“经营是企业的天职”（Alfred Pritchard Sloan, Jr.）。斯隆其言，文简意赅，历久弥新。然而，进入跨业融合的生态化竞争时代，企业经营已“踏入”了“不同的河流”。 

　　国内民航业内，东方航空早在“十三五”规划中就明确提出要超越运输主业，在构建“航旅生态圈”的动态过程中重新界定公司战略。对外，东航和携程结成同盟，引入携程作为东航的战略投资者；对内，东航将客运营销委员会拆分为商务委员会、客户委员会和销售委员会。近期，东航又对电子商务公司进行了重组，联合中国电信、上海均瑶集团等一起成立了“空地互联网络科技股份有限公司”。而在“十四五”规划中，国航已把构建“航旅生态圈”设为其商业模式转型的战略蓝图；南航也将“生态圈战略”列入了“十四五”规划的“五大战略”。 

　　虽然中国“三大航”都已基于“生态圈”提出了重构其商业模式的战略规划，在“文字上”解决了战略必要性的问题。但所谓“知易行难”，航空公司（以下简称：航企）该如何去构建“航旅生态圈”？或者说如何去构建一个有利于航企健康、可持续发展的“航旅生态圈”？航企的“生态化”战略转型还必须回答好这个关键问题。 

　　为此，我们有必要从多角度深入探究有关“航旅生态圈”三个根本问题：谁是航旅生态圈的终极客户？“生态圈”还是“生态链”？ 生态治理要义何在？ 

　　一、旅行消费者是“航旅生态圈”的终极客户 

　　如果把“航旅生态圈”视为一个经济联合体，航空公司无疑是支撑这一生态系统正常运行的核心企业之一，而旅客仍毋庸置疑是这个商业生态系统唯一的“中心”和价值来源。但旅客不只会购买基础位移服务，还会购买其他有价值的各种服务。旅客不再只是旅客，而是真正意义上的“旅行消费者”。 

　　“航企当前的商业模式还是固守安全高效位移服务的价值主张，从旅客购买客票，支付票款与航空公司形成契约开始，后续通过全流程服务链条上各个环节的‘服务’实现价值交付。这种‘一次形成的、封闭式’价值链的弊端在于航企在销售完成后的各个服务环节服务品质参差不齐，不利影响相互叠加，导致对旅客的交付价值出现极大程度的贬损。尤其是频繁发生的航班延误直接导致服务的‘品质危机’，让航空公司陷入了‘在旅客心目中有品牌认知却无品牌美誉/忠诚’的尴尬处境。”[１]如果航企继续自限于传统商业模式，仅“以旅客为中心经营位移服务”，过去业绩不佳，未来更难以为继。 

　　“未来的航空公司更像是一个以基础位移服务（安全质量致胜的重资产业务）吸引客户然后激发客户在全旅程更多购买其他服务（创新多变致胜的轻资产业务）的‘虚拟的综合零售商场’，非常类似迪斯尼乐园的‘基础门票+园内分景点门票’，为游客提供‘吃、住、行、游、娱、购等’一条龙服务的业务模型。航企作为平台的核心，要聚焦基本位移服务的功能和效率，以‘让客户省心、省力’为指导做大做实平台；合作企业则要定位分众市场，聚焦增值业务，以‘取悦客户’为指导在平台服务的基础上丰富各类附加、增值服务；双方共同开发客户（潜在）价值，通过更好地服务旅客、追求旅客满意，实现双赢和多赢。”[２] 

　　新商业模式要求航企将客户定义由过去的“旅客”概念转向“航旅生态圈”视角下的“旅行消费者”概念，“聚焦客户价值最大化地开发利用，将旅客的全旅程的时间价值按不同的场景划分，然后开展基于场景的多轮营销和精准营销，再通过精准服务（基于场景细分的产品服务交付）完成向旅客的价值交付，从而彻底打破了过去封闭的价值链。”[３] 

