摘要：作为现代流通体系的重要组成部分，航空货运对国内国际双循环起着至关重要的作用。针对我国现阶段航空货运发展水平不足的问题，本文选取美国联邦快递公司、美国联合包裹运送服务公司、敦豪航空货运公司和大韩航空公司四家国外货运业务发展成熟公司，从发展历程和发展策略两个方面进行解读。针对当前国内航空货运亟需突破的瓶颈和面向未来货运发展需求，从规模经济、网络经济、技术创新和市场航线布局四个方面提出航空货运的发展趋势，为开展面向未来的航空货运业务提供参考借鉴。 

关键词：航空货运；发展历程；发展策略 

0 引言 

自2020年初起，新冠疫情全球蔓延，全球航空货运业遭受了前所未有的重创和挑战。虽然2021年9月国际航空运输协会（International Air Transport Association, 简称IATA）的全球航空货运定期数据显示全球航空货运需求远高于疫情前水平，但运力限制仍是制约货运发展的主要因素。一直以来，我国航空货运主要以客机腹舱载运为主，约载运了总载货量的三分之二，全行业的全货机数量十分有限，无法形成大规模、网络化、国际化的全货机运输模式。我国航空货运行业在货运机队规模、综合物流服务商数量、平均载货率等方面均与国外存在较大差距。这种由于航空货运供给不足，导致的产业链供应链不稳定成为“卡脖子”问题，亟待突破。 

随着全球贸易的快速发展，自上世纪90年代初以来，航空货运行业在美国趋于成熟，以美国联邦快递公司（Federal Express，以下简称FedEx）为首的一些巨头快速垄断快递市场。FedEx是世界航空货运业的领导者之一，根据IATA发布的2020年航空业数据显示，即使在新冠疫情的严重影响下，FedEx依旧是全球货运量最高的航空公司，货物周转量为196亿吨公里，与前一年相比有一定幅度的增长。1907年，美国联合包裹运送服务公司（United Parcel Service, 以下简称UPS）作为一家全球性快递公司成立于美国华盛顿州西雅图，主要业务是快递承运与包裹递送，经百年的不懈发展，UPS的航空货运模块已成为引领全球专业航空运输、物流、资本与电子商务服务的行业领导者。敦豪航空货运公司（Adrian Dalsey, Larry Hillblom and Robert Lynn，以下简称DHL）是全球著名的邮递和物流集团Deutsche Post DHL旗下公司，主营业务类型涵盖快递、海陆空物流运输、物流方案定制及供应链整体解决方案。DHL Express旗下的快递部门还运营着一家国际航空快递子公司，专门从事定时送货业务。在货运代理领域，DHL Global Forwarding是全球最大的航空货运代理公司，在2020年，克服了飞机初始需求疲软和供应紧张，实现了3.7%营业利润率的增长，高于2019年的3.4%。大韩航空公司（Korean Air, 以下简称KAL）成立于1969年，是韩国最大的航空公司，也是亚洲规模最大的航空公司之一。韩国的航空货运业务始于1971年的汉城-洛杉矶航线，这是韩国第一个跨太平洋航线网络。从那时起，KAL就开始通过引进B747-400F货运飞机和海外专用货运站（如纽约和东京机场）来不断地扩大自身的货运业务。 

当前，我国的航空物流市场正处于萌芽阶段，发展前景广阔，本文希望通过对国外成功的货运航空公司在不同发展阶段的发展策略及特点进行研究解析，结合民航货运业的背景，探究国外成熟航空货运公司在货运方面的发展历程和经验，重点分析其不同阶段的枢纽布局、航线网络和机队模式等关键经营因素的变化。解析航空货运企业各个发展时期的特点、在不同阶段的国内外大中型航空货运枢纽的选址、机队航线布局规划、发展国际货运中遇到的问题以及借鉴其在业态多样化、设施智能化、服务低成本化、网络规模化等方面的丰富经验，对帮助我国货运航空公司制定合适的发展策略和当前中国航空承运人具有非常重要的参考价值和指导意义。 

1 发展历程 

成立于1907年的UPS经历了航空物流行业的从无到有，上世纪60年代末，随着DHL、FedEx和KAL的建立与发展，行业开始呈现出一些独有的特性，行业整体上聚焦于对全球通达性的追求，到2000年之后，全球进入了供应链管理时代，企业的竞争不再是单个企业的竞争，而是供应链之间的竞争，行业整体上进入到科技创新以及供应链服务阶段。以UPS发展为主线，使用1969年和2000年为节点划分三个时间段，对四家航空货运公司的发展历史进行纵向脉络梳理。 

