摘要：在“安全隐患零容忍”的新征程上，沿用态度与价值观的宣讲与严格的奖惩手段诚然是一种方式，然而卓有成效的领导人一定会以一种洞见觉察到这是一种管理思维革新的时刻。因此，引入跨“管理、人力资源、心理和社会工作”学科的EAP专业技术，特别是其中的管理者转介技术必然成为一种新的选择。本文详细分析了民航人才队伍的特点，并且从管理思维工具的角度详细介绍了管理者转介这一EAP核心技术的工作内容、特点和工作步骤。为实现“安全隐患零容忍”的目标提供一种新思路。

关键词：管理者转介，民航知识型人才，管理队伍建设，安全隐患零容忍

一、知识型人才的特点与在企业中的发展思路

人才是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。

知识型人才是指受过系统专业教育，具有较高知识水准、扎实理论基础，掌握最新技术，具备开拓创新精神，引领组织文化发展，变革生产和制度的人。知识的创造、利用与增值，最终都要靠知识型人才来实现。知识型人才的特点可以概括为：追求自主性、个体化、多样化和创新精神，与普通人力资源存在高素质、独立性、创造性较强等显著差异，不断创新有用知识的能力是知识型人才之所以重要所在。

在民航企业里，飞行、管制、飞服、技术保障等均属于知识型人才。

在知识经济时代，企业对知识型人才的要求具有以下特点：

1．对其知识的丰富性与专业性的要求。在其专业领域，是知识和经验的权威。

2．对其自律与自我驱动的要求。知识型人才必须具有旺盛的内驱力，不断的挑战难题并且有着强烈的自我实现的愿望。

3．对其持续的学习能力和创新能力的要求。在知识和技术急速更新换代的今天，知识型员工必须持续地学习，并运用自己的创新能力来占有更多的知识和技能。

4．对其合作能力与合作意愿的要求。在知识集成与爆炸的时代，知识型员工必须通过与他人合作，才能综合解决复杂问题，提高企业创新过程中的安全性。

5．对其主动性和敬业精神的要求。知识型员工的工作过程很难监督，这就更需要其主动负责的态度和敬业精神。

6．对其良好的心理素质的要求。激烈的竞争给知识型员工带来很大的压力，知识型员工必须具有良好的心理调适能力，增强自己的“心理资本”，不断克服挫折，保持对抗持续更新知识的压力管理能力。

民航企业对知识型人才的要求还有一条：对于安全的高度关注，时刻不松懈的对于安全隐患的警惕性和危机特情的处理能力。

由于上述原因,民航普遍存在人才队伍建设和培养的管理问题。

二、 EAP中的管理者转介

EAP，员工帮助项目。近二十年来该项目已经日益成为全球知识型企业员工管理和干部队伍建设的新工具，代表了前沿的知识科技的生产力的新水平。

员工帮助（EA）是企业可以利用的资源，它通过核心技术，预防、识别和解决个人及生产率问题，增强员工和工作场所的有效性。

EAP的核心技术共有7大领域，分别是：

1.对管理者的咨询，向员工伸出援助之手

2.评估员工个人问题

3.就业绩问题干预员工

4.员工转介、个案管理、个案跟踪

5.鼓励与服务提供者建立有效关系

6.向企业提供健康福利的咨询

7.项目有效性评估

由EAP的7大核心技术，我们可以看到这个新的专业领域的主要精力着眼于提高管理者的素质，协助管理者在工作中不断更新其知识体系，帮助管理者在知识型企业中协助知识型员工实现其最高价值，满足企业对知识型人才的队伍建设要求。其中的1,2,3,4，7等技术都是专门用于为提高管理者的管理能力与素养而提供服务的。

管理者转介，也称做主管转介或组织转介，是指有需要帮助的员工在管理层、人力资源部、工会或其他部门的建议下，前来寻求服务。

三、管理者转介的专业运用模型

管理者转介的工作模型主要分为三级五步。

三级：普及，干预和预防。五步骤工作法为：（1）审查（2）分析（3）干预方案选择（4）实施 （5）效果评估。

第一级：普及工作。最主要是在最大的可能范围内帮助员工进行知识更新。其中与工作场所有关的绩效问题的知识主要为以下几个领域：

第一个领域：自我认知。由于民航对员工存在高度自律、主动和奉献精神的要求，因此这本身就会导致员工在压力中容易将自身的成长动力不足投射给组织，认为自身的动力不足源于组织的管理问题。因此，促进员工更多的掌握自我知识，直至能够达成较高水平的自我优势定位的能力。

第二个领域：内驱力与自我更新。安全的隐患来自于人因中的错忘漏，而错忘漏的背后隐含着大量意义感的丧失，价值感的不足以及成就动机无法获得满足的心理能量与动力问题。因此，促进普及撬动内驱力的技术与方法，促进员工更为独立自主地对自己的行为承担尽可能最大的责任，将是减少错忘漏发生的一种有效疏导方式。

第三个领域：与压力有关的身心知识以及压力过载时的身心病自我干预知识。城市化进程以及智能化工作的方式导致的身心疾病已经成为全球性问题，很多单纯的疾病体检无法提供员工身心健康的保证，而癌症、抑郁、焦虑和强迫症等疾病杀手同时影响着民航安全的实现。