　　总之，“旅行消费者”构成了“航旅生态圈”的终极客户。“旅行消费者”的总需求（消费者的总数量和购买力）则决定着整个航旅生态圈的规模和其在整个国民经济中的量级和位阶。由此推论，服务“旅行消费者”正是航企生态化时代“朴素而远大”的新愿景。 

　　二、从拓展和丰富生态链入手，结链成“网”，叠网成“圈” 

　　1.商业生态系统：概念溯源和发展 

　　生态圈、生态系统、生态链这三个概念就其原始生态学定义而言既有区别又有联系。生态圈作为“生物圈”的同义词，是指地球上凡是出现并感受到生命活动影响的空间和地区，是地表有机体包括微生物及其自下而上环境的总称，是地球上最大的生态系统。其对应的是“宏观视角”和“总体”尺度。生态系统是指在自然界一定的空间内，生物与环境构成的统一整体，生物与生物、生物与环境之间相互影响、相互制约，并在一定时期内处于相对稳定的动态平衡状态。其对应的是“中观视角”和“局部”尺度。生态链，在生态学又称为食物链，是指各种生物通过一系列“吃”与“被吃”的关系实现贮存于有机物中的化学能在生态系统中层层传导，最终形成彼此联系起来、相对稳定的序列。其对应的是“微观视角”和“具体（或个体）”尺度。简言之，生态圈是由各种生态系统构成的综合体，生态系统又是由各种生态链集合而成。 

　　这些生态学的概念和框架被作为一种隐喻引申使用在商业领域时，相关涵义也发生了一些微妙的改变。美国学者詹姆斯·弗·穆尔（James F. Moore）最早把“生态思维”引入商业竞争理论，1993年在其论文中首次提出了“商业生态系统”（Business Ecosystem，以下简称：商业生态）这个概念和术语，并建议企业跳出有关“公司”的思维定式（Mindset），用这个新术语来取代陈旧、局限的“行业”概念。[４]1996年在其《竞争的衰亡―商业生态系统时代的领导与战略》一书中尝试给出定义：“商业生态系统，就是以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体。组织和个人是商业时代的有机体。这种经济联合体生产出对消费者有价值的产品和服务，消费者是生态系统的成员。有机体成员还包括供应商、主要的生产者、竞争者和其他风险承担者。”为帮助理解，穆尔还进一步从核心企业的角度绘制了商业生态系统示意图。 

图1：商业生态系统示意图 

　　图中的组织和个人之间通过各种商业关系构成了价值链，不同的链之间相互交织形成了价值网。物质、能量和信息等通过价值网在经济联合体成员主体间流动和循环。[５] 

　　穆尔认为“严格的生物学的隐喻并不适用于商业”。“与（自然界）共同进化的生物有机共同体不同的是，商业共同体是社会系统。社会系统是由决策的真实的人组成的。”[６]而且与自然生态系统中的食物链不同，商业生态价值链上各环节主体之间不是“吃”与“被吃”的关系，而是价值或利益交换的关系。由此各个成员主体之间形成既互惠互依又竞合共生的复杂关系。商业生态系统通过各参与主体不断地互相“交易”和“学习（与创新）循环”实现新陈代谢和协同进化，从而具备了对应外界环境更好的成长和适应能力，甚至展现出可持续的“再生”能力，不断地创造出新的价值。[７] 

图2：学习（与创新）循环示意图 

　　继穆尔“开山立论”之后，二十多年来“商业生态系统”一直是企业战略管理领域的超级“热词”。围绕企业生态化战略，长江商学院副院长廖建文2016年在江苏“长江系生态圈”论坛的演讲中总结道：“生态首先代表一种企业的连接能力，连接比拥有更重要”；第二，“生态强调开放”，“生态可持续的前提条件是因为开放”；第三，“生态是共享，而不是独享”。[８] 

