什么是高潜人才标准

　　目前业界对高潜人才的定义有很多种。总体上看，有以下三种观念。

　　第一种是将高绩效等同于高潜力。然而“绩效”与“潜力”所指向的内容和含义完全不同，绩效主要通过员工过往业绩及数据考察其工作表现，高绩效不仅与个人能力有关，与组织环境、团队支持、绩效考核体系的真实性及区分度等都有密切关联，高绩效不一定是高潜力，但高潜力有很大可能性带来高绩效，这两者直接等同并不合适。然而，在目前很多企业中，为了更迅速、便捷识别高潜人才，往往会直接将高绩效人才作为高潜人才进行培养。

　　第二种是将高能力等同于高潜力。有些公司通过建立能力素质模型、领导力模型，并依据对模型的评估判断，筛选出高潜力人才，其背后的逻辑是“过去的成功因素可以预测未来的成就”。但在VUCA时代（易变、不确定、复杂、模糊），以过去的成功预测未来的成就不够充分、准确。

　　第三种是采取通用的高潜人才模型，如将事业进取、思维敏捷、学习敏锐等指标作为高潜人才评价指标。此种方式应用较广，虽然考虑了个人的通用潜力要求，但对高潜人才的底层价值观、动机等缺乏足够的考察。而且对于通用潜力要求，目前业界的看法也不一，如何找到适合自己公司的高潜力模型需要投入精力研究。

　　以上三种认识存在的共同不足在于：第一，将过去的成功或经验用于预测未来；第二，考察的内容不具有长期稳定性和跨时间的统一性；第三，对高潜人才匹配度、准备度以及风险因素的关注不够。

　　东航本次项目先从高潜力标准着手开展，结合东航多年的后备人才选拔实践经验，以及业界领先的咨询机构的研究，我们认为，高潜人才标准需要从绩效、能力、潜力、价值观匹配度、经历等多方面综合考虑。

　　1.绩效：作为高潜人才的必备项，是基础性要求。东航一向注重业绩、结果导向，特别是飞行队伍，高绩效的飞行管理人才才能获得组织内部的认同。

　　2.能力：是对行为的衡量，需要关注最核心、最有区分和鉴别性的能力素质。此处不强调能力的完整性和全面性。

　　3.潜力：结合东航对高潜人才的定义和过往实践经验，形成例如自我学习能力、多视角思考、人际敏感度等潜力指标。

　　4.价值观匹配度：除了考察政治觉悟外，还需要对底层特质进行评估。例如，在强调服务与安全的组织中，当管理人员特别不重视归属和保障、欠缺利他主义、存在冒险精神，则可能会面临较大挑战，甚至可能带来较大风险。

　　5.经历：是指晋升发展的准备度。在走上更高管理岗位道路上，经历越多，挑战越大，培养成功的可能性就越大。例如，成为一名飞行中层管理者，需要经历包括执行和监控航班任务、处理挑战性人际冲突和作出困难人事决策、负责高关注度项目等方面的历练。

　　以上五个维度作为高潜人才的标准，是我们识别高潜人才的框架。在具体内容的设计上，我们通过高管访谈、资料研究、标杆研究、数据分析、基层管理人员深度访谈、履历分析等方式进行设计，最终形成高潜模型。

　　识别高潜人才的关键点和技术框架

　　在定义好高潜标准之后，选择信效度高、实施效率高、准确度高的工具及方法进行人员识别是关键。

　　目前在高潜人才识别过程中，常见的痛点包括以下四个。

　　一、用短期行为表现代表整体行为表现。在评估选拔过程中，通过角色扮演、案例分析、公文筐等方式，能在一定程度上考察被测者的即时行为表现，但有可能仅评估出被测者在当时情况中的反应，对长期行为的预测不一定有效。

　　二、追求表面认同感而忽视组织评价效度。一些测评工具倾向于从自我角度评估，因此测评结果表面认同感高，但对于组织评价和选拔人才信效度则不够。

　　三、评估方案过于复杂而欠缺精准性。为了测试的全面性，可能采取评价中心的方式，虽然在一定程度上做到多角度评估被测者，但也可能造成评价标准模糊，同时评价成本高、时间周期长。

　　四、评估的情境脱离现实工作场景，更多用通用场景和工具进行测评，导致参与测评的人员缺乏角色感和代入感。

　　因此，在飞行基层管理人员能力提升项目中，我们评估方案和工具围绕长期有效、个人声誉、高度精确几个核心词，基于高潜力标准的几个核心内容，结合线上线下测评的方式，进行针对性的测评。