第四个领域：心理疾病分类知识。随着生活方式的变化，心理疾病日益增长，故而识别员工的心理疾病成为管理者的必要技能。

第二级：干预工作。最主要是在观察到员工出现绩效、出勤或工作行为上的下降。敏锐地向EA专业人士做出转介的动作。在以下三种情况下做出有效的干预工作。

第一种情况：生产率问题。当员工有着明显的生产率问题时，就是管理者需要做出干预的关键时刻，这时的干预常常能够阻止或防范事故的发生，这就是一种对隐患的杜绝工作。

第二种情况：员工和员工之间冲突，员工与上司之间冲突，部门管理者之间有着合作困难或冲突的时候。冲突会导致合作的不顺畅，如果这种不顺畅的感觉发生于关键时刻，则会存在安全隐患或事故风险。

第三种情况：员工自己个人的问题影响其工作状态和工作意愿。员工可能因为自己的情感、家庭或家人的疾病等问题而导致无法专注于工作，这种情况也是需要管理者进行转介的一种类型。

第三级：预防。预防工作是指在日常需要运用大数据思维，通过统计，工作流量的常值计算，员工表现的衰退周期和工作流量与员工体能心理能的匹配周期而做出有效的管理反应。如熟练的采用教练式谈话、绩效面质、团队会议、头脑风暴等技术对可能的潜在问题提前做出有效管理。

四、范例：管理者转介的五步骤工作法

工作目的：促进自我管理的能效，通过学习掌握自我管理的技巧。

G，35周岁，技术标兵。曾经在全国技能大赛中获奖。G在专业技术上的过硬，却无法为他带来事业上的坦途。他自己感到非常压抑，于是认为是他的上司在管理中有失公允，偏颇会溜须拍马的其它专业水平较差的同事，所以他和同办公室的同事不断发生冲突。领导只好将他经常外派培训，避免他在日常工作中成为办公室冲突的终端。在各项管理培训中，G都被称为是难以管理的学员。

按照EAP的管理者转介的思路，G将如何获得帮助与转化呢？

第一步：审查。虽然G有着火爆脾气的过往，但是在管理者转介技术中，需要首先收集近半年或一年中G的绩效表现，如果G的岗位职责履行和绩效表现都符合岗位责任书，则G的管理者需要对自身面对冲突的态度与技巧做出自我评估，在EA专业人士的协助下训练团队管理和冲突管理的技巧，获取教练技术的帮助。如果存在绩效问题，无论是G自己的绩效问题还是对团队中其他成员的绩效干扰问题，都需要直接对G做出干预行动。

第二步：分析。在这一步，需要对G做出至少三个方面的分析。首先，G的自我优势;其次，G的自我期待；三是组织或部门对G的职业生涯期待。分析这三者之间的契合度。在此之后，需要分析这一结果对整个部门团队的综合影响，是起到积极示范作用，还是贬抑了团队中的其他骨干。

第三步：干预方案选择。如果在第二步的分析中，G是需要重点转化的员工，则果断做出转介的行动。对G的辅导将包含至少三个领域的知识：职业生涯规划、人际合作能力和自我定位与企业平台的一致性。

第四步：实施。在这一步，实施者是需要评估的，有可能是管理者本人实施效果最好，有可能是由外部的EA专家，有可能是内部的EA人士。当然还有实施干预的次数和工作目标的设定。

第五步：效果评估。在接受辅导的过程中，持续观察其改进的过程中，是如何促进整个部门的积极感以及正能量的提升的。

由以上实例，我们可以看出，EA的管理者转介是一项集成了管理学、人力资源学、教练技术、心理学以及危机干预等核心要素的专业技术，因此对于知识型企业来说，大大满足了其专业的复杂性，人员工作时的独立性，岗位交替时的高度合作性的要求。

管理者转介技术作为一个优秀的EAP项目的核心内容，大大更新并促进了当代背景下人才队伍建设，技术型人才转型为专家型管理者的时代需要，是一项值得领导人倡导并在组织中推进的管理手段。

五、结论与建议

综上所述，在“安全隐患零容忍”的背景下，全员高度意识到杜绝隐患不仅是对民航人的工作态度提出了要求，更是一种在管理思维上需要不断更新的关键时刻。而在这个高度依赖每一个民航员工自律自主工作的岗位上，彼得·德鲁克所倡导的帮助知识型员工实现“自我管理”，成为一个无时无刻对自己的工作高效付出，并持续为了最为高效的工作进行自我更新的人才时，对隐患的零容忍成为一种内在驱动时，这一看似“不可能完成的任务”才可能获得实现。

而拥有卓越智识的领导人必将敏锐地发现EAP中的“管理者转介技术”已经将这种改变的机会呈现给了我们并许诺给我们一种有效的管理工具。如果能够在这一点上达成共识，那么民航企业的管理者培训应该大量以EAP思维为基础，集成出一批高效的民航管理团队，并成为一只卓有成效的管理者的队伍。（中国民航网 智库专家胡翼 许涵）