1.1 1907-1969年：空运快递尝试期 

1907年是航空货运巨头UPS的发展元年，创始人Jim Casey秉持着“最好的服务，最低的价格”这一理念，于华盛顿州西雅图市创立了美国信使公司。1922年UPS于洛杉矶设立分公司，并提供“一般送货”创新服务，服务内容除了包裹的递送外，还包括如每日自动收件来电、自动退回无法递送货物与简化每周结账文件等，UPS以相同的价格来提供更多的服务。UPS于1929年开办联合航空邮件快递，开始扩展原有业务的服务范围，成为第一家经由私人运作航线提供空运服务的包裹递送公司，航空快递业务的先河就此展开。1953年UPS恢复空运业务，提供两天内将货物送达芝加哥、底特律和东西海岸几个大城市的服务，称为UPS蓝标签空运，随着业务量的稳定成长，同时UPS亦积极扩展州际间送货服务业务。可以说，这一阶段是UPS积聚先发优势并积极在航空货运领域进行尝试的黄金时期。 

1.2 1969-2000年：创造一个新行业 

UPS是首家获权在美国48个相邻州内的每个地点提供服务的包裹递送公司，被称为“黄金链结”。在60年代末期，UPS开始积极攻占国际市场，服务触角遍及欧洲、美洲、中东、非洲以及太平洋沿岸地区，80年代由于航空包裏递送的需求增加，再加上美国联邦航空局（Federal Aviation Administration, 以下简称FAA）开启放松管制，使得UPS在业务上有所调整，开始组建自有货运机队。UPS航空公司是FAA史上发展最快的航空公司，于短短的一年间就形成所有必要的技术与支持系统。90年代开始，UPS积极发展信息技术，为顾客提供更多的附加价值服务。同时UPS积极扩展其在全球市场的服务范围，更将业务重心放在服务上，为顾客整合物流、信息流以及资金流成为服务性企业。因此UPS在此期间战略性地并购公司，并创建新类型公司，目前UPS航空公司是全球八大航空公司之一。 

图 1 UPS航空货运发展历程 

1971年8月，美国前海军陆战队队员出身的史密斯（Frederick W. Smith）获得了位于阿肯色州小石城的阿肯色航空销售公司的控股权，并创立了FedEx。由于受到当时FAA政策限制，FedEx不能使用大型飞机。同时公司初期的融资出现了问题，且由于石油危机导致燃油价格大幅上涨，FedEx的初期经营十分艰难。与此同时UPS等老牌快递巨头开始争夺航空货运市场，FedEx的财政一度出现危机。但是史密斯不惧巨额亏损，坚持重资产投入，自建运力网络。随着美国经济形势好转，美国放松管制政策出台、高科技产业快速崛起，公司发展开始进入快车道，FedEx很快成为市场上高优先级商品（昂贵、时效性强的货物，比如银行支票、政府公文、电子产品等）的主要承运人。 

图 2 FedEx航空货运发展历程 

  除了FedEx和UPS，全球航空货运的另一个巨头就是DHL。FedEx是当前世界航空货运量最高的航空公司，其货运枢纽机场——孟菲斯国际机场也一举超越香港国际机场，成为全球货运吞吐量第一的机场。UPS有规模最大的航空货运公司，并专注于陆运和美国本土业务的发展，但航空业务起步较晚。而DHL与美国两大巨头不同，它虽然同样将业务“放眼全球”，但它主要通过“加盟”的方式运作航空机队，而不是像FedEx或UPS那样亲力亲为。这样做的好处是这些公司更熟悉当地市场，有利于提高通关效率。其业务范围较广，不只专注于航空业务的运营，还进行海运、铁路、公路运营等。 

图 3 DHL航空货运发展历程 

KAL的货运业务已实现飞往26个国家的45个目的地，在仁川枢纽码头拥有103070平方米的仓库面积，并拥有4个海外专用货运站（泰奥、奥萨、洛杉矶、纽约）。大韩航空是世界上最大的越洋货物运载企业之一，拥有庞大的货运机队，并在全球八大机场中拥有货运站。货运业一直是KAL的核心业务之一，且发展态势良好。 

图 4 KAL航空货运发展历程 

1.3 2000年-至今：迈向供应链管理 

随着顾客对于货运的要求愈趋严苛，UPS开始提供供应链解决方案。供应链是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络，为顾客提供物流、全球货运、金融服务、邮件服务和咨询，以提高顾客的业务表现并且进一步改善顾客的全球供应链，提供超乎顾客预期的完善的服务。统计表明，企业供应链可以耗费企业高达25%的运营成本。 