　　2020年网络上一篇专业文章《上帝视角，什么是生态思维？》也汇集了有关商业生态的多方论点和经典案例[９]，其中写道，“开放的连接流通策略促使新的玩家不断加入，网络的价值随着网络节点的增加而指数级增加。”“企业所在生态中单位连接品的互联价值越高、连接数量越多，则生态的价值就越大。”“从单点极致的产品型企业进化到连接双边市场的平台型企业，再到聚合多边网络效应的生态型企业，开放、连接、进化的三种能力成为驱动企业从技术生态位到市场生态位再到范式生态位的战略跃迁的核心力量。”[１０] 

　　显然，就目前的能力，航企在战略上动辄谈及“生态圈”实在是有些大而不当了。尽管我们还可以继续约定俗成地保留“航旅生态圈”这面“旗帜”，航企具体去实现战略的路径却必须从“微观”做起才能有望达致“中观”成就。恰所谓立高明之“极”而行中庸之“道”。具体而言，战术层面航企要从开放和共享各类商业资源，拓展和丰富各种商业生态链入手，继而结链成“网”，全面增加旅行消费者的总数量和购买力，最终打造以航空公司为核心企业，具有成长能力和自我进化能力，更具开放性的商业生态。后续当旅行消费者的总需求积累到足够大的数量级时，上述“生态战略”或许有“叠网成圈”的终局时刻，但这显然并不属于我们在战略初始阶段需要去思考和处理的问题。 

　　2.企业拓展和丰富生态链的经营逻辑与实践 

　　企业拓展和丰富生态链一般都是从最基础的业务交易链条开始，例如大家熟知的供应链和服务链。随着市场分工以及信息技术的发展，企业通过经营创新，还在传统的供应链和服务链之外，基于业务交易发展出了两类重要的新型生态链：一是基于品牌、客户、知识产权（IP）、标准等无形资产的共建、共享而形成的生态链。二是基于数据和信息（包含算法）交互、共享而驱动形成的生态链。而随着现代金融市场的发展和成熟，企业基于资本投资链条拓展生态链的重要性也日益凸显。[１１] 

　　商业生态中四个维度的生态链交叠错综，复杂多变却不离本宗。归根到底，商业生态是统合协调所有成员主体的价值共创平台。无论从上述任何维度拓展生态链，企业都是在基于自身价值主张、价值逻辑和价值链开展经营活动。 

　　以下我们首先聚焦“供应链和服务链”维度来展开论述企业如何拓展生态链，又如何结链成“网”。 

　　如果我们用大写字母B代表供应链和服务链的核心企业，用小写字母b代表其他企业，用大写字母C代表客户，上述链条的基本交易模式可以表示如下：B2C、B2b、b2B、C2B、B2b2C、b2B2C、b2B2b2C、C2B2C、C2B2b2C、b2C2B2C、C2b2B2C等。核心企业首先要确定自身在生态链中的“生态位”（定位）、行为规则以及边界，明确自己“要做什么”和“不做什么”。对于一个健康的商业生态，这两者在战略层面同等重要。然后，企业可以采用上述任一交易模式沿着业务链的上下游以“强链”、“引链”、“延链”、“补链”、“衍链”等方式围绕战略愿景开展闭环经营，全面、系统地提升业务连接能力和价值创造能力。 

　　“强链”是指企业提高核心产品和服务的品质和效能，夯实和稳固平台的基本支柱，快速扩大平台总体的用户群。比如航企提升航线网络的运力、通达性以及运行品质，提高总旅客运输量。 

　　“引链”是指在企业吸引和招徕其他经营主体在其业务平台基础上开展商业活动，为客户提供更多增值服务、附加服务或“互补性服务”，丰富产品服务品类，为客户创造更多价值。例如苹果/安卓手机的应用商店（APP STORE）以及航企在基本位移服务之外拓展各类“航空+”服务。 

