本文以新加坡航空公司（以下简称“新航”）为例，围绕战略性人力资源规划展开。从其发展战略、组织状况、人力资源活动等现状入手，探讨、分析并明确其人力资源发展规划。并在此基础之上，进一步阐述对组织战略与人力资源战略一致性的思考。

　　新航是新加坡的载旗航空公司。其以新加坡樟宜机场为基地枢纽，主要经营国际航线，在东南亚、东亚和南亚拥有强大的航线网络，并占据“袋鼠航线”的一部分市场。其下属的子公司除了针对不同目标客户的区域性航空公司胜安航空、低成本航空公司欣丰虎航和酷航外，还包括提供货运服务、机场服务、工程服务的共27家公司，业务范围涵盖了整个航空事业产业链。

　　在高度竞争的航空业中，新航以其卓越的业绩吸引了众多管理者的目光。无论从品牌声誉还是盈利能力来说，新航都是航空业的佼佼者。

　　行业环境

　　在分析新航的成功之道时，我们需要把新航置于航空业的大环境之下才能理解“卓越业绩”的真正含义。

　　从整体来看，航空业的发展似乎相当不错。每年的收入客公里和乘客人数都保持可观的稳定增长。而从最重要的盈利能力上来看，结论就截然不同。国际航协（IATA）的报告表明，航空业最近数年的资本回报率都不及资本成本水平；加上航空业与世界经济的高度关联性和盈利表现的周期性，经历数次经济危机的新航却从未出现过年度亏损，甚至还有比竞争对手好得多的投资回报，足以说明新航的优异表现。

　　如果对航空业内部进行分析，波特的“五力模型分析法”能帮助理解航空业激烈的同业竞争。对于“新进入者的威胁”，如果从新加坡这个单一国家出发，这种力量当然是很弱的。但鉴于新航高度国际化的航线配置，欧美亚等主要目的地的航空市场也应纳入考虑。

　　一般来说，目前对于该行业的管制放松，新兴市场的高增长率以及客户的低转换成本等都意味着大多数市场的进入壁垒并不高；对于“替代品的威胁”，几乎可以忽略不计。无论是从耗时、舒适度还是旅行替代品来考虑，航空旅行的替代品都很少。但因为消费者的转换成本较低，加上其更为关心的因素是价格、航程、时间等而非航企本身，这在事实上增强了他们的议价能力。

　　总的来说，航企所面临的压力相当大，一部分由航空业的大环境造成，另一部分来自航空业内部的激烈竞争。对于同业竞争程度强的问题，新航选择通过持续的创新和优质的服务来应对，实现真正的差异化。然而，赫拉克莱厄斯和维尔茨认为，同时取得差异化优势和低成本优势的双重战略才是新航的成功法宝。

　　新航的发展战略及组织状况

　　以实现“作为一家全球性公司，新加坡航空公司致力于提供最高品质的空中交通运输服务，最大程度上让其股东和员工受益”为目标，新航同时取得差异化优势和低成本优势。波特在提出这两个战略的时候，曾经认为两者互相冲突，无法融合而达成统一。

　　按照波特的说法，任一组织的活动可以分成主要活动和支援活动。在主要活动中，对新航而言，主要包括飞机、燃油、餐饮。新航一直积极引入新飞机，新机型，其机队平均年龄79个月，相较于行业平均的158个月少了将近一半。面对行业波动的周期性，新航机队的扩充一直以长期需求为导向，一般不会以短期问题而变化，成了新航运力的可持续性保证。在制造营运方面，新航维持飞行期限较短的战略使得营运和维修成本大大降低；新飞机使得燃油使用效率维持在较高水平。在出货物流层面，航班计划执行率、飞机日均使用时间都是衡量航企的重要指标。在市场营销层面，新航卓越的品牌信誉已经说明一切；其创造的新加坡女孩形象更是“全球最容易辨认的面孔之一”。在服务层面，新航卓越的服务也成为备受推崇的原因之一，其获得的各种荣誉即是最好的佐证。

　　在支援活动中，与其他许多提供卓越服务的企业一样，新航着力建设管理委员会、以客户为核心的员工团队和公司体系，以及以客户为导向的企业文化。在人力资源管理层面，新航提出低员工成本与高生产力的理念，希望通过创新与战略性的人力资源管理来提供卓越服务。在技术发展层面，新航推出的直销渠道用户体验良好，界面简洁，使用便捷。在采购层面，新航的子公司能在很大程度上通过规模和专业来帮助新航取得低成本的优势。