图 5 UPS航空货运发展历程 

2000年后，FedEx不断寻求在速度上的突破，提供更多差异化服务，不仅局限于商业区的包裹递送。同时FedEx在2000年后开始着重于陆运，并提供住宅区包裹递送服务。FedEx通过一系列的收购来扩展其业务，衍生出多个子品牌。通过收购国际货运航空公司，FedEx获得了国际货运航权；通过收购、出资合作等方式，FedEx很好地实现了在当地国家的“本土化”；通过收购不同类型的运输公司，FedEx衍生出了众多种类的业务，包括区域小包裹、供应链等。随着电子商务的兴起，FedEx开始与电商平台合作，依托其遍布全球的货运网络，提供诸如国际货代等更加多元化的新型服务。 

图 6 FedEx货运发展历程 

敦豪全球货运、速递业务、供应链管理和电子商务构成德国邮政敦豪集团四大核心业务模块，在五大洲拥有将近34个销售办事处以及44个邮件处理中心。通过覆盖全球220多个国家和地区的120,000多个目的地（主要城市）的运输网络转运快件，成为全球最大的递送网络之一，在业内具有强劲的市场竞争力和品牌影响力。 

图 7 DHL航空货运发展历程 

从2004年到2009年，KAL货运在国际航空运输协会公布的国际货物运输类别中排名第一。由于货运业务持续增长，KAL货运被IATA列为全球最大的商业航空货运运营商。KAL投资大量资金用于购买长距离货机、建立世界首个全互联网货物跟踪系统，进行货物运输设备升级等投资计划。凭借邻近中国的交通枢纽—仁川国际机场，KAL加大对中国战略市场的投入，新增了许多航线，并始终保持与西部大开发战略步调相一致。 

2008 年，面对竞争对手的不断增加、原油价格的居高不下的大环境，KAL却始终保持着货运业务的增长态势。原因在于KAL在持续强化自身优势业务的同时，还在战略重点上有所侧重和选择，针对关键市场，积极拓展运输业务能力。 

尽管不稳定的国际形势和2019年全球经济增长放缓，但由于KAL与达美航空公司（Delta Air Lines, 以下简称DAL）合资经营并寻求发展，客运线路收入增长了0.4%。然而，货物运输收入受到贸易争端的严重影响，同比下降15%。 

图 8 KAL航空货运发展历程 

2发展策略 

综合分析四家国外航空货运公司的发展历程和策略，不难发现其中的一些共性。在货运业务的起步阶段，任何一家航空货运公司均需通过低价优质或高效特色的服务来吸引客户以及营造良好的品牌形象。随着公司规模的扩大以及业务的推广，对货运枢纽的选址、航线网络的布局以及相应的机队规模的扩大则是航空货运公司进一步发展的关键。进入21世纪后，国外航空货运业务已经呈现出良好的发展态势，随着信息技术的飞速发展，深度拥抱技术并从供应链运作的角度提升运输服务，成为各家公司做大做强的必经之路。总的来说，以上四家航空货运公司在发展经营策略上有明显的共性存在，同时在其发展过程中也激发出各自的个性化发展策略。 

2.1 共性策略 

2.1.1 打造国际化货运网络扩大服务范围 

一座枢纽货运机场的规模通常用货物吞吐量进行定量描述。以FedEx为例，自20世纪90年代开始，FedEx便开始发展国际快递市场。在国内市场接近饱和的情况下，国际业务是营业额增长的主要贡献者。FedEx与巴黎机场进行合作，建立境外枢纽。巴黎机场为FedEx提供了充裕的运营空间、无限制的夜间运营以及大额的投资。亚太地区是增长速度最快的大型航空货运市场，FedEx关注亚太地区巨大的发展潜力，并提前部署，构建网络，最早的枢纽设在日本东京。在日本地区发展较早的一部分原因是上世纪80年代是日本经济的鼎盛时期，同时日本与美国的经济联系也尤为密切，这就催生了大量的国际物流需求；另一方面，日本的基础设施建设在当时的亚洲处于领先水平，能够满足其物流体系建设的需求。近些年又开始发展中国的广州白云机场和上海转运枢纽。可以发现FedEx的国际枢纽都是货物吞吐量在全球前50的大型航空货运枢纽。依托大型航空枢纽的综合交通能力和覆盖目的地国家大部分区域的运输网络，FedEx可以最大限度的提高跨国运输效率和扩大服务保障范围。 

图FedEx的全球网络 

2.1.2 机队规划 

机队规划是航空公司关于飞机配置计划、飞机置换计划、飞机选型计划、航班计划的编制与机队结构优化等工作，是一种具有极强战略性的高级决策，涉及航空公司巨额资产的分配，会对航空公司长期的生存和发展造成巨大影响。经过近50年的发展，FedEx现在共有418架飞机服役，机队的机型覆盖了从支线货机到大型宽体喷气机的几乎所有型号，是一家名副其实的大型航空公司。 

