01 背景 

　　数字时代下，几乎所有机场都在提数字化转型，大家也各有各的做法。认识不一样，必然带来执行上的差异。本人在与各大机场的交流中也明显感受到行业普遍缺乏对机场商业数字化转型的深入理解，存在想象（规划）与现实（落地）出入很大，“大干快上”之后没有实现预期效果，有的也出现了投入产出完全不成正比但又不得不继续投入等现象。事实上，数字化转型的成功实现本身就是一件难度系数极高的任务，涉及到整个组织上上下下从理念、组织架构、工作流程、业务模式、能力素质等方方面面的系统性转变。 

　　图1: 机场商业数字化转型评估模型 

　　在数字化转型过程中出现挫折和失败是再正常不过的事情，因为失败转而对数字化转型失去信心完全是“因噎废食”的过激反应。如何把行业内的经验和教训吸收成为重新再出发的起点，如何把控试错的成本是至关重要的话题。 

　　为此，作为机场商业数字化转型的参与者，我认为有必要把我们埃尔坡积累的经验和获得的认知分享出来，为业界提供一些参考。 

　　02 现状 

　　机场商业数字化转型的现实局面可以用三个词来形容，分别是“自限性、无序性、复杂性”，它们带来的结果，通俗来说分别是“浅、乱、差”。 

　　图2: 机场商业数字化转型现状 

　　自限性 

　　自限性是指对数字化转型应该覆盖的范围和渗透的深度进行自我设限，难以形成有效的突破。 

　　图3: 机场商业数字化转型自限性 

　　虽然都叫数字化转型，但是大多数人实际上做的还是信息化的事，仍然停留在把数据采集起来，流程用系统统一、固化上来的阶段，对数据与实际业务绩效如何结合起来还没有实质性的进展。对如何应用数字化转型这样一种先进生产力来提升服务能力和绩效表现缺乏深入的思考和系统性的方案。 

　　对数字化转型理解浅显的一个重要表现就是不知道数字化可以为自己的业务带来什么，更不清楚数字化转型的目标是什么。把关注焦点投放到仅与自身业务直接相关的部分，比如财务部门只关心结算方不方便，负责运营和招商的部门只关心自己负责的业务是否有信息化工具的支持等等。对可能会深度改变业务模式、带来更大成长空间的内容和功能不太关心。有时即便有心也无力，无法判断什么样的方案才是真正能带来效果的“良药”。 

　　正因为不确定效果究竟如何，自然就对各式各样的解决方案半信半疑，无法拿定主意。于是，一个奇特的现象就出现了，为了彻底量化管理和运营活动的数字化转型项目因为无法在正式启动前直观地量化自己所能带来的效果而陷入到管理层的决策困境当中。而这恰恰就是我们绝大多数管理活动中面对的局面，数据的缺失和指标的不完善，导致我们的决策总是存在这样或那样的疑虑。真正的数字化可以消除不确定性，因为能量化都被量化了，留给疑虑的空间几乎都被数据和事实所填满。这完全是由数字化自身的本质属性决定的，数字化就等于确定性。因此，对数字化所带来效果的争议就像是这样一个悖论：我们都相信数字化可以消除不确定性的，但现在又有人问，那数字化本身的不确定性又该如何消除呢？如果答案是数字化，那么问题便无解，陷入到了无穷倒退之中。

　　图4: 数字化是什么？ 

　　显然，这样的争辩无助于真实业务的发展，更是没有认识到数字化的变革性价值而产生的无意义杂音。实际上，就机场商业的数字化转型来说，战略目标非常明确，主要就是三点： 

　　一是服务能力的提升。因为数字化工具可以清晰地呈现出用户需求和服务供应之间的匹配程度，通过消除服务盲区或者改善薄弱环节，用户的满意度自然就会得到提升； 

　　二是经营收入的增加，原本不存在的收入现在成为现实。就像机场的线下商业体一样，在300万人次、500万人次、1000万人次、3000万人次、5000万人次时，因为这些客流的存在，自然而然就会有商业价值的涌现。同样的道理，通过数字化手段，在机场建立起来的数字空间中也会积累50万、500万，1000万，甚至超过机场吞吐量规模的用户数量。当这些客流量生成之后，我们有什么理由怀疑他们的商业价值呢？线上和线下的差异只限于兑现这些价值的方式不同，难度不一样，而不是一个天然有，另一个没有价值； 