　　1.绩效维度，通过东航的年度绩效考核结果进行准入性筛选；

　　2.能力与潜力维度，通过线下BEI测评的方式，全面剖析其过往及未来的行为展现；

　　3.价值观匹配度，通过线上性格、动机测评进行匹配；

　　4.经历方面，通过履历分析进行匹配。

　　最终，通过以上各种测评方法，形成对飞行基层管理团队的盘点结果，从潜质一般、潜质良好、潜质优秀等维度进行定义，并形成相应的个人评估报告和团队分析报告，为后续高潜人才队伍建设奠定基础。

　　高潜人才计划如何有效落地

　　识别出高潜人才仅仅是万里长征走完了第一步。高潜人才计划落地和发挥价值需要在机制建设和意识提升方面打出一套组合拳。为了使飞行高潜人才培养能够有效落地，我们做了以下设想。

　　（一）建立晋升发展通道机制

　　高潜人才落地的关键在于将高潜人才计划打造成为人才晋升和发展的必须通道，即把“要成为中层管理人员须进入高潜计划，经历深度培养和锻炼”这项作为基层晋升的要求，同时进入高潜计划并顺利结业的基层管理人员在晋升和发展方面享有优先性。

　　为了确保高潜人才机制得到应用，需要确保发展通道畅通。例如，除了对基层管理人员的评估和盘点外，还需建立更高层级的盘点机制，盘点各级管理人员的缺口和差距，量出为入。

　　此外，为了建立能上能下的管理机制，需要加强职业生涯发展的双通道机制建设，特别是专业发展通道机制建设，引导一部分管理意愿不强、专业能力突出的管理人员走向专业发展通道，有效避免管理通道拥堵情况。

　　（二）建立深度培养锻炼机制

　　高潜人才培养的核心在于“加速成长”。因此，须建立高潜人才加速培养机制，在深度轮岗锻炼、针对性培养、项目实践等方面进行深度历练，在短期内进行深度和延展度的锻炼。

　　轮岗是培养和锻炼人才的最有效手段。轮岗的核心目的在于拉伸性锻炼和突破，快速弥补高潜人才的经历差距。例如，通过在各单位飞行部总经理助理岗位锻炼，提升高潜人才管理的系统性和全局性。

　　在针对性培养方面，高潜人才的培养可聚焦于思维训练、问题解决、管理强化以及视野开拓等领域。通过培养与实践相结合，快速培养思维方式，掌握思维工具；通过解决实际问题，提升个人影响力；通过管理强化，塑造个人管理风格和思路；同时开阔视野，鼓励和推动创新升级。

　　在项目实践方面，需要在组织目标达成过程中，寻找个人发展的机会点。可以从业务问题解决、绩效改善提升以及系统性人才管理三个领域进行展开。例如，对于飞行基层管理人员，系统性地减少安全问题或风险，建设和打造本部门人才梯队等都是相对有锻炼和发展价值的项目载体。

　　（三）树立人才培育和储备意识

　　在整个组织管理中，需要将管理人员盘点机制作为公司一级管理流程和机制予以固化。

　　例如，GE公司的Session C会议就是著名的人才盘点会议。Session C 不是一次事件或者活动，而是一个全面的流程，每年循环一次。它是GE公司一年的战略和人才规划活动的重要组成部分，由公司CEO和人力资源部VP在各职能部门召开，从人力资源的角度审视业务发展对人才的需求，识别高潜力人才，并规划继任计划。

　　在组织内部，各级管理人员需要做到业务发展与人才管理的一致性，从业务发展目标出发，审视人才管理需求及目标，识别高潜人才，建立识人育人的有效机制，加速人才培养，做好人才储备。

　　综上所述，一个好的高潜人才计划，其核心要素有三个。

　　一是从高潜标准、高潜选拔、高潜培养及落地三位一体的角度进行系统考虑，保证项目的承接性和系统性；二是高潜项目成功的关键在于要与业务、组织、文化相结合，而不是一味地按照通用的框架和路径实施，这样才能确保高潜项目是服务于业务发展的；三是计划的落地需要一系列机制的配套，比如人才培养机制、内部晋升机制、管理人员责任及驱动机制、人才盘点机制等的建立。缺失了机制的支撑，高潜人才计划更多是短期性行为，而不是长期性工作。(作者系东航技术应用研发中心有限公司领导力发展中心 黄桔双)