从现阶段FedEx的机队构成中可以看出来，该公司所使用的飞机平均机龄较老。虽然FedEx在逐步通过购买新款飞机来对机队进行升级换代，但大多数老型号的飞机还处于超期服役的状态。相对于客运航线而言，运营老龄飞机是多数货运航空公司的绝佳选择。这样做不仅降低飞机的购买成本，而且此类机队运营经验相对成熟，综合各方面因素考虑使用老龄飞机会给航空货运公司带来更大的利润。 

表1 FedEx机队各机型对比 

DHL的机队大约有420架飞机，机型主要包括空中客车A300型货机和波音757型货机；原有的波音727机队正在慢慢的退出服务。2021年，DHL Express为了进一步扩大其洲际航空网络，满足国际快递市场的快速发展和不断提升的客户需求，购入了8架波音777货机以及9架767-300波音改装货机（BCF），并与Smartlynx Malta航空达成合作，引入两架新改装的空客A321货机加入欧洲机队。DHL已接收7架767-300波音改装货机，这些飞机已租给DHL在中东和拉丁美洲的合作航空公司，以支持其不断扩大的区域网络。DHL还有使用电动飞机的规划，已于2021年8月初向位于西雅图的Eviation公司订购了12架Alice eCargo全电动货机。截至2020年2月24日，DHL拥有货机约270架，拥有货机机型如下： 

图10  DHL现有货机机型 

2.1.3 发达的地面运输网络支撑 

发达的地面运输网络是解决“门到门”服务的有效手段，纵观UPS、FedEx和DHL的发展史，地面运输网络的构建完善至关重要。以DHL为例，目前其全球运输网络覆盖了全球220多个国家和地区的120000多个目的地，作为一个拥有空运、海运、公路运输、铁路运输、多式联运等多种专业技能的综合性运输公司，其优势为覆盖全球的服务网络；DHL运输车辆超过10万辆，目前DHL的车队正在向无人驾驶和电车方向发展，旨在响应公司的2025年战略，实现数字化、自动化、智能化和绿色化转型的目标。DHL的亚太航空网络采用多枢纽战略，由四个主要枢纽支持：香港的中亚枢纽、上海的北亚枢纽、新加坡的南亚枢纽和曼谷枢纽，连接该地区的50个DHL枢纽，如图11所示。发达的地面网络意味着货运模式从“空港-空港”到“门-门”的转变，通过补足运输链条，在增加航空货运公司拢货能力的同时也为消费者带来良好的消费体验。 

图11 DHL全球运输网络 

2.1.4 联合经营，形成规模经济 

联合经营是航空公司之间最紧密且强大的合作形式，且全球各地的主要航空公司正陆续引入这一形式。通过航线联营，航空公司可在航线经营上实现利益共享、风险分担，可开展联合营销与合作销售、协调运价与收益管理、共同网络规划与编制航班等方面的合作，另外还采取其他有关航线联营的协调活动。具体商务合作可利用资源包括互惠互利的代码共享、常旅客项目、关键机场休息室服务、机场地面服务保障、飞机维修外包与联合采购等。并购是FedEx另一种整合国际物流网络的方式。通过对所在地国家本土物流公司的收购，FedEx可以将当地的本土服务融合到自己的物流网络中，实现收件、配送等末端环节的自主可控。 

FedEx的并购行为中既包括横向并购也包括纵向并购。FedEx的横向并购主要是收购其它大型航空货运公司以获取其航线经营权，机队运营经验等重要的战略资源。纵向并购则可以帮助企业有效的控制影响企业生存的关键因素，减少企业的供给和需求，减少企业对供应商和经销商的依赖。 

FedEx进入集团时代后，经营主要围绕四大业务子公司展开，分别为Express、Ground、Freight、Services，如图12。除Express外，其余均建立于被收购公司的基础上。FedEx保留了被收购公司的网络和组织架构，各业务子公司采用交叉销售、统一账户的挂牌经营模式。 

图12 FedEx的业务划分 

在一系列收购和整合之后，FedEx在航空物流，尤其是国际航空物流方面已经形成了垄断地位。1980年后DHL在国际快递市场失去优势；UPS的主要营收额来自陆运，且其进入国际货运航空市场较晚。由此可见，FedEx的航空业务是其当之无愧的王牌业务，也是FedEx与其他巨头快递公司的区别所在，至今也无人能撼动FedEx在国际快递领域的领导地位。 