　　最后，数字化会彻底改变我们的运行方式，对效率是质的提升。当运行活动的方方面面都被数字化工具记录、采集和分析之后，所有的问题都会得到充分的暴露，正如全方位的体检可以让我们知道身体存在什么问题一样。在充分认识问题的基础上，我们解决问题的效率和能力均会大幅提升。 

　　无序性 

　　无序性是指内外部竞争失序，难以把多方能量统一融合，形成真正改变行业格局的强大动能。 

　　首先是指主体多种多样。先看供给侧，市面上宣称能为机场提供数字化转型的供应商各式各样，有提供基础信息化系统的技术提供方，比如提供统一收银和ERP系统的供应商们。它们在大约十几年前的信息化时代就开始为整个行业提供服务，为各大机场的商业管理建立起了第一代的信息化系统，主要体现在统一收银和管理流程的标准化上； 

　　也有试图在航空出行这个细分赛道构建“统一市场”，为行业提供统一服务平台的平台级玩家。这些供应商有的以某一个头部机场为基石，建立起一个高度定制化的会员和线上服务平台。在本场得到初步验证之后，立刻快马加鞭地在行业内进行推广复制，意图采取互联网厂商惯常的“免费”打法在业内圈地，建立起围绕航空出行人群的消费服务统一平台； 

　　也有从航空信息服务入手，依托于垄断性的权威数据积累起规模庞大的用户池，并以此为基础进行平台化的进化升级，试图成为行业级的“独角兽”； 

　　还有以某一个技术突破点为卖点的技术供应商，比如在过去多年里陆续出现过的客流分布热力图、地图导航、免费Wi-Fi、iBeacon、精准推送等等一系列单点技术服务商们。这些单点的技术应用看似对机场商业的实际业务有所帮助，但是从实际效果来看，囿于用户习惯和实际的场景限制，这些引入的技术往往建成即闲置，成为既无法为实际的业务带来效益，也无法融入后续要进行的数字化转型，成为散落在机场各处，管理者完全不使用、绝大多数旅客完全不知晓的“僵尸技术”； 

　　当然，这个市场的参与者还包括一些电商平台，它们在互联网领域获得的巨大成功对处在线下实体之困的机场商业管理者来说具有十足的吸引力。类似京东、美团、饿了么等平台都曾积极推介过针对机场的线上化服务方案。 

　　再看需求侧。一个集团内部正在进行或准备推进商业数字化转型的主体很多，比如管理航站楼商业、停车场等经营性资源的商业公司，管理贵宾业务的商旅/贵宾公司，负责机场核心运行业务的机场公司，以及负责集团信息安全和技术保障的信息公司或中心等等，大家都是基于自身的业务资源，围绕着自己的业务开展数字化，结果自然就是“百花齐放”； 

　　其次思想乱，对旅客/用户来说，不管机场集团内部根据职能设立了多少个业务板块和公司实体，“机场”只有一个，她/他面对的是一个唯一且统一的服务提供方，自然也就应该有且仅有一个面向用户的数字化平台； 

　　最后还有做法乱，同一个航站楼内，服务和商业资源在实际管理和运营活动中被拆的七零八落，比如商铺资源归属一方，休息室资源归属另一方，广告宣传资源归属其他第三方等等。表面上各业务单元各司其职，实际上很多时候相互掣肘、重叠内耗，存在人员浪费、效益低下等现象。对绝大多数旅客来说，很难得到一致性的服务体验。 

　　复杂性 

　　首先是认知上的模糊不清。各业务单元都致力于数字化转型，但对数字化的理解和认识，对什么样的数字化方案能够达成自己的经营和管理目标，对如何构建业务模型，如何实现商业闭环没有科学方法，多数没有明确的打法和目标，大多数都只是在市面上选择一些技术供应商进行套用； 