　　“延链”是指企业沿着价值链条延伸新的业务领域形成更大更稳定的生态价值循环。比较经典的案例是泰国正大集团的发展史。正大早期为专供养殖业的饲料生产商，最终拓展业务到了零售卖场（卜蜂莲花超市）以及针对养殖户的金融服务等领域，打通了从饲料生产到养殖场（户）经营，养殖场出产的各类禽肉再经由零售卖场渠道最终到达顾客餐桌的“生态链”，其与养殖户之间的关系也由最初的简单“买卖交易”转变为价值共创和共享、风险共担和分担的生态伙伴关系。 

　　“补链”是指企业针对生态链条的薄弱环节、能力“瓶颈”或者业务“缺环”，以“自建自营”、培育、扶植、收购有能力有成长性的功能主体、引入业务替代者或竞争者等方式弥补业务空白和短板，打破“瓶颈”约束，实现生态价值链更高水平的闭环。可以说成功的生态型企业都是“补链”高手。这方面的案例不胜枚举，如阿里打造支付宝服务、京东自建物流体系、顺丰发展货运航空、小区快递柜业务、美团收购摩拜单车拼图城市生活服务、亚马逊收购全食连锁店、谷歌收购Youtube等等。反思航空业，中国航企在“补链”方面特别要破除所谓“一体化的迷思”。开展附加服务和增值服务以及非航服务，航企没有必要拘泥于旧的基于旅客运输的“旅客服务系统”（PSS）以及其所对应的一体化财务结算系统，完全可以“因时因地因事”灵活采用“松耦合”的新零售云服务解决方案，同时允许多个业务系统和财务系统并存发展，互补互竞。信息系统建设上也应更多地利用电信公共网络及其数据存储、计算和传输等基础服务能力，并和数字化头部先进企业深度合作，系统引进数智化能力。否则，这些制约民航业发展的“瓶颈”可能会长期阻碍行业的发展。 

　　“衍链”（此处“衍”取“衍革”之意）是指企业善于在“战略罗盘”中发现创新机会，把存在于现有生态网链演进边缘的“弱连接”进一步固化、内化和强化为“强连接”，主动推动商业生态的变革和进化，避免整体生态被“颠覆”或“边缘化”。根据“复杂网络”中的“无尺度网络”（Scale Free Network）理论[１２]：一个无尺度网络系统中各节点之间的连接基本分为围绕少量“集散点”的“强连接”和大量其他各点之间的“弱连接”。“强连接”之间传递的多为相对高频和同质的信息。“弱连接”之间传递的多为相对偶发和异质的信息。“强连接”在特定的网络系统中主要发挥结构性和聚合性的作用。而“弱连接”则相反，具有解构性和颠覆性的潜能。“创新学”的研究也表明，上述规律也适用于商业生态。商业竞争中很多“边缘革命”的成功案例都充分印证这一点，如乔布斯领导苹果公司从简单的ITuneStore和MP3播放器IPod等相对边缘的业务开始，最终研发出IPhone，发展出基于移动互联网的新生态系统，把微电脑桌面时代“不可一世”的微软+英特尔（Win-tel）联盟赶下神坛。挑战巅峰时代谷歌霸主地位的Facebook竟是由当年哈佛大学校园里用于“校花评比”和学生交流的简单“社交网络应用”发展演化而来。一个商业生态之所以能历经变劫，保持强健，其学习和成长的系统机理就在于保持开放性和扩张性，拓展“弱连接”，再基由“弱连接”传递的异质信息触发“弱连接”进一步衍生、内化和强化，转变成为新的组织结构中的“强连接”，最终推动生态系统整体的变革成长与协同进化。Facebook当年斥巨资收购业务刚刚崭露头角的Instagram和WhatsApp就是基于上述战略考虑的成功案例。而一个失败的案例则是：当年雅虎在其最辉煌的时候却因为没有处理好与谷歌（其搜索服务提供商之一）的业务关系，错过了互联网“搜索为王”的时代，最终走向衰败。基于上述“衍链”的理论探讨和实践案例，我们可以获得一个重要的启示：未来开放的异业联盟对于航空业的创新和发展要远比航空公司或者机场公司之间同业联盟更为重要。 

