量和是否补舱，可以根据航班具体情况来定。针对X/I舱位，均以检查是否开放来赋分，以小组平均分为基点，10PT为梯度，上下浮动0-3分。 

　　S舱位作为中转联程舱位，建议在远期不要作为经济舱特价子舱位使用，要求至少开放一张。M/K/E/T舱位作为经济舱特价舱位，使用折扣建议按照这个排列顺序从高到低依次定价，增加M、K舱位是为了更好的更精细化价格梯度，不是简单的增加特价舱位。 

　　P/R舱位分别是头等舱与高级经济舱的子舱位，随着航班控制价格浮动。P/R舱位不强制在远期开放，若开放，会检查合理性判断，检查标准参照与同期平均折扣对照检查，若目前销售折扣低于同期折扣时，在远期开放了此子舱位则为不合理。因此，不仅检查是否开放，更关键的是开放得是否合理及有效增收判断。 

　　因此，在针对P/R舱检查时，定义两个维度，一是时间节点划分为D0-3天与D3天外两个区间，二是根据当时预售舱位与同期历史平均数据对比的高低作为开舱合理性依据，分别从销售时间线、舱位监控两个维度监控，剑指增收。也就是在合适的时间、以合适的价格、及合适的数量围绕最优动态销售策略，确保航班收入提升。 

　　举例说明： 

　　关于P、R舱优化的问题，不单纯考核开放率，优化后的考核逻辑，一是要求开放时外放价格不能低于同期水平；二是起飞3天内对未开放的合理性检查，以P舱为例，判断逻辑如下： 

　　若C和D舱预判能够销售，可以不开放P舱； 

　　若外放已到全价，P舱位必须锁掉（因为当时P舱位实际价格会低于Y。后来运价实现优化，取消了此项限制）； 

　　若P舱已经销售超过4张，尝试销售C和D舱可以不开放P舱； 

　　若非以上3种情况,航班起飞3天内，P舱没有开放的情况，我们定义为不合理；航班起飞3天外，按照外放舱位是否高于同期平均折扣来定义开放合理性。 

　　3.4航班工作量的考核 

　　3.4.1考核目标 

　　市场日新月异，竞争千变万化，每位航线管理员所管辖的航线不能以简单的几个航班、几条航线作为判断依据。部门每天400多个航班、600多个航段，在航线结构、航线品质、航点数量、竞争激烈程度等方面差异巨大，如何公平的加以体现、合理判定和量化计分，是本文绩效考核的重要考虑维度。 

　　选取工作量纳入考核体系，旨在对工作量的计算涵盖过程与结果双重维度，动态数据维护，多重维度加权，力求严谨科学。结合绩效考核得分，使多劳者劳有所得心甘情愿，并促使少劳者积极要求增加工作量，消除员工之间的不平衡感，维护良好工作氛围。 

　　3.4.2考核措施 

　　本文航班工作量的计算，主要涉及指标有：航段数量、航点数量、周航班量、过程航班量、日航班量、航班量初值、竞争复杂性、团队增量、工作量初值、搭档平衡、工作量终值、附加工作量调整等以上12项指标。 

　　首先，根据航线分工表计算每位航线管理员的航段数量，并通过重复航段不予累加的方式计算出航点数量；然后每周统计航班数量（包含过程航班量），横向汇聚为个人的周平均航班量和日平均航班量； 

　　横向基础上，纵向触及航班的团队增量、竞争复杂性定量、附加工作量等指标，在航班量初值上分别加权，得出工作量初值，继续搭档间平衡，按照本人0.8/搭档0.2的系数加权，得出个人工作量终值。 

　　补充说明以下三个指标： 

　　过程航班量，用以计算那些因边际贡献预期负值而提前取消导致的“默默消失了”的航班工作量。比如以航班起飞为基点，分别提取D-1天、D+3天、D+7天外的航班数量，按照一定折算系数加权到日均航班量指标。 

　　考虑团队与散客的性质不同，考核中引入“团队增量”指标，根据团队检验的数量占比，细化梯度，分别加分。 

　　航段竞争复杂性定量，是根据共飞竞争数量制定，加分规则为： 

　　独飞0分； 

　　1家竞争得1分； 

　　2家竞争得1.5分； 

　　3家及以上竞争得2分。 

　　以上各层级，通过对5个纬度、10个数据点、2层周期及4步优化调整之后，工作量计算实现了从过程到结果全流程的覆盖，科学量化计分，公正与公平性在绩效考核中进一步得以体现。 