　　其次是产品上的参差不齐。作为每年都要飞行超100次的旅客，笔者对行业里的“卷”，或者是“马太效应”太了解不过。像我们这种被航司会员体系、机场贵宾体系、OTA会员体系，以及其他互联网、金融等行业巨头会员体系反复照顾到的深度用户，机场的数字化产品似乎还在围绕着他们去提供更多不同层次的会员服务，这是完全没有必要且毫无价值的无效投入。笔者曾经还遇到过在某机场的贵宾公司把他们在贵宾楼的服务搬到公众旅客出行的值机大厅的情景，其提供服务的方式是核实身份之后，旅客进入他们提供的休息区，坐在安检前的休息室等待，由他们的工作人员拿着旅客的身份证件去值机岛的柜台帮忙办理值机手续。这既浪费被服务旅客的时间，也毫无必要地耗费服务方的人力资源，更主要的是这背后折射出的服务理念与主流消费者的需求存在巨大代差—— “缥缈”的尊贵感与旅客对便捷性的核心需求之间的错配。 

　　产品差带来的结果自然是效益不佳。反反复复为少数被过度服务的用户提供更多服务，即便换上数字化的新工具、新玩法，也不可能有什么重大的突破，完全还是在圈子里打转。即便动用了大量资源，也无法打动用户，最终的结果自然是捕获与转化效果奇差无比。 

　　03 怎么办？ 

　　图5: 数字化转型解决思路 

　　无序性是源头，自限性和复杂性是表象。 

　　数字化转型是给机场商业的管理和经营创造一个全新的“大脑”，更是机场服务和经营能力的“重新投胎”，是一次完全的重组与整合。如果把现实中的组织模式、业务资源、服务方式等照搬照抄“复制”到数字世界中，搬到线上来，那结果必然就是乱上加乱。 

　　思想上乱了，那动作上自然就会变形。因此，首先要解决的就是无序带来的乱象问题。怎么解决？通常有两种方式，一种是主辅模式，就是选择一个业务单元为核心，其他单元来配合，把职责和功能归集到一处；另一种方式是新生模式，对新生事物创建一个全新的部门来规整，这个新生部门可以在某个业务单元内部孵化，也可以高举高打直接由集团层面牵头从各业务单元抽调业务骨干组建。只有在组织结构上解决了职能明不明确的问题，无序性才能够从根源上处理掉。不管有什么样的方式，只要把统领的机构和人员确定下来，后续再解决自限和复杂的问题就有支撑和落脚点。 

　　无论是主辅，还是新生那种模式，单从机场的服务和商业两大板块的分析来看，立足于商业板块资源去推进数字化转型是显而易见的选择。原因很简单，首先服务板块作为机场主业安全运行压力大、任务重，不适合去同时考虑自由开放式的新业务，且服务板块信息化、数字化程度本身就很高了，推进数字化转型带来的边际效益比较低。反观商业板块信息化数字化程度低，本身就以收益增长为经营目的，由商业板块去开拓创新名正言顺，而且也只有在商业上能够成功的创新才具有持续性和生命力。 

　　关于自限性的问题，我们必须站在问题的本质上去思考，并以此作为出发点去提出解决方案。对机场商业的数字化来说，我们认为核心的问题就是三个，分别是日常如何管理、复杂的问题怎么决策和什么样的方式可以实现持续的增长变现。这三个由浅到深的层次对机场商业的数字化转型来说缺一不可。 

　　图6: 机场商业数字化转型三大核心问题 

　　关于复杂性的问题，核心就是处理清楚两大关键问题，一是面向用户的产品应该长成什么样，二是这些产品该如何运营成本效益最佳。 

　　关于产品的形态，不同的理念和资源禀赋作用下，最终的产品形态自然也就各不相同。但就线上的变现方式来说，无非就是品牌营销广告、电商、内容付费和NFT之类的新形态。从目前主要的机场线上化方案来看，基本上都在广告、电商两个方面进行了覆盖。尽管如此，它们之间的业态品类差异还是存在天壤之别。立足于航空出行流程，又深度融合自身特色的产品（如近期上线的长水机场旅客全流程服务系统），就不仅把自身的服务和商业资源汇聚到一个平台上，还把所辐射区域的丰富旅游资源融合进来，试图为旅客提供更多样的旅行产品。而以行业平台为发展方向的产品（如在机场和机场通），不仅力图把机场的所有现场服务和商业资源都搬到线上平台，还试图基于上述服务积累的用户池，去构建更丰富多样的产品体系（如跨境电商、旅游产品等）。 