　　单一核心企业的商业生态链多以“核心”企业为中心，早期从基础的“星状网络”开始发展和演化。而具有多个核心企业的商业生态也可以由此来解释和理解。无非是几个业务互补的B端企业通过紧密的生态链组成了联盟，形成一个更强大的“虚拟Super-B”。例如：微软与英特尔组成了“Win-tel”联盟“称霸”微电脑桌面时代；移动互联时代安谋（ARM芯片）、谷歌安卓操作系统（或苹果操作系统）、高通（通信专利及模组）以及芯片和内存晶圆代工企业组成更为复杂的联盟，组团征战，主导着智能手机商业生态。除了核心企业“由少变多”，促使商业生态复杂化发展的因素还有“非核心企业”的跨平台化成长（类似生物学中的“水陆两栖动物”）。非核心企业随着业务能力的成长，为了自身利益最大化，跨平台、跨商业生态系统经营产品和服务就成了其战略层面的最佳选择。还有一些企业从初始创立阶段就把其产品和服务的“跨平台连接能力”作为自身的核心竞争力。比如“美图秀秀”这款应用，就同步在桌面电脑系统、安卓或苹果手机系统、其他智能硬件系统同步发布和更新应用程序，以用户为中心，跨平台连接内容与服务。总之，即使核心企业最初仅从一个简单的“星状网络”开始经营，受到核心企业多元化和非核心企业成长为跨生态的“新物种”这两种变化的影响，最终其商业生态也会迭代演变成一个高度复杂的、开放的动态网络。 

　　传统供应链和服务链之外，核心企业布局基于无形资产的共建共享链和数据信息交互共享链能够大幅提升整个商业生态系统的价值空间以及核心企业的价值创造能力。我国航企这方面的能力虽然尚处在启蒙阶段，但仍有很多可为之举措。航企可以学习借鉴“维珍航空”基于无形资产共建共享拓展生态链，沿着加大品牌合作与共享、常旅客价值开发、IP文创业务拓展的方向持续探索。至于拓展基于数据和信息（包含算法）驱动的生态链方面，航企则首先应该夯实客户数据收集以及共享的法律责任与业务合规的基础逻辑和框架，并进一步明确技术实现的策略和方案（包括生物识别、区块链、物联网、大数据、人工智能与算法伦理等）。否则航企贸然拓展此类业务，将会面临类似“企图在流沙中建高楼”的高危风险。 

　　与以上三类业务经营维度相对应的另一个维度空间是企业基于资本投资链条拓展生态链，包括发展基由人力资本和社会资本流动而在各主体之间形成的“关键人员社交网络”生态链（如企业高管互任董事，离职员工交流平台，企业高管或其他核心人员在大学、研究所、政府、行业组织、中介组织、投资机构、产业链企业等机构交叉或交替任职等等）。以小米“生态链”战略“投资+孵化”的模式为例，小米在其成立初期就专门设立“金米投资公司”（2014年），加上创始人雷军本人主导的“顺为资本”，广泛投资与核心产品“小米手机”相连接和关联的手机周边产品、智能硬件、生活耗材等领域的创新公司。“用投资的方式，找最牛的团队，用小米的平台和资源，帮助企业做出最好的产品”。当生态链企业遇到资金周转等问题时，小米会对其加大投资，并利用小米在资本市场的影响力进行资本赋能，帮助企业继续经营，最终迈向规模量产的良性发展阶段。[１３]“生态链”战略帮助小米快速完成了5G+AIoT的商业生态布局，达到了“其疾如风，其徐如林，侵掠如火”（《孙子·军争》）的战略境界。与众不同，小米投资生态链企业的原则是：“投资不控股，（核心）团队都持股”。因为把控股权留给最有激情和动力的创始团队，小米较好地解决了生态系统中核心企业与业务伙伴之间的控制和激励难题。当初看似散点布局的生态链企业（业界戏称为“米家杂货铺”）与小米实现了互利共生，共创共赢，至今已有多家企业成功上市。小米操盘生态链投资的联合创始人刘德所追求“竹林效应”已经由理论愿景转变成商业实践中的巨大成功。[１４] 