　　3.5 客座率挖潜考核 

　　3.5.1 考核目标 

　　客座率考核目前主要在暑运等旺季使用，用于提升航班销售的监控频次，通过客座率角度充分挖掘可提升的点，助力航班增收。 

　　3.5.2考核措施 

　　在暑运等机会市场，数据更新频率为每天更新一次。更新内容为每天基于T-1天定基数据表，提取未来T+7 与T+14天两组预售数据，进行环比。根据不同客座区间，对比折扣走势，判断调舱动作是逻辑合理性加以计分。 

　　通过划分合适的客座率区间，聚焦航班的折扣走势，在每个客座率区间内，区分四种动作分别计分。 

　　舱位动作具体细分有以下几类：合理提价、观察优化，维持、适度微调、同向降价、反向降价、反向提价、降价尝试等目前八种类型，计分单位目前有1、0.5、0、-0.5、-1共5种梯度。 

　　在最初实行时，按照低中高三挡客座率区分判定预售动作的合理性，后来经过实践检验，对客座率进一步细分为五档，增加了“中高客座”、“中低客座”两个考核维度，细化了梯度指标。 

　　客座率梯度区间，定义如下： 

　　基期离岗客座率>88%，并且环比预售提高>5%，定义为高客座率; 

　　非高客座率且(基期离岗客座率+对比期与基期客座率差值)>88%，定义为中高客座率； 

　　非低客座率且(基期离岗客座率+对比期与基期客座率差值)<80%，定义为中低客座率； 

　　基期离岗客座率<80%，且对比期与基期客座率差值<0，定义为低客座率； 

　　非高客座、中高客座、中低客座和低客座以外的其他类别，定义为中客座率； 

　　权重分配举例： 

　　按照T+7占比70%、T+14占比30%加权计算过程值，并引入竞比得分中的“优势权重”指标，作为因子系数进行乘积计算，总分值经过统计调整，折算为总权重的要求比例。 

　　优化后的高客座率定义更加严谨，高客座率航班针对反向降价的动作，增加了扣分力度。目前的定义中不仅仅以基期的离岗客座率为划分界限，同时关注未来预售的成长快慢，并设定5%的阈值，避免基期较高但未来成长已经出现下滑时盲目提价导致潜在收益流失。 

　　对于客座率类挖潜20余种情况中，只有5类动作扣分，其余15种情况均为加分项。背后逻辑贯穿总体思路，即以鼓励为导向，引导航线管理员舱位调整时，谨慎与果断并举，立足机会市场竭力挖潜，最大程度促使航班收入提升。 

　　表3：客座率划分区间及判定条件、得分逻辑 

　　3.6竞争协调类考核 

　　3.6.1考核目标 

　　避免恶性价格竞争、充分鼓励航线管理员加强与竞争公司的沟通协调，提升并维护收益品质，实现航线双赢和多赢。 

　　3.6.2考核措施 

　　考核标签可以分为主动发起和积极响应两大类。通过定期咨询同业小组，查询航线管理员发起与响应的数据记录，从监控进度、落实执行等方面着手考核。根据航线管理员发起次数、协调成功与否（比如进入框架系统跑舱，即可以视为协调成功）分别得分。 

　　主动发起协调0.5分，主动发起并协调成功得1分，别人发起并协调成功计0.5分，别人发起协调配合完成协议成功0.5分，最高每人2分上限，最后加权汇总并进行统计极差调整。 

　　3.7 超售与混舱类考核 

　　3.7.1考核目标 

　　督促并监控航线管理员做到有效超售与合适时间节点的航班混舱。在航班起飞前的某一时间区间，相对中高价位的刚需客源需求集中释放，这一时间段航班销售对航班收入的提升贡献长期累加，增收效果不可小觑。 

　　3.7.2考核措施 

　　根据航班超售的定义与客规操作要求，对于符合超售条件的航班筛查有没有做超售，没做超售的行为扣分。其次，针对一段时间内的航班实超次数和NOSHOW率，做超售配额的优化调整及合理性判定。比如，假设设定超售基准3张，一个月内实超累计5次，超售配额削减1张。依据离岗数据复盘，对不合理的超售动作扣减分值。 

　　混舱检查的判定逻辑与超售类似，首先看符合混舱条件的航班是否做了混舱动作。对于符合条件却未进行混舱的行为进行扣分。接下来对混舱动作的时间节点进行合理性评判，如果过早的在销售舱位较低时进行混舱销售，我们认为不符合精细管控的思路，一方面反应了前期舱位控制是否视为偏低，而过早进行混舱，把头等舱和高级经济舱的价值大打折扣，导致高收入机会的损失，对此行为进行不同程度扣分。 

