近期，伴随民航业的发展，面对目前航空市场的抗疫情新情况，机场也在积极的开展多项改革和创新管理模式，而业务板块的整合也是其中重中之重的环节。那如何科学合理的进行各项业务板块发展也是目前急需面对的一系列问题。笔者从航空运输板块以下方面有一些浅显的思考。 

　　一、航空运输板块管控模式的内涵  

　　航空运输板块管控也就是对相关的独立业务公司进行整合管控。可以起到统一战略、统一营销、统一品牌、流程梳理等扩大资源附加值的作用。机场集团公司板块化管理的核心是确立航空运输板块管理事业部与业务相关性下属公司的责权分工，通过对事业部的管理功能定位和职能共享来推动航空运输板块业务战略的实施。航空运输板块管理控制模式的选择成为航空运输保障板块化管理所需要考虑的首要问题。  

　　管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题：首先是外表层面管理模式的确定，即事业部对下属企业的管控模式；其次是深层次的管控模式，它不仅包括外表层面的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、事业部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对航空运输保障板块重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。  

　　通过三个层面的管控可以有效的达到目标清晰、责权明确、战略落地的目的。 

　　二、航空运输板块管控模式的具体形式  

　　根据事业部的集、分权程度不同，可以把事业部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。 

　　这三种模式各具特点： 

　　1、操作管理型：  

　　航空运输板块通过事业部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，航空运输板块的各种职能管理非常深入。事业部保留的核心职能包括财务控制、战略管理、营销管理、新产品开发、人力资源管理等。如人力资源管理不仅负责航空运输保障板块的人事管理制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的航空运输保障板块中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证航空运输保障板块能够正确决策并能应付解决各种问题，航空运输保障板块的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。 

　　2、战略管理型:  

　　航空运输板块事业部负责航空运输保障板块的财务、资产运营和航空运输保障板块整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。事业部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的航空运输保障板块中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及航空运输保障板块整体利益的最大化，航空运输保障板块事业部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高航空运输保障板块综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下有思想”。目前世界上大多数航空运输保障板块的公司都采用或正在转向这种管控模式。 

　　3、财务管理型:  

　　航空运输保障板块事业部只负责航空运输保障板块的财务和资产运营、航空运输保障板块的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。对下属企业每年定出各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的航空运输保障板块中，各下属企业业务的相关性可以很小。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。  

　　操作管理型和财务管理型是集权和分权的两个极端，战略管理型则处于中间状态。根据实际运用情况，通常又将战略管控型进一步细划为“战略控制型”和“战略设计型“，前者偏重于集权而后者偏重于分权。这也是目前比较适合的综合类型，可以根据集团战略定位选择综合调整落实。 

　　三、管控模式的选择 

　　由于企业板块管控模式受到行业特点、产业特征、发展战略、总体规划及企业家精神等一系列因素的影响，这就给集团管控模式的选择带来了一定的难度。 

　　一般来说，以上各个因素的重要性程度是不同的，而对于不同企业而言，重要性程度也各不相同，因此必须根据企业实际情况，从上手各个因素中选择出对集团管控模式影响最大的因素，作为选择确定管控模式的主要依据，而其他的一些因素可以忽略不计。 

　　现代组织学专家认为，在决定集团采用哪一种集权分权关系以及选择哪一种集团管控模式时，需要正确回答以下三个方面的问题：首先需不需要。从集团总部对下属企业的战略要求来看，集团需不需要对下属企业进行集团管理，其次，能不能够从集团总部掌控资源来，看集团有没有能力对下属企业进行集团管理，最后应不应该从下属企业自身发展的阶段来看集团总部应不应该对下属企业进行集团管理综合上述三个方面的问题，可以通过对战略地位资源相关度和发展阶段三个关键指标的评估，将这三个关键指标综合起来加以考虑，最终确定集团对下属企业最适合的管理模式，例如当成员企业处于成熟的发展阶段，与集团资源形成高度相关，且属于集团战略发展的重点单位的情况下，集团应选择战略管控型的管理模式，如前所述，可以从不同的角度对集团的管理模式进行多层次多类型的划分，作为不同类型的企业集团的管控。其侧重点各不相同。如财务管控型，主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，战略管控型主要以战略规划为主，总部视情况设立具体的业务部门关注集团业务组合的协调发展，培育。运营管控型。主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营进行管理，促进公司整体协调发展，对行业成功因素进行集中控制与管理，因此在企业集团管理实践活动的过程中，企业集团选择的管控模式可能是财务管控型，战略管控型和运营管控型其中的一种，也可能是将其中若干模式有机地结合在一起加以综合运用。 