　　不过，沿着资本投资链拓展生态链的经营维度，却常常被包括航空公司在内的传统生产运营型企业所忽视。和谷歌、微软、特斯拉、阿里、腾讯、小米、美团等新型生态型企业相比，航企们似乎还活在“冷兵器时代”。临渊羡鱼，不如退而结网。作为“后进者”，航空公司可以先从成立内部创投孵化基金、外部相关产业创新基金、搭建开放的“创意集市”等等开始，改变企业的决策激励机制，支持相关领域的“大众创业、万众创新”，解放思想，稳健迈出拓展资本投资生态链的“第一步”。 

　　综上所述，当今商业领域，尤其是互联网、信息产业领域最顶层的成功者，都是聚焦为客户创造价值，从做强做大核心业务平台开始，综合布局供应链和服务链、无形资产的共建共享链、数据和信息交互共享链以及资本投资链四大经营维度，灵活运用“强链”、“引链”、“延链”、“补链”、“衍链”五种方式，全面系统地拓展和丰富各种生态链，继而结链成“网”，叠网成“圈”，持续围绕企业“战略愿景”开展闭环经营，最终成就了以客户为中心、以自身为核心企业、超级复杂的商业生态系统。对此，航企在谋划“生态圈”战略时要充分对照学习，只有掌握理论要点，借鉴先行者和成功者的宝贵经验，再付诸实践才能探索出有航空业特色的生态化转型之路。 

　　三、服务旅行消费者就要维护客户权益，为客户创造价值 

　　复杂网络的相关研究表明,貌似“一团乱麻”的复杂系统背后往往蕴含着简单的规则和机制。初始简单的小网络根据特定的简单规则和机制，经由多轮迭代衍生就会发展和呈现为复杂网络。比如自然界的真实生态系统，由最初“从无机小分子生成有机小分子”开始，历经几十亿年的漫长演化，最终形成了现在的“生态圈”。但它内在的规则和机制则可以简单罗列如下：光合作用（把太阳能转为生物能）与食物链、新陈代谢循环、刺激与反应（包括动物的条件反射）、遗传与变异（孟德尔，以及后续分子生物学“化约”至细胞及DNA尺度的相关研究）、“物竞天择，适者生存”（达尔文）、物种的“自私自利”性与“利他”性（道金斯）、生态系统物种之间的竞合共生与协同进化、生物多样性与生态平衡等等。 

　　与之同理，商业生态系统治理的内在逻辑其实也并不复杂。无论外在形态多么纷繁，商业生态的价值链起点和源泉都是其最终客户（包括用户），这一点非常类似自然界“光合作用”之与“食物链”。因此,商业共同体中的核心企业必须履行起生态拓展和生态治理的主体责任，以客户为中心，维护客户权益，为客户创造价值。否则客户会“用脚投票”。客户资源的流失和枯竭进而会让整个商业生态陷入衰退和毁灭。亚马逊公司用“飞轮效应”很好地总结了这个商业生态的顶层机制，即商业平台通过优质平价的产品和服务带动客户的增长，客户的增长又进一步推动供给方提供更多品种、更优质平价的产品服务，彼此形成不断加速的“正反馈”循环，推动商业生态的成长和演进。 

