目前，面对国内民航市场的需求特征，对航企来说，最现实、最经济、最省力的营销思路就是“以产品为中心”，把营销工作的重点放在运营更多的航班、提供更好的时刻上，以满足更多旅客的航空位移运输需求。

　　随着市场形势发展变化，“以客户为中心”的尝试也是很有必要的。“以客户为中心”是着眼于未来的营销解决方案。从“以产品为中心”向“以客户为中心”营销思路的转变，需要对航企现有营销工作进行重大调整。

　　近年来，国内一些航企率先改变“以产品为中心”的营销思路，转而强调“以客户为中心”，推动营销工作向高质量、精细化发展。究竟何为“以产品为中心”，何为“以客户为中心”，为什么要发生这种转变，以及怎样实现从“以产品为中心”向“以客户为中心”的转变？ 

　　两种营销思路的比较分析 

　　“以产品为中心”和“以客户为中心”这两种营销思路主要有以下不同。

　　一是本质不同。“以产品为中心”是将产品职能作为营销工作的中心，其他营销职能都围绕产品的设计、开发和销售来进行。对国内航企来说，向旅客提供的产品主要是航段运输产品。因此，“以产品为中心”实质上就是以运力网络为中心，这与现实中运力网络的“龙头”定位相符合。“以客户为中心”则是把对客户需求的分析研究放在中心位置，以满足客户多样性需求为导向开展各项营销工作，使拥有不同需求的旅客群体都感到满意。

　　二是目标不同。“以产品为中心”是为了实现短期航班销售收入的最大化。在此过程中，航企更加重视的是如何获得更多新旅客并从他们身上获得收入，而不太重视与旅客建立长期稳固的价值关系。“以客户为中心”则是通过研究和满足旅客的多样化需求，与旅客建立长期稳固的价值关系，努力提高旅客的忠诚度和复购率，以实现客户价值收入的长期最大化。

　　三是立场不同。“以产品为中心”代表着卖方立场，营销的重点放在供给侧。“以产品为中心”的航企认为，旅客需求是最基本的航空位移运输需求，只要向市场提供丰富的航段产品，即可吸引旅客前来购买。“以客户为中心”代表着买方立场，营销的重点放在需求侧。“以客户为中心”的航企认为，旅客需求是多样化的，只有深入了解和掌握旅客的需求特征，并给予旅客满意的“感知价值”体验，才能与旅客形成长期稳固的价值联系，最终获得长期价值回报。

　　四是手段不同。“以产品为中心”主要是针对旅客最基本的航空位移需求，通过不断织密航线网络，向旅客提供尽可能多的航段运输产品，从而吸引旅客购买机票。这种营销手段具有高度同质化的特点。“以客户为中心”则是通过航段运输产品、增值服务产品以及其他多样化服务的组合，向旅客提供优于竞争对手的“感知价值”体验，以此吸引旅客购买机票并产生复购行为。

　　两种营销思路存在的原因 

　　过去、现在以及未来一段时期内，“以产品为中心”的营销思路对国内航企来说仍然是适合的。为什么国内航企长期坚持“以产品为中心”？ 

　　长期以来，我国民航市场的旅客需求有两个重要特征，即高度统一和相对单一。出现这种情况的原因包括：

　　第一，我国民航市场化还不成熟，需求相对单一。据统计，国内航企的旅客在航段运输产品上的消费金额（机票收入）占航企收入九成以上，而在增值服务产品上的消费金额（辅助收入）占比不足一成。在成熟的民航市场上，如美国主要航企2021年机票收入约占总收入的八成，而辅助收入约占两成。这说明，与成熟民航市场相比，我国民航市场的旅客对航空运输的需求相对单一。

　　第二，我国民航市场旅客运输量增长较快，出行频次偏低。疫情发生前，我国民航客运市场保持高速增长，每年有大约2000万人次新增航空旅客。90%以上的旅客是年乘机次数小于或等于4次的低频旅客，他们对航空运输并不熟悉，绝大多数旅客的需求仅限于最基本的航空位移运输需求。对于这些旅客来说，选择某家航企的航班仅仅是在在线旅游平台上比价后的结果，他们既不需要航企提供更多的服务或产品，也没有意愿与该航企建立长期稳定的价值关系。因为旅客自身也不清楚以后还会不会再次乘坐飞机，以及什么时候可能再乘坐飞机。