　　四、机场航空运输板块管控下的体系建设 

　　（一)航空运输保障板块职能部门的设置 

　　由于各公司产品的相关联性较高，航空运输保障板块内部多个公司属独立公司，为了资源整合、资源共享，让各公司更能集中人力、物力、财力发展业务，航空运输保障板块公司设置事业部的原则便是服务与考核，加强纵向和横向的沟通和协调。事业部下设机构： 

　　1、办公室： 

　　办公室处理各公司的日常对接、会议传达、公共档案管理等业务。 

　　2、企业管理室 

　　含人力资源、安全质量管理、党群工作。 

　　3、融资室： 

　　负责航空运输保障板块各公司资金筹措与资本运营。 

　　4、财务审计室： 

　　负责各公司财务负责人的选拔、配备及对各公司业务的审计工作。 

　　5、市场营销室： 

　　负责各公司相关产品的市场开发、招投标业务，对外营销宣传等业务。 

　　6、产品研发室： 

　　负责航空运输保障板块各公司新产品的研发与设计。 

　　（二）绩效体系建设 

　　1、薪酬体系的规范 

　　在航空运输保障板块事业部的管控下，以各公司分布区域、职业经理人的经营水平、航空运输保障板块战略目标的分解、相同或相似岗位或关键岗位等为依据，制定一套较为合理的薪酬体系规范。 

　　航空运输保障板块公司与社会相似公司之间的工资标准、社会的发展速度与购买力之间的因素、公司与公司之间、同一个公司不同的岗位之间、不同公司相同岗位之间、技术管理水平等因素的平衡与协调是薪酬规范必须注意的几个重要方面。 

　　最终的目的应是让员工切实感觉到板块化发展，公司给员工所带来的实惠，实现板块、公司与员工的共同发展。 

　　2、兼顾当期利益与长期利益之间的关系 

　　如果当期利益成为公司员工追逐的目标，势必会影响到航空运输保障板块长期利益的发展。过多关注当期利益就会忽视公司长期发展等战略性目标。 

　　因此在绩效体系设计过程中，要把当期利益与长期利益有效结合起来。 

　　3、目标的可操性要强 

　　对各公司所制定的战略目标，可操作性强，通过大家共同的努力能完成或超额完成。超额完成目标带来的激励，会促使各公司挑战更高的目标。 

　　4、有利于基础管理工作的提升 

　　推行先进的管理理念与手段，促使各公司基础管理标准化、规范化。让基础管理工作成为公司持续发展的核心竞争力。 

　　5、即时激励与长效激励相结合 

　　把当期的效益用于即时激励，而新产品研发、转型升级、保值增值、人才培养等与长效激励相结合。 

　　6、有利于持续创新 

　　营销模式创新、材料、技术、工艺的创新、管理工具的创新、管理方法的创新等诸多创新因素应成为绩效体系建设的主线。 

　　（三）关键绩效指标的确定 

　　1、经济指标 

　　具体指标应当以三年来企业经营数据为基础，把控行业、企业发展的趋势，做出一个较为全面的、有利于公司可持续发展的客观公正的判断，确定一组具有挑战性的通过努力可实现的数据组合作为航空运输保障板块公司及下属各公司的年度或更长期的战略规划。 

　　利润、总资产贡献率、合同额、销售收入、回款率、产值等指标做为经济指标的设置。 

　　根据公司对各指标的关注度确定各项指标的权重。各公司由于发展不平衡，不同时期对各组数据的关注度应及时调整。 

　　2、管理指标 

　　之所以设置管理指标就是为了加强各公司的基础管理工作，因为基础管理工作是企业管理的基础，是实现企业最终目标的保障。 

　　企业文化建设。 

　　企业文化建设是企业管理之魂，是实现企业战略目标的精神支柱。强化企业文化建设，就是在公司内部构建统一的由员工认可的核心价值观。企业文化建设有许多的载体和外在的表现形式，通过载体实现价值观的统一，最终才能一步步实现公司的愿景。 

　　安全生产管理。 

　　安全生产管理是企业管理的基础，强化安全有两个方面，一个是作业环境的安全，一个是员工职业健康的安全，二者缺一不可。建立一个标准的安全管理体系，通过PDCA不断的完善。 

　　现场管理。 

　　现场管理是文明生产、安全生产的前提，也是实现统一调度的基础。把6S管理落实到位，制定出具体的可操作的控制措施。 

　　制度建设。 

　　制度建设是企业管理的制度保障，有章不依或无章可循，是企业管理的大忌。建章立制，形成一套完整的流程并严格执行才能保障组织到位。企业只有通过制度建设才能实现组织的整体水平的不断提高。 