　　顶层机制之下，促使一个商业生态能够维持良性循环的规则和机制则可以分为三个范畴：以核心企业为主的供给方、有效市场以及有巨大增长潜力的客户需求。其中,核心企业的经营行为对于商业生态发展最具“能动性”，后两者则属于社会环境因素（非本文论述重心，在此不再展开）。核心企业的经营行为必须遵从责任伦理规则、激励相容规则、学习与创新循环机制、竞合与共生机制。核心企业如若违背和破坏这四大根本性的规则和机制，就会直接导致整个商业生态的衰退乃至灭亡。 

　　遵从责任伦理规则，核心企业首先要确保整个商业生态在合法合规的框架下运行和发展，这是一个“底线”。[１５]核心企业是特定商业生态最大的利益相关者（Stakeholder）,所以更有必要时刻铭记“责任与机遇成正比”（伍德罗.威尔逊）和“权力的扩大使责任加重”（雨果）这两句名言。事实上，各国政府针对“平台型企业”责任的相关立法也正体现了“责、权、利”相对称的法律原则。[１６]优秀的生态型企业为了维护客户的权益，其企业标准或者其主导的商业共同体的“社团标准”往往会高于国家标准或者行业标准以及相关法律法规的底线要求。比如苹果公司在用户隐私权方面政策标准就远高于美国相关法律的要求。再者，核心企业要帮助整个商业生态系统围绕“产品领导力、顾客亲密感和卓越运营”三个重点维度建立开放的全面质量管理“体系”（System of Systems），闭环管理产品从研发到交付的“质量交付全过程”，兑现对客户的产品服务质量承诺，保持对竞争者的动态竞争优势。[１７]总之，核心企业需要运用“看得见的手”积极主动去管理和落实责任伦理规则。 

　　遵从激励相容规则，首先是指核心企业要全面把握整个生态的价值主张、价值逻辑和价值链，宏观上根据商业生态中每个主体的价值创造和贡献绩效而动态分配资源，使得每个主体追求自身价值最大化的“自利行为”与共同体总价值提升的鼓励方向保持一致，从而大体上做到激励相容；再者，微观上核心企业还要领导整个生态，设立和形成一系列规则和机制，从制度上保证各笔交易公平自愿，合理有序。所以激励相容规则更类似“看不见的手”，需要核心企业将其体现在日常管理和交易活动中。与传统企业等相对封闭的“金字塔”组织相比，成功的商业生态之所以能够呈现出“自组织”和“无边界组织”的优势，并做到一定程度的“自我进化”，其原因的关键即在于此。而根据制度经济学的相关原理，开放的商业生态并不排斥内部竞争。核心企业只有通过“聪明”有效的“制度设计”，在其主导的商业生态中最大化的运用“市场化”原理，或者说要在一个商业生态内部培养出比外部“真实市场”交易成本更低的“受控的要素市场”，才可能做到激励相容。而且商业生态的“制度设计”也并非一蹴而就。这些制度从被创设开始，就要经受外部环境变迁和竞争对手“制度竞争”的双重考验，必须与时俱进根据核心企业生存和竞争的需要不断地得以改进优化，迭代更新，才能支持整个商业生态持续繁荣和扩张。 

　　学习与创新循环机制隐含着一个商业生态的业务和价值“指数化”成长的秘密。“学习”使得商业生态中各个主体能够在传承现有功能和能力的同时，快速跟进“最佳实践”，应用创新成果。一个点上的创新，通过商业生态网络的有效“广播”和各主体的“学习”应用，其价值往往会出现“网络倍增效应”；而且还会进一步催生其他主体在其创新基础上的“累加创新”或者“借鉴创新”，反过来又形成新一轮的“网络倍增效应”。如此迭代循环，再加之在各级各类资本市场中价值增加（帕累托改进和卡尔多－希克斯改进）与其所撬动的资源投入之间存在“多重杠杆的叠加效应”，所以现代经济中商业生态一旦走入良性循环，往往呈现出“指数化增长”的“爆发”现象。由此可见，创新对于商业生态的极端重要性，以及学习与创新循环机制“核聚变”般的巨大威力。反言之，如果核心企业推动创新的能力不足，内部学习与创新循环不畅，商业生态也很容易走向衰亡，成为又一个“其兴也勃，其亡也忽”的案例。 