　　新航的人力资源战略

　　赫拉克莱厄斯等人通过对新航自身高管的采访，归纳出了构成新航人力资源管理战略的五大相辅相成的要素。除了新航高管们的领导能力和榜样示范作用之外，这五大要素是支撑新航“低成本高效益的卓越服务”的关键。这五种要素包括：严格的选拔和招聘员工；全面的培训及再培训；构建成功的服务团队；授权于一线员工；有效的员工激励。

　　对新航而言，最重要的就是一线员工。他们直接与乘客接触，是服务的核心、代表着企业的形象。如果以最突出，人数最庞大的空乘为例，新航有着内容丰富的招募程序，其中包括三轮面试、制服测试、水中信心测试、心理测试和一次茶话会，以便新航从不同角度，不同环境对应聘人员做出评估，只有3%~4%的人最后在招聘中被录取。待到完成培训，真正上机之后，还有为期6个月的实习期，只有约75%的人最终得到公司认可。

　　有了优秀的员工，培训和进修的效果就更易显现。新航的培训中心由管理发展中心和其他4个培训部门组成：空乘人员培训部、机组人员培训部、商业培训部和信息技术培训部。新航非常看重培训，尤其是对一线员工的培训。举例来说，一批新录用的空乘人员要接受长达4个月的强化训练课程，从时间上看，是一般企业的2倍。而从内容上看，除了常规的安全和职能训练外，还包括美容窍门、美食鉴赏、品酒以及口才艺术；一般的培训则由管理发展中心负责。在提供行政和领导力培训课程的同时，新航安排员工集中进行，意味着各个部门的员工将有机会互相交流，促进跨部门之间的沟通和理解。

　　鉴于许多服务项目都要求采取团队合作的工作方式，新航充分地意识到了团队合作的重要性。因而新航着力培养乘务员之间的团队精神，通过分小组的管理方式，尽可能多地安排小组团队一起飞行，能很大程度上培养团队的默契。此外，新航还鼓励员工多参与文体活动，以各种兴趣爱好为导向的协会不但能丰富员工生活，还能增强集体归属感，加深员工之间的交流和理解。

　　在机组和空乘人员的软实力得到提升之后，新航也积极放权，鼓励员工在一线服务中灵活应变，从乘客的角度出发解决问题。员工可以获得比其高两级的工作人员的职权，在必要的时候使用，以提高服务质量。

　　在此基础之上，新航还建立起一套较为完整的绩效管理系统，衡量员工能力，激励员工。新航认为只有认可在岗员工做出的好的行为，并且予以奖励，才能留得住员工。在奖励形式层面，除了象征性地鼓励和发放以绩效为基础的股份外，新航还可以授予国际骑士爵位以表彰表现优异的员工。新航还意识到，对员工认可的形式远比给予其物质奖励重要得多。对员工做出的高质量的服务及时表扬，有时候更能激发员工的工作热情。

　　可以看到的是，新航通过严格的选拔和招聘程序，大笔投资培训和进修，建设能够提供优秀服务的团队，赋予一线员工权力，奖励和认可员工以激发工作热情这五个方面来实现卓越服务。而上述提到的这五个要素，事实上也是人力资源管理里历来强调的要素，其他的航空公司的人力资源部门也可以以不同的方式实现，或者直接模仿新航所订立的标准。但是，像新航在业界如此成功的还是少数，其做到的应该不只是这些。

　　新航的管理人员将实现这五项因素归功于从上到下的意识，而研究者则认同这是高度一致的协同战略所影响下的结果。

　　战略一致与战略性人力资源管理

　　战略一致的想法很简单，即根据企业战略制定相应的各部门的战略。在这样的背景下，各部门工作导向性明确，能更好地为企业实现自身战略而做出有效贡献。不单是新航，任何在行业内领先的企业，不管行业形势如何变化，竞争对手如何冲击，客户需求如何改变，都能维持有效的战略一致。事实上，维持战略一致并没有想法那么简单。其需要考虑组织所处的外部环境的变化，组织自身内部资源和优势的变化，组织自身在经营过程中可能出现的矛盾。这些都要求管理者在应对变化的时候采取果断并有效的措施，及时调整企业战略，重新定位，并以各种方式保证实施层面的准则与企业战略一并改变。战略性人力资源管理的提出,不但显示出人力资源管理在企业活动中的重要性，更是为如何在人力资源管理层面实现战略一致提出了明确的思考。（作者系东方航空公司 来婧闻）