　　3.8行业竞比考核  

　　3.8.1 考核目标 

　　鉴于市场波动等客观因素所导致不同航线在效益绝对值的差异性，简单基于航线效益进行评价存在一定偏颇。我们尝试给每个考核航段选择匹配合理的参照竞比对象，通过比较目标考核航段和竞比航段效益差值的高低，以及环比差值提升幅度大小，来确定所考核航段的竞比优劣，从而剔除了客观层面市场波动因素对航段收益的影响，实现对每个航线管理员的相对科学的动态竞比考核体系，引导航线管理员从竞争逻辑升级建立共生逻辑。 

　　3.8.2考核措施 

　　3.8.2.1航线划分 

　　航线性质，区分航线结构为直飞、直飞、甩飞； 

　　航线品质，区分航班时刻、机场、直飞和经停； 

　　航线品质维度的考核，先定性,后定量。 

　　对于特殊的独飞航班，时间轴纵向延伸，与历史同期对标。 

　　3.8.2.2考核逻辑 

　　核心思想，首先界定好可考核航段，重点针对有竞争的航段，通过对航线性质、航线品质分别进行定性分析和定量分析。 

　　对航班品质定性。根据机场、时刻优劣，对自营与竞争航班划分为品质优势、品质相同、品质劣势三种类型。 

　　对航班品质定量。赋予竞比优势或竞比劣势不同的基础分值，再分别进行环比优势打分。 

　　以航段为单位，经过航线性质、航班品质、计分标准、航线类型、同环比纬度、优势比例相对值、周期等7个维度，五十余次计算，得出最终的评价得分。 

　　举例说明：某航班每周座公里收入增幅高于行业平均增幅，视为竞比优势，相应加分，反之减分；时间推进到下一周，继续环比上周的行业均值，二者差值做对比，竞比优势扩大者，进行加分，竞比优势缩减或竞比劣势扩大者，判断为不合理，相应减分。 

　　表3 竞比航班考核的航班定性区分 

　　对不同品质航班采取不同得分标准，解决了同一航线山航考核航班与竞比航班之间即使航班品质不同，仍具备参照考核的可能性； 

　　另外通过对得分按照航班优劣程度不同进行加权，解决了同类品质航班优劣程度不同的对照问题。 

　　表4 航线品质得分加权调整 

　　这里幂指数的设定，意在对不同品质的航班在行业竞比表现中再次细致区分，得分数值再次体现考量的公平合理性与分值的平衡性。 

　　通过对不同类型航班，分别采用座公里收入和收益客座率两类数据计算考核，计算过程只考虑经停航班另一段对本考核航段布局的影响，剔除另一段对本考核航段折扣维度的影响。 

　　表5 不同航班考核指标选择： 

　　注：收益客座率=折扣*客座率 

　　定义收益客座率，是针对经停航班销售的一个优化考量。收益客座率等于离岗考核航段的平均折扣与离岗长短两段的加总客座率乘积。该指标有效剔除了本考核航段与竞争航班的关联另一航段的市场销售差异性影响。 

　　对独飞航班，同期有数据的通过对同期数据经过布局、时刻及关联航段的回归分析，确定参照系数。对同期数据结合参照系数修正后，作为本期考核基准进行考核。 

　　3.8.2.3竞比得分计算与修正 

　　考核周期：每周+月度，其中每月各周累计得分求和，占比50%，全月整体得分占比50%。 

　　综合以上指标群，对每位航线管理员每个航班每个航段展开逐天计算，形成得分明细，然后各航段分值累加为日分值，线性累计为周分值，根据可考核航段数量计算均值。 

　　竞比航段平均得分与优势比例，为降低每个人可考核航段多少对最终得分的影响，引入竞比航段平均得分（比如权重40%）和竞比优势比例系数(权重30%)调整。此举充分鼓励航线员竞争优势行为。 

　　为平衡航线主控与辅控的贡献，尊重主控价值，鼓励辅控主动补位，计算按照个人竞比得分=主控航线得分*80%+辅控航线得分*20%。 

　　3.9其他工作事项考核  

　　（1）公司与部门组织纪律遵守执行情况，违纪扣分； 

　　（2）营销委各项规章制度的遵守，绩效细则的执行情况； 

　　（3）收益规范动作执行落地情况，主要以《收益部日常管控办法》管控措施要求的价格管控、舱位管控、系统使用、运力调整及其他事项要求51项标准为依据，对照考核； 

　　（4）本职工作之外承担的团队组织建设工作，旨在鼓励骨干和积极分子主动参与到团队管理中来，运用有机思维解决复杂问题，比如强弱搭配、以老带新等方式实现团队整体进步，此项以加分为主。 