　　面对国内民航市场的需求特征，对航企来说，最现实、最经济、最省力的营销思路就是“以产品为中心”，把营销工作的重点放在运营更多的航班、提供更好的时刻上，以满足更多旅客的航空位移运输需求。至于旅客对乘机体验是否满意、是否会复购，反而是比较次要的考量。由于市场的快速增长，航企获得新客的成本不高于与旅客建立长期稳定关系的成本，即便旅客流失了，也很快会有新增旅客填补上座位。

　　但是，随着市场形势发展变化，“以客户为中心”的尝试也是很有必要的。 

　　一是旅客需求在变。“以客户为中心”的营销基础是旅客需求的多样化，以及旅客对获得满意的“感知价值”体验的重视。虽然当前旅客整体需求的特征仍然是高度统一和相对单一，但在个别细分旅客群体中，旅客需求已经呈现出明显的多样化特征。例如，中高频旅客在乘机过程中，对航企明显有着比低频旅客更多的差异需求、服务要求和体验评价。年乘机次数大于4次的中高频旅客的人数占比约为9.1%，收入占比却高达39.5%，是航企重要的利润来源。未来，随着越来越多的中高频旅客出现，“以客户为中心”的营销思路可以更好地满足这些旅客的多样化需求，创造满意的“感知价值”体验。

　　二是竞争形势在变。疫情发生后，国内民航市场形势或将迎来两个重要的改变：一是旅客增速减缓，二是航企产品竞争从同质化转向个性化。旅客选择乘坐飞机取决于自身需求，而旅客选择乘坐哪家航企的飞机则取决于航企所提供的“感知价值”比较。“以客户为中心”的航企更加注重向旅客传递价值并努力维护长期稳定的关系，因此更有希望在同质化的航企竞争中胜出。此外，值得注意的是，“以客户为中心”的营销思路也是解决航企同质化竞争的重要手段。

　　三是技术条件在变。“以客户为中心”的关键是全面了解和掌握旅客多样化需求和评价反馈，这需要强大的信息化、数字化技术作为支撑和保障。随着互联网信息技术的大量应用和大数据、人工智能等数字化技术的普及，航企已经初步具备了全面、实时掌握和分析旅客需求的能力。

　　“以客户为中心”的营销建设路径 

　　“以客户为中心”是着眼于未来的营销解决方案。从“以产品为中心”向“以客户为中心”营销思路的转变，需要对航企现有营销工作进行重大调整。

　　一是观念的转变。由于产品观念根深蒂固，目前国内航企对“以客户为中心”的营销思路还没有深刻的理解，没有现成的经验可借鉴，更谈不上形成统一的认识。在这种情况下，一些航企敢为人先进行探索，是一种值得鼓励的行为。

　　二是格局的调整。“以客户为中心”必须打破航企内部现有的营销职能和利益格局，原先处于营销中心位置的运力网络（包括收益管理）部门或将被弱化，而原先处于相对弱势地位的产品部门、销售部门和市场分析部门则会受到重视。营销机构内部需要组建一个集信息收集、需求分析、产品策划、市场促销、决策指挥等综合职能于一体的营销指挥机构，相当于“联合作战指挥中心”，承担起收集市场信息、分析旅客需求、制订营销计划、指挥营销工作的中枢职能。此外，这种转变还可能涉及航企内部的考核导向、激励机制等管理机制的重大调整。

　　三是能力的提升。国内航企的传统营销能力较强，但“以客户为中心”的综合营销能力还有所不足，需要下大力气提升“以客户为中心”所需要的强大的信息收集能力、市场分析能力、产品研发能力、决策指挥能力、系统保障能力和服务资源整合能力。

　　面对我国民航市场新形势的机遇和挑战，国内航企要保持开放和创新的心态，在推动从“以产品为中心”向“以客户为中心”的营销思路转变上勇于探索，循序推进。