KAL是天合货运联盟的成员之一。在欧洲，其主要合作伙伴有法荷航空公司、意大利航空公司和捷克航空公司。在美洲，其合作伙伴主要是DAL和墨西哥航空公司。通过合作，联盟各成本公司可以在任何一个机场为客户提供无缝货运服务。目前，在仁川国际机场开展货运业务的天合货运联盟合作伙伴主要有法荷航空公司、DAL和意大利航空公司。这些航空公司都已经与KAL签署关于在仁川机场开展地面货物处理业务的合同。法荷航空公司是在仁川机场开展全货运业务的重要承运人之一，货运量非常庞大，KAL则在其韩国基地为这些合作伙伴提供其所需的服务。 

2.2 个性化策略 

2.2.1充分把握先发优势 

UPS是美国最早成立的快递公司，在全球拥有1050万个客户及53.4万名员工，每日航空班次2285次，可向220多个国家和地区的900万客户提供服务。现在UPS及其员工已经成为运输业以及物流业业界领先的从业者，能够为各种规模的客户提供创新的解决方案。同时，强大的物流网络背后是UPS运营多年所积累的庞大底蕴。UPS机队数量595架，其中拥有288架自营飞机和307架租赁飞机，在全球有12万3千多辆包括货车和摩托车在内的运输车辆，1800多个运营设施，30000多个UPS Access Points 快递寄取件服务点和800多个现场库存点，保证货物顺利送达。 

2.2.2 综合布局、业务均衡 

相对FedEx与UPS以快递、零担为主的业务结构，DHL业务延伸至供应链、邮政等大物流市场的多个细分领域，且各业务占比均衡，均处于15%以上水平。 

DHL在全面均衡的基础上实现了高质量布局，在时效快递做到全球第三的同时，货代与供应链业务的多个细分领域中做到全球第一（包括空运与海运货代、供应链物流等）。 

业务均衡布局下，盈利能力最高的快递业务总量水平较低：快递业务是物流领域的高毛利赛道，DHL快递业务的息税前利润率达12%，远高于其他业务。DHL快递业务量为15亿件，低于UPS（53亿件）和FedEx（36亿件）,快递业务总量水平较低。非快递的低毛利业务摊薄了整体的盈利水平。 

DHL综合布局主要有两条原因：第一，相比美国国内快递市场，德国快递市场规模较小导致DHL快递业务规模相比其他业务缺乏优势，出现均衡格局；第二，德国邮政作为转型的国企承担一定的公共责任，其并购主要从战略视角出发，优先发展多层次普遍物流服务。 

2.2.3率先拥抱技术 

UPS非常重视技术的发展和应用。电子商务的增长，对物流供应商的灵活性提出更高的要求，同时还需要企业提升效率和数字化能力。为此，UPS继续不断提升全球智慧物流网络，提供数字化解决方案，帮助企业以更高效、更灵活、更低成本的方式竞争和开展全球的业务。 

UPS推出了三项服务：一是微信寄件服务。目前，最新更新的UPS微信寄件服务提供一站式的物流解决方案，支持包括下单寄件、微信支付和追踪包裹等功能，以提高中小企业的运营效率和灵活性。自2019年UPS官方微信服务号推出微信寄件服务以来，每年都在更新和功能升级，以优化用户在移动端的寄件体验。二是UPS My Choice：通过UPS My Choice的服务，用户对于所有货物的状况可以有更清晰的掌握，不仅可以同时追踪多个货件的递送，获取递送状态的实时更新提醒，还可以更改递送地址或更改递送时间。三是亚太地区推出的DAP项目（Digital Access Program）。该项目与电子商务平台合作，将运输流程无缝融入客户的采购过程，中小型企业可以更专注于商品销售，由UPS完成送货工作。 

疫情期间，UPS被世界各国政府指定为关键基础设施企业，因此有权利也有责任在充满挑战的时期继续按照客户的需求维持安全运营。在疫情比较严峻的情况下，UPS和相关机构、企业不断合作，并对防疫防护物资和疫苗竭尽所能的保障运输。而这无疑也体现出UPS全球物流网络的韧性和灵活性。 

2.4.4 特殊货物运输 

基于30多年来运送各种物品和形式特殊货物的经验，KAL根据客户对特殊货物运输的需求，提供专业服务以满足运输需求。其中药物运输是其特色服务，KAL对于医疗用品的运输有着非常先进的运输经验和设备，其对温度变化敏感的疫苗等药物、运输过程中需要持续低温环境的激素类药物以及被动容器中保存的药物提供了特殊的运输服务，如图13所示。对于有温度要求的药品类货物来说，客户更关注的是全程的服务，运费相对于货值来说是比较低的。 