　　竞合与共生机制充分体现了商业生态中各个主体间竞争与合作、自利与利他的复杂辩证关系。第一个层面，开放竞争与优胜劣汰对于任何一个资源有限并且相对稀缺的生态系统而言都是不可或缺的根本性规则和机制。企业为了生存或者在竞争中胜出，就必须与其他主体合作，基于各自的能力优势形成更大的联盟或“利益共同体”，协同作战。个体层面的分工、合作能力决定着群体层面的竞争能力。第二个层面，现代经济和社会中消费者需求以及研发创新任务很难由单一企业完成，需要企业与其他相关主体合作来满足消费者的需求，或者完成研发创新任务。商业生态的本质就是其成员为更好满足客户需求而组成的价值共创平台。共创的前提是成员之间资源和利益共享机制及其所对应的风险分担、共担机制。第三个层面，商业生态系统蕴含了共生共赢的逻辑。与自然生态系统相类似，面对外界环境变化，商业生态长期的稳定性和抗脆弱性取决于系统开放性和成员多样性。这一点从环境适应性的角度说明了生态成员之间的共生共存关系。此外，更需我们洞察的是商业生态本质上区别于自然生态，“共赢共荣”是其内在之义。整个经济体由不同的商业生态及其主体构成，撇开大家之间不同程度的竞争关系，实际上大家互为客户，所以产业景气会互相传染和促动，推动景气轮动乃至经济大繁荣，真实体现出“人人为我，我为人人”的互利关系。正如前文所言，商业生态的成长和繁荣有赖于其外部有增长潜力巨大的客户需求。设想福特发明了T型车，如果众业凋敝，只有很少人买得起用得到，围绕汽车的商业生态又从何谈起呢？所以商业生态的领导企业必须摒弃“零和博弈”的落后思维，越能“赋能”和成就他者，就越能成就自己和整个商业共同体。 

　　以上商业生态治理的理论要义对于航企的启示是，航企服务“旅行消费者”，构建“航旅生态圈”，若想做到“知行合一”就要首先回到现有业务基础，从维护客户权益、为客户创造价值开始“转动”航空客运的“价值飞轮”。未来或可期。 

　　四、结论 

　　穆尔在其书中讲道：“商业共同体是社会系统，由人组成。”人的行为受意识指导和决定。“意识赋予商业生态系统以和谐、理性和变化。”“很多领导行为和商业战略都有赖于人们基于意义认同形成的志同道合共同体。经由他们把经济、社会和公司连接在一起，这些‘意义’也就反过来塑造了未来。”“正如格雷戈里.贝茨森指出：如果你改变了社会系统的理念，就改变了该系统本身。”[１８] 

　　本文首先论述了谁是未来“航旅生态圈”的终极客户，继而提出了航企生态化时代的新愿景：服务“旅行消费者”；随后抽丝剥茧，层层深入，探究了企业丰富和拓展商业生态链以及商业生态治理的理论之要和实践之道，企图打破行业理念层面的认知之“墙”。万字长文只为“开窗设门，架桥铺路”，力求广集“他山之石”，以备民航业未来发展“攻玉之需”。当然，面对愿景想象与行业经营现状之间巨大的“距离”和“空白”，很多人难免会灰心丧气，甚至望而生畏，却步不前。但若逆向思考，这一充满未知的时空恰恰是时代为每一个民航从业者开辟的“机遇之窗”和“历史舞台”。生态化？抑或“被生态化”？因受新冠疫情沉重打击而濒临“绝境”的航空公司也应该放下手中陈旧的“战略剧本”，赶紧重启“发动机”了。新时代“服务旅行消费者”的非凡航程已时不我待。 （中国民航智库专家 张允 ）