　　其他事项以公司、营销委、网络收益部统一要求为准，动态补充。 

　　四、绩效考核实证 

　　4.1 方案实施 

　　考核主体：收益管理一区14名航线管理员，206个竞争航段 

　　考核日期：2017年9月-2018年3月 

　　4.2 方案效果 

　　本考核方案自2017年9月初设，经过9-10两个月模拟测算，2017年11月正式实行，通过对过去5个月收益数据对比分析，起到了预期设定的激励效果，主要表现以下两个方面： 

　　一是收入指标与竞争对手相比，由之前的落后状态，快速实现反超，并继续扩大了领先优势； 

　　二是提升了团队战斗力和执行力，对标准动作落地执行更有效，尤其是能力强老员工的有效鞭策，以及对后进员工积极主动性的提升效果明显。 

　　4.2.1考核前后指标对照分析 

　　（1）考核前座收指标持平并略低于竞争公司 

　　任务完成情况： 

　　2017年6-8月未完目标任务； 

　　7-12月实际完成座收均高于同期水平； 

　　其中9-12月高于分解任务。具体情况如下： 

　　图2：KPI实际完成与目标及同期差距 

　　与竞争公司差距情况如下图所示：： 

　　4月差距最大为0.0434元； 

　　3-6月平均差距0.025元； 

　　7月份开始逐渐缩小； 

　　7-10月份平均差距0.005元。 

　　图3:考核前各月SC-竟比公司座收 

　　(2)考核后收入指标反超竞争公司 

　　考核执行后本期座收水平反超竞争公司，且提升幅度高于同期提升水平。考核期2017年11月-2018年3月，团队座公里收入平均高于竞争公司0.039元，去年同期高于对手0.0144元，座公里收入的领先优势扩大幅度为0.0246元，优势增幅比例约为1.7倍。 

　　图4考核后各月SC-竟比公司座收 

　　4.2.2改善措施分析 

　　通过考核方案实施，既实现了赋予航线管理员更多管控主动权，激发其积极性和创造力，又能监控到相应措施的落地和执行效果，便于重点辅导水平后进员工，减少员工工作懈怠状态。 

　　从下图团队各月的客座率水平可以看出，考核方案执行后各月客座率水平波动更小，对量价的匹配更加合理。同期5个月内客座率波动9PT，而本期波动范围4PT； 

　　图5 SC本期和同期客座率水平 

　　考核方案鼓励员工的先动性。用制度和文化鼓励员工有预见性，并把预见性的事情提前想到，提前做准备。一改过去淡季领先不多，旺季控制不住的状况。 

　　本期从图5可以看出11-12月淡季措施得当，SC客座率同比提高5PT，对手与同期持平，SC领先对手5PT；2月春运旺季客源充足转向大幅提升票价水平，客座率领先对手3PT（同期高于对手6PT），实现2月座收高于对手0.0614元为历年最高水平。 

　　图6 SC与竞争公司客座率差值 

　　4.3团队建设 

　　通过公平、公开、公正的考核体系，培养员工的“自我启动”意识、让员工具有先动性、激发了员工的进取心，团队战斗力和精神面貌焕然一新。 

　　为保护隐私，图文以英文字母代替成员的真实姓名。 

　　4.3.1优秀员工状态保持 

　　借助考核的公开性，让优秀员工的成绩得益彰显，使其更加专注如何提升自己的绩效水平，榜样的力量既提高了自我约束力有利于状态的保持，也让其他人有了对照和学习的目标。从图6可以看出能力优异的骨干员工，考核后与考核前相比航班排名持续领先，且管控水平更趋于稳定。 

　　图7骨干员工绩效排名 

　　4.3.2能力型员工潜能激发 

　　针对部分有潜能的能力型员工，依靠考核体系的评价和可以实时监控复盘的客观数据，可有效减少主观上远近亲疏等因素导致的灯下黑现象，真正做到公平和公正。 

　　同时有利于激发成员的进取心，持续保持积极主动工作态度，从而使工作高效得到基础保障，逐渐从能力型员工成长为一名优秀的骨干员工。 

　　图8能力型员工的激励 

　　4.3.3 后进员工的提升 

　　   借助科学、公平的考核体系让团队对每个人的评价更加公正，减少了落后员工的抵触情绪，又因结果的公开，督促其主动寻求改善绩效水平的方式方法，结合针对性的定向辅导，从而使其业务能力逐步稳步提升。 