图13(a) 温控容器 

图13(b) 温控容器（被动）/Va-Q-tec 

2.4.5 专注差异化竞争，打造核心竞争力 

航空快递公司的发展具有渐次性，美国空运快递市场从1971年诞生到2000年完全步入成熟，花费近30年时间。现阶段的巨头垄断是激烈的市场竞争的结果。各家公司在发展过程中不断革新进化，形成了自己的特色。DHL在货代、地面运输网络方面独树一帜，UPS在技术革新方面投入很大功夫，FedEx则致力于全球扩张和航空快运。同其他行业一样，航空货运企业之间的竞争不仅仅是规模和运力的竞争，也是核心实力的竞争，各家公司在发展过程中也要不断创新、与时俱进。现在全球航空快运已经成为了FedEx的招牌，也是核心竞争力所在，作为消费者所感受到的是联邦快递快捷优质的服务，从公司运营的角度来考虑，优质服务的背后是整个货运体系中各个环节的有机整合。总结来讲就是公司的经营理念，运营经验和强大的规划能力共同形成了核心竞争力。一个公司要将自己的经营理念贯彻始终，将它融入为公司的一部分，形成自己独特的标签。在公司运营理念的指引下，公司要在运营过程中总结经验教训，缓步摸索，逐渐找到适合自己，不同于竞争者的发展模式。 

3 我国航空货运发展面临的挑战 

波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出，此模型认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力与购买者的议价能力，如图14所示。因此，本章将国内开展航空货运业务的公司分为以物流商主导的航空快递公司和以三大航主导的传统航空货运公司两类，进行同行业内现有竞争者的对比分析，通过国内航空货运公司之间的横向对比与以上四家国际航空货运巨头的纵向对比，探究现阶段我国航空货运面临的挑战。 

图14 波特五力模型 

目前我国航空货运业存在全货机规模少，常态载运率低、资产负债率高、盈利能力差等问题，以致航空货运增速不及客运业务。三大航作为我国航空货运主力，在全货机机队规模、国际货运航线方面等严重不足，国际竞争能力较弱。2020年随着南航物流和国货航相继实施混合所有制改革，我国三大航物流板块混改均已完成，航空物流业的大发展时代即将开启。通过股权合作增加航空货运运力、加强地面物流基础设施建设，构建“天地合一”航空物流产业体系，推动行业内部及上下游之间的资源整合，从而实现由传统的航空承运商向具有国际竞争力的现代物流服务商转型^[11]。传统航空货运模式盈利脆弱性的根源：规模效应难以完全发挥。 

3.1发展模式不适应发展需要 

传统货运航司表现低迷的原因在于缺乏地面运输网络，仅采用空港-空港的运行模式，无法直接面对货主，使其议价能力有限，而物流商主导的航空快递模式盈利模式更优。如表2所示，统计了现阶段国内几家开展货运业务的公司主要市场与发展路径。在三大航占据市场主体的情况下，以传统物流商主导的航空快递正在崛起，图15统计了当前涉及航空货运业务公司的市占比。 

表 2：快递航空多起家于地面运输 

图 15 全货机与客机腹仓运力的市占比 

通过上述数据分析，不难发现物流商主导的航空运输模式在市场中表现出更大的竞争力，因此本文对两类航空公司的运行特点从货源、产品布局和服务链三个方面进行对比分析： 

（1）货源与议价能力 

与航司货运模式不同，快递航空通常拥有自己的地面运输和销售网络。观察目前具备航空货运能力的物流企业，我们发现：快递系出身的顺丰航空和圆通航空均依靠集团的快递网络实现地面运输，而近年崛起的跨越航空和友和道通拥有跨越速运和友和道通等地面网络，且其发展模式呈现：“先地面运输，后航空物流”的路径。 

（2）定价策略与服务范围 

航空货运模式对价格的敏感性较低，但对时效和稳定的要求更高，因此可以通过差异化的产品定价策略对客户进行收费。以顺丰为例，国际物流产品细分为五大类别，包括国际标快，国际特惠，国际小包，国际重货以及国际电商专递，每种产品均有不同的定价和服务范围。 

表 3 货运业务分类 

（3）服务链条与一致性 

快递航空模式下，无需通过货代提供需求，货物从离开客户时就进入了快递航空公司的价值链条。快递航空模式下，地面运输和空中运输均为同一承运人，服务标准统一有保障。货运航司模式下，不同环节的具体承运人不同， 服务水平的一致性和稳定性难以保证。 

3.2传统航空货运公司盈利能力弱 

（1）产业链：货代环节成本约占货主支付价格7-10% 

以三大航为代表的传统货运航司，经营模式实际上围绕着货运代理展开。类似中国外运的大型航空货代公司往往在多条航线上向航空公司批量订购定期货运舱位。货代拿到舱位后向下游分销。2018年中国外运披露的直接客户比例为44%，超过一半的客户为二级货运代理商。 