　　从共同之处来说，它们都意在线上再造一个完整的“数字机场”。这个概念非常诱人，也符合绝大多数人对机场构建数字化平台的想象。但事情绝非如此。 

　　图7: 机场小程序首页—功能服务示例 

　　图8: 机场小程序创新功能—城市介绍示例 

　　图9: 机场小程序创新功能—VR功能示例 

　　众所周知，机场是一个现场体验非常“重”的出行场景，绝大多数旅客的几乎所有出行流程都是在线下空间完成。与此同时，机场航站楼内的引导标识、问询柜台、旅客流线，以及目之所及的各处都由各式制服的工作人员“重兵把守”。这一整套的运行模式为旅客在现场的体验创造了顺畅、高效的完美感受，从而让任何的增加似乎都显得多余（在建筑设计领域的不断优化下，不少建筑师甚至都敢声称在自己设计的航站楼内，用户凭着感觉走，基本上就能完成所有的出行流程。因为每一处的设计都不仅仅考虑到了建筑的结构、功能的布局和空间的装饰，还深度考察了用户的心理、使用习惯，甚至是内心的期待）。这也就是为什么绝大多数旅客，只要到了航站楼现场，他们总是倾向于自己看、自己问、自己探索来完成所有的出行活动，而不会主动再去使用手机及其他设备来协助自己的出行活动。 

　　在建筑设计师、空间设计师、服务专家、专业且贴心的运行团队和对航站楼空间充满探索欲的旅客共同作用下，机场成为所有出行场景中服务最让人满意的场所。因此，我们坚决反对技术的无节制应用，技术应该以人为本。良好的技术应用一定是经过深思熟虑的规划和设计（就像我们的建筑艺术一样），作为现行体系的完美补充而出现的。

　　以航站楼室内导航为例。对经常在各个机场穿梭的旅客来说，机场绝大多数流程和手续都驾轻就熟，凭着经验就可以快速完成所有流程，到相应的候机区域等候登机。但是，也有例外的情况。相信很多旅客都有这种体验，进入航站楼之后，望着一排阵势恢弘的值机岛和一列列先进的自助设备，我们不太清楚自己搭乘的航空公司理应在A、B、C、D、E、F……哪个值机岛的哪个柜台办理手续。又因为刚进入航站楼，对整个庞大的建筑空间还处在适应阶段，所有的引导标识看上去都难免眼花缭乱。 

　　这个时候，我们最需要的就是一个明确的指示，告诉我们应该移步到哪个柜台Check-in。在有些指引规划的优秀的机场，我们能够快速找到航司值机柜台分布图，这能帮我们快速解决问题。当然，我们也可以询问随处可见的工作人员，但并非每一次都能得到我们想要的答案。同时，尽管航司与值机柜台的关系相对固定，但也不排除因为运行调整，对相应的柜台进行改变使用主体的情况。这个时候，技术应用就至关重要了。比如恰当好处的AR技术，就可以让旅客举起手机对着指引标识牌，一眼就获知哪个航司在哪个值机岛的哪些柜台可以办理手续。你也可以举着手机对着值机岛，看一看你眼前的这个岛究竟有哪些航司在提供Check-in服务。这类技术的应用完美地补充了简洁大方的固定标识引导系统所无法承载的细节信息。 