　　质量管理。 

　　“质量是企业的生命”人人皆知，但是如何把质量管理始终如一的贯彻下去，却是令很多企业头痛之事。为了保证产品质量，很多企业都通过了质量体系认证，但是也有很多企业在质量体系建立之后，仍然是“两层皮”的管理方式，表现形式就是不按质量体系办事，甚至是在质量体系之外再造一个体系。“两层皮”式的质量管理体系只能严重制约企业的发展，或者在追求当期的利润的同时却给企业埋下了毁灭的种子。 

　　三项费用管理。 

　　三项费用在产品成本中的比率反映了一个企业整体管理水平的高低。涉及成本管理、仓储管理、融资管理、精益管理、时间管理、效率管理、供应链管理、信息化管理等诸多管理内容，受国家调控政策的影响，是各种基础管理水平的综合体现。 

　　综合以上各类指标的设置及考评，其目的就是通过改善企业基础管理工作，为实现当年度或长期规划奠定良好的基础。 

　　（四）业绩评价 

　　经济指标的评价，看起来并不复杂，用数据说话，经济指标与管理规范之间的权重由航空运输保障板块公司根据企业发展的不同阶段视具体情况而定。 

　　而管理规范部分，大多时候被认为是不可量化项目，其实通过标准化、规范化管理都能量化。 

　　管理规范中的各种管理都有其具体的表现形式，推行标准化管理就能把各类基础管理通过标准规范一一列举，使看起来不可量化的指标变得透明而又能量化，从而达到客观的评价。 

　　（五）各公司的二次考核 

　　1、月度考核、季度考核、年度考核相结合 

　　把目标分解更有利于目标的实现。年度目标分解到月度、季度及时评价。 

　　各公司要把航空运输保障板块事业部的目标落实到公司的各管理层。关键绩效指标视管理层所分管的工作而定。 

　　2、员工薪资分块管理 

　　把高层、中层和普通管理岗位的员工薪资分块管理，也就是把年薪分解为日常薪资和年终薪资。日常薪资分解到月度，再分基础岗位工资和月度绩效工资。 

　　为了便于考核，相同岗位的月度绩效工资额度相同。 

　　为了体现航空运输保障板块公司的人员管控，各类人员实行“定编管理”，定编管理与企业的发展结合起来，对于人才的引时和淘汰都纳入编制管理。 

　　3、航空运输保障板块绩效分配，层层落实 

　　在整个航空运输板块中，各公司绩效有一定的不同，但不影响整体绩效的激励，在各公司二次分配中加入板块考核作为参考附加分。 

　　推行绩效管理，就是把各项指标层层分解，总经理把保证各项指标分解到各个副总头上。有的副总经理看起来与各种经济指标不粘边，其实所从事的管理工作都是为经济指标而服务的。不涉及经济指标的就分解管理指标。各位副总经理的指标综合就是总经理的指标。层层分解并签订绩效合同，以确保航空运输保障板块战略目标的实现。 

　　总经理依据考核项目给所管的高层打分；副总经理给所分管理的中层打分；中层给所分管理班长（主管）打分；班长给所分管理的普通管理人员打分。这种评价是自上而下的评价方式，也体现了一级对一级负责的层级管理。 

　　总绩效按层级、编制分配，兼顾了块板管理的平衡。体现了整个团队共同发展的重要性，团队成员中，甲失误减分数，团队成员中其他人员乙、丙增效。团队内部形成一个比学赶帮超的创先争优氛围。 

　　在实际操作中，月度指标相加考核，防止月度经营指标变化所带来的不平衡。年终结算时总绩效与总薪资相结合。 

　　假设一个所分管的下属有甲、乙、丙三人，他们的月度绩效额度均为“i”，三个人所得分数分别为a1、a2、a3；那么甲所得的月度绩效工资为： 

　　甲月绩效＝3 i×F1×a1/( a1+ a2+ a3)/100 

　　其中：F1为航空运输保障板块管理部门对该公司的总评价得分，以此类推。 

　　该评价的特点： 

　　①由直接的上级评价，直接、有效、准确、客观。由于下属要做的工作就是帮助自己上级实现他所分管的各项指标。 

　　②每个员工的绩效都与所在公司的绩效挂钩，所以每个员工都应关注并通过自己的努力而使公司总绩效提升。 

　　③系统内评价，防止出现系统之间的不平衡，同时加强板块管控。 

　　四、结论 

　　1、不同的发展阶段采取不同的管控模式。 

　　2、不同的管控模式下采用相应的绩效评价体系。 

　　3、绩效体系的建设侧重总体战略目标的实施，当期利益与长远利益相结合。 

　　4、绩效体系的建设务求实效，创建一个人人争先的氛围。 

　　5、强化基础管理是做大做强的根本。 

　　6、板块管理职能部门要参与到相关的考核指标中。（作者系云南机场集团 吴国栋）