早期航空运力紧张，且货代的服务的宽度、广度以及灵活性远远高于航空公司，同样具有较强的市场管控能力，在整个航空价值链中的投资收益明显高于其它服务提供商。而处于产业链中间环节的航空公司，投资回报率明显处于整个价值链的“洼地” 

从结果来看，由于货代公司把持着货源需求，大货代批量订舱而后分销的模式使得承运航司几乎没有议价权，压缩了航司利润。根据外运发展此前披露的数据，头部空运货代业务毛利率在7-10%。考虑到货运航司 10-12%的毛利率，货代环节对利润的压缩不可忽视。 

（2）需求：市场需求向综合化发展，货运航司缺乏整合能力 

随着物流市场的发展，货主的需求由单一的货物运输转向综合物流服务。不同于空运快递的“门到门”的运输方式。三大航货运过去专注于“空港-空港”的运输服务，忽略了上下游配送网络的建设，依靠货代公司疏通上下游渠道，实际上等于放弃了价值链主要部分。航空运输本身同质化的特性又使得专注于空中运输的货运航司缺少议价能力。 

（3）货值结构：高货值产品较少 

国内航空物流过去发展受限的一个因素是高货值产品较少。航空物流的特点是单位运输成本高，但时效高。因此，高货值产品天然更适合于航空物流，如精密仪器，医药产品，设备零部件等。从美国的数据来看，精密仪器和医药产品的单吨货值可以达到普通制造业产品的十倍以上。 

（4）供给：机腹运力增长迅速，全货机受限于时刻安排 

航空货运运力来自于两方面。一是全货机机队规模的扩大，二是客机腹仓运力的增长。从三大航的情况来看，客机腹仓运力增长是目前运力供给主要增量。但不同于全货机运输，客机腹仓的运力转化受限于旅客行李量不确定性，航班线路等，货邮载运率通常低于全货机运输。传统航司在客运业务上的扩张带动了货运运力的被动增长，造成了部分国内航线的运力过剩。以国航为例，2013 年后，国内可用吨公里数即运力供给，增速始终大于收入吨公里数，国内载运率持续下滑。国内线的平均载运率约在35-40%。而国际线载运率表现优于国内线，载运率约为 60%。差异主要是因为国际线上全货机运输比例高于国内航线，且洲际的航空货运需求相对要强于国内市场。 

4面向未来航空货运发展启示 

作为国家重要的战略产业，民航业在服务国家对外开放新格局，促进全球互联互通等方面扮演着举足轻重的角色。随着“一带一路”深入推进、区域全面经济伙伴关系协定（RCEP）的签署与生效，给我国民航业的发展带来了新的机遇与挑战。未来民航业尤其是民航货运业务如何统筹把握疫情防控与行业发展，为构建双循环经济发展新格局提供更有力支撑，是值得深入探讨和充分实践的话题。在当下贸易全球化的背景下，我们不得不承认国外航空货运业务的良好发展以及客货运输量的健康增长态势。经过世界市场长期的洗礼，以FedEx为代表的航空货运服务公司战略清晰、精确投入、运输能力强、人才济济并且激励具有很强的吸引力。同时因为丰富的经验储备，这些公司的战略定力更好，对全球市场的动态掌握的更充分，目标客户的标定，竞争对手的直接威胁、潜在威胁以及应对策略都十分清晰。 

国内以物流商起家的航空货运公司，如顺丰航空等，其在进入航空货运领域之前就已经具备强壮且发达的地面运输网络，在货物流转的“最先一公里”的拢货阶段和“最后一公里”的配送阶段具有天然的优势，并且此类服务存在改善用户体验的需求，往往驱动信息技术和个性化服务的飞速发展。同时，置身于市场经济的浪潮中，此类公司往往具备较强的风险意识和服务意识，但是在发展过程中依然面对诸多问题；以三大航为代表参与航空货运业务的公司而言，其在经营规模与经济方面具备天然优势，但是缺乏完善的地面网络，拢货业务过多依赖货代公司，盈利能力也因此大幅缩减，与前者相比较弱的竞争意识和服务意识也限制其发展。因此，本文针对现阶段国内航空货运公司发展现状和面向未来复杂多变国际市场的需求，对国内货运航空公司的发展提出以下几方面的建议。 