　　图10: 示例—AR在机场的应用 

　　再比如，所有的机场都为晚到旅客开辟了专属通道，以便为那些因为种种原因而特别匆忙的旅客去追赶航班创造更大的可能性。这种以人为本的贴心服务惠及了很多类似我这样的常旅客，给我们的出行带来了极大的便利性和确定性。不过，这项服务本身并非没有改善的余地。借助数字化工具，机场完全可以为预感到可能要误机的急客提供一个“预约窗口”。让机场晚到旅客服务链条上的工作人员及时了解到有哪些急客将要使用这项服务，从而可以让工作人员更加充分地进行应对的准备。同时，为以防万一，机场可以针对这项服务联合航司、保险、酒店等机构设计一个“误机服务包”，为误机旅客接下来的行程安排提供多重保障。 

　　还比如，据埃尔坡研究中心的分析，对国内大型机场研究发现，旅客通常从下飞机到转乘至陆地交通工具之间平均耗时超过50分钟。并且旅客经常会遇到定位网约车乘车点难、抵达网约车乘车点耗时太久、路程太长，排队等候出租车队伍太长等问题。如何快速离开地形复杂、人潮汹涌的机场是所有到达旅客的根本诉求。因此，如果旅客可以使用机场提供预约用车服务，实现下机后在行李提取大厅就有人引领前往上车，而且车辆也不需要排长长的队伍等候发车，那么使用这项服务的旅客甚至会比有人接机的旅客更快速、便捷地离开机场。实际上，这样类似的服务在首都机场（携程、滴滴等提供）、厦门机场（元翔专车）等都有，但是就实际的体验来说，重庆机场的该项服务最符合用户心理，真正实现了从下机进入行李大厅，到服务人员接上旅客，再到服务人员引领旅客到出发层车道边上车的无缝衔接，行程的可靠性和便捷性大幅提升，寻找和等候的时间也大大缩短。 

　　图11：机场旅客空转陆交通示例图 

　　笔者用大量篇幅针对具体的服务场景来举例，其实就是为了说明两点：一是对技术的应用须坚持工具主义立场，技术的引入和应用一定是用来提升效率、品质，或者收益这些目标。这一点必须非常明确，任何做不到这些的技术应用都是花拳绣腿，都是削足适履的蛮干；二是围绕着机场的数字化产品必须根据用户的实际需求和机场自身的资源、能力等情况进行定制化规划和设计。这就要求机场在进行数字化产品开发的时候，必须由资深专业人士、技术人员、机场方、商业合作伙伴和典型用户等多方组成的联合产品小组，在广泛调查、深入研究、充分讨论之后，再付诸实际的开发行动。 

　　那么，面向旅客的线上平台应该什么样？我们认为应该做做减法，把核心有价值的功能做到极致。就单个机场来说，基础功能菜单包含“首页、体验、生活、会员中心”就足够，其中每项功能不应超过5～7个细分项。 

　　关于“体验”，实际上是在机场能够为旅客提供的服务基础上，通过全新的梳理和设计，增强旅客使用这些“改良服务”的体验感，譬如上文提到的下机之后的旅客可以选择预约用车，在行李提取大厅就有人引领前往上车；出发的急客可以预约登机保障通道服务，配售误机保险等等； 

　　关于“生活”，实际上对应的是机场的商业供应体系，目的是结合机场这一消费场景和所辐射区域的独特优势，为旅客提供与出行高度相关，又具有独特意义的产品（如打上本地独特印记的文创产品），从出行装备、机票、酒店、目的地票务、食品、书籍等等，精雕细琢打造独有爆款而不是简单的百货集合。因为，我们必须非常清楚，流量一旦到了线上，机场就不具备垄断性，所面对的竞争是各式各样羽翼丰满的线上平台。 

　　图12: 一个可能的产品模型 

　　最后，回到本文的主题。要回答数字化转型如何做才科学有效，在现阶段，首要的是坚定一个信念，那就是数字化必定是未来的发展趋势。这不是一句空话，我们可以预见，在未来的3～5年内，我们肯定全国绝大多数机场（至少前50大机场），都必将拥有属于自己的数字化线上服务平台。同时，我们也相信这些线上平台，必然有的会取得成功，有的会退出舞台。只有科学有效的做法才能长盛不衰。