　　图9排名靠后员工的提升 

　　4.3.4 团队新成员的成长激励 

　　无论新入职员工的加入，还是老员工的工作调动，加入新的团队都需要对新的工作环境和氛围逐步适应，对管控新航线也需要时间从熟悉到精通。从下图10可见，新员工A/C/D开始时排名相对靠后，通过主动寻找自身原因与反复的数据挖掘，逐渐掌握方式方法，工作成效不断精进，最终通过自身的不懈努力以及团队绩效考核的督促激励，新成员进步明显。 

　　图10显示，新成员C与D成长轨迹走势基本上趋于一致，随着管控航线的熟悉在市场相对稳定的前提下收益水平得到稳步提升。在这需要简单说明一下新成员D的特殊情况，在当年9月份D所控航线出现了较大的市场变动，加之10月底开始遇到航线换季，成员D管控航线出现新的变化，整个管控水平出现了下降。这也说明新人的综合能力不够全面，对新航线、新情况的适应能力低于老航线员，在遇到市场快速变化时，新人的有效快速的应对能力还需要时间的历练，方可实现长期稳步提升。 

　　图10团队新成员的成长轨迹 

　　因此，本文绩效考核除了做到对老员工的考核排名有力督导，对新成员的监控层面也做到了多元化、多角度观察。疫情之下，今后民航竞争市场更加多变且日趋激烈，客观的绩效考核数据平台有力克服了组织管理在主观层面各因素导致的相对滞后与不够精准性，对于团队全体成员收益管理水平的波动做到了动态监控，考核数据随时间稳步推进，在时效性与精准性方面得到强势保障。 

　　4.3.5 聚焦重点航线的考核变化 

　　以上四点主要是针对人的考核，除此之外，绩效考核还可以对某重点航线长期跟踪行业竞比变化，及该航线历任主控航线管理员的考核排名变化。 

　　经过实践的检验我们发现不同的人管控同一航线，绩效也呈现出不同分值。这侧面说明，不是航线本身就决定了考核成绩的高低，而是需要看人的管控水平高低。绩效考核折射出员工工作能力的区别。 

　　综上所述，本文绩效考核从2017年底对区域内部14名成员开始推进，借助考核曲线可从宏观层面清晰直观地纵览每位员工1月到12月份全年每个月的绩效成长足迹，从而可一窥全貌，并对团队中的后进员工提供针对性辅导做了数据支撑与方向引导。借助成长曲线的变化可以侧面解读团队成员的月度状态与工作成效。目前是每月公示团队绩效排名，待疫情减弱市场回归常到常态有序竞争，可根据市场需要或其他因素，将绩效考核细化到每周、每两周等其他时间梯度区间，为团队成长提供数据层面的有力指导与优化借鉴。 

　　五、绩效考核的展望 

　　最大的风险是不知道风险在哪儿，构成长期主义的图景，往往是短期主义的像素。正如新冠疫情黑天鹅重创下，身处重重危机中的民航上下游产业链，行业复苏漫长而艰难，唯有企业自身苦练内功，实力过硬，方可安然穿越危机，涅槃重生。 

　　经过近几年的实践，我们的绩效考核体系逐步从简单走向成熟。不过，随着近两年新冠疫情的爆发和蔓延，市场遭受大面积重创，生产经营数据一定程度失去了考核有效性，致使考核管理部分中断。不过，相信随着我们国家对公共卫生安全网络的强力布局，以及对突发事件的防范处理快速能力的提升及新冠疫苗接种的持续化普及，我们终将战胜这只黑天鹅，在新的起点开启新的征程。 

　　立足当下，展望未来，本文绩效考核的体系化、标准化建设还任重而道远。目前推进时间还相对较短，基础不够完善，预期未来需要在指标筛选层级划分、更大范围内由易到难考核层级设定、以及建立沟通反馈体系等方面尚需要逐步布局和中长期筹划，以建立简洁、务实、高效的绩效考核管理体系，推动管理创新和企业绩效提升，从而达到企业和员工共赢的长远目标。 

　　法国作家加缪的那句经典名言，“对未来最大的慷慨，是把一切献给现在”，放之经营管理领域，是否可修改为，对未来最大的吝啬，是把一切献给现在呢。风物长宜放眼量。展望未来，民航市场终将有恢复秩序的那一天。我们的绩效考核从实践中来，终将继续回归到实践中去，在实践中不断修正和优化迭代，实现螺旋式上升。 

　　我们的探索将攻坚克难，步履不停，一直在路上。 （作者系山东航空营销委员会网络收益管理部一区 刘强、王亚）