（1）通过并购与垄断，构筑先发优势，扩大市场范围实现规模经济。在先发优势明显的行业里，通过自营布局全球化的难度颇大，整合兼并成为主要方式。1985-1992 年，国外各货运航空公司均开始尝试全球化，如FedEx Express通过价格战收购Purolator、Emery，DHL于2003年收购竞争者Airborne Express，UPS于2000年并购Challenge Air Cargo进入航空货运市场成为拉丁美洲最大航空货运公司，于2001年并购Fritz Companies扩大业务结构，于2005年收购Overnite在全美的6000多名客户。由于行业经营资质、资金、规模等进入壁垒较高，目前国内以中国国航、南航物流和东航物流为代表的三大民航公司旗下货运子公司在行业市场中占据重要地位，2020年三大航空货运企业的货邮运输量和货邮周转量的合计市场占有率均超过55%，已形成较为明显的先发优势。因此对于看重航空货运业务却并未构筑明显先发优势的公司而言，在综合考虑自身经营状况与发展战略的前提下，率先占领行业价值高地，可对其长期发展产生正面影响。 

（2）打造标准化体系，追求网络经济，实现空陆一体化。UPS 在进入航空快递之前， 陆面快递运输网络覆盖完善，主要定位中低端快递客户，在大包裹领域具有显著优势，占据 63.9%的市场份额，打造标准化体系，实现空陆一体化。以顺丰航空为代表的当前国内发展态势较好的快递商主导的航空货运公司均有较为完善的地面服务网络，而传统航空货运主要开展“空港-空港”货运业务，缺乏与“门到门”服务有效衔接，这种运行模式带来的结果就是：运营成本高、周转效率低，难以形成产业规模，因此航空货运必须向产业链上下游延伸，与产业链、供应链对接，才能在现代流通体系中发挥更大作用。 

（3）深度拥抱技术，持续创新发展，投入技术研发，降低运营成本。当快递公司规模变大、业务趋于复杂，是否拥有强大的信息中台是决定公司经营效率是否会下滑的主要影响因素，尤其是快递属于人力密集、流程复杂且对正确度要求高的行业，信息技术跟不上业务的扩张速度会大大限制其发展，同时也会降低用户的使用体验进而对业务量产生负面影响。如UPS公司开启微信寄件服务以提高中小企业的运营效率和灵活性、开启UPS My Choice和亚太地区推出的DAP项目（Digital Access Program），UPS发展无人机配送业务这是UPS在科技领域的重大实践，使用远程信息处理技术、实现将ORION系统应用于北美5.5万条线路中，此举极大地刺激了UPS服务能力的发展。 

（4）紧密围绕产业链供应链谋市场，沿航空物流价值链科学布局，提供个性化运输方案。例如，大韩航空的货运战略，一开始就是围绕三星在全球布局的。再如UPS、DHL等，它们均非常注重特种货物所属行业的产业链，如：快时尚、医药、鲜花、生鲜等行业，UPS、DHL从全流程上提供保障。例如，KAL的海外货站、UPS路易斯维尔世界港、FDX和DHL的快件处理中心。依托供应链构建航空业务布局在国内已有成功经验，此类货物往往属于特殊货物且货主具有时限和安全等要求，如顺丰航空、EMS在夏季开展江苏盱眙-四川成都的小龙虾运输业务，宠物活体运输和生鲜运输等。特殊货物最明显的特征是高昂的价值，相较于传统大宗货物运输而言可为货运航空公司创造更大的价值。 

（5）打造枢纽机场，争取航班时刻，争取客货并行发展。在当前客货运输需求交织重叠的情况下，重客轻货的情况在所难免。我国航空货运有望在“十四五”时期实现从“重客轻货”到“客货并重”的转变。当下，国内缺少专业航空货运枢纽，对于客货混运的机场，货机时刻安排需要服从客机时刻。以2019年夏秋航季为例，全货机起飞时刻在晚上12点至早上6点之间的航班占比达73.7%。白天时刻的缺失降低了全货机运输的时效优势。同时，发达的公路运输提供的隔夜到达保障范围在不断扩大，侵蚀国内航线上的航空货运需求。打造以货运业务为主的综合性机场来说，货运中转会丰富航线网络，提升通达能力，扩大辐射范围，提高行业竞争力。 

（6）打造核心竞争力，寻求差异化发展。现阶段的中国航空货运市场整体服务能力较弱；发展同质化的问题不容忽略；发展策略基本相同；机队规模总体偏小而单一；创新能力不足，航线网络韧性不强；更为严重的是内部竞争激烈等问题。各公司应找准自己的定位，持续加大投资，致力于培养自己的核心竞争力。加强航空市场服务设施建设，在飞机规模上要丰富机型、增加数量，注重小飞机的使用，其可以对通航货运未来发展提供支持。同时也要注重中枢辐射式航线网络的节点选择，以及建立稳定的供应链。从更大视角、更高站位上来制定自己的经营策略，有一个长期的发展目标。建立海外货站来提高国际航空货运能力，支持综合运输发展，支持我国航空物流企业参与国际市场竞争。 

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