2020年1月，突如其来的新型冠状病毒感染的肺炎疫情让原本繁荣喧嚣的城市社会瞬间冻结。继而，中国企业面临了一场“生死大考”，每家企业、每位员工都被推上了战场。面对同样的危机，如何在逆境中成长？面对现状，如何转“危”为“机”？企业当务之急应做什么，生存的关键在哪里？业务结构该如何调整、以及如何扭转低落的士气？现就本人所在的民用航空机场如何在疫情危机中求生存浅谈几点看法。

　　一、急速调整认知，练就与危机带来的不确定性共处的能力

　　赫拉利曾言：一切苦难并非来自噩运、社会不公或神祇的任性，而是出自每个人自己心中的思维模式。其实，环境总是复杂多变的，人生际遇并不是由环境决定的，而是取决于思维的瞬间。所以，确定与不确定，在我看来是一个有机的组合。确定性在我们自己的手上，不确定性在环境中，如果我们把确定性与不确定性两者结合起来，快速调整自己的认知，我相信，不确定性也会是我们的发展机遇，是我们真正成长的原动力。因此，面对危机快速调整认知是企业首先做出的选择。当我们把认知调整好，就拥有认知危机的能力，知道如何了解危机中的各种知识，知道如何对危机中的各种信息进行加工，为应对危机打下心理基础，-这既是管理者的心理基础，也是组织的心理基础。只有这样，才能学会与危机带来的不确定性进行共处，坚定自我发展的信心，进化应对而不是预测判断，去创造未来而不是预测未来。

　　二、开展数字化变革，拥有一定的数字化能力

　　此次危机，让很多人真切感受到在线模式的价值。为防止疫情的传播，大数据与人工智能发挥着巨大的作用。危机之下出现巨大的远程办公和协作需求，在线交流、在线工作、在线购买生活用品、甚至在线调整自己的情绪与心境。企业微信、云服务、钉钉在线开放工作平台，让千千万万的企业能够正常开展工作，在这个特殊的时期，拥有线上平台的企业反而得到了大显身手的机会，一些不具备线上平台但是具有数字化能了的企业，也快速和平台进行对接，找到自己的机会。但是对于没有数字化能力的企业而言，在这段时间里，就显得完全束手无策。我们需要认识到，危机中显现出来的数字化现实，是一种根本的变化方向。危机只不过是让数字化现实更快地来到我们面前，更希望企业管理者能够认识到这一点，从而去真正的拥抱数字化，帮助企业快速拥有数字化的能力。此次新冠肺炎疫情或将进一步加快线下向线上的迁移，诸如在本机场运用到的企业微信、在线协同办公、视频会议、线上培训、在线学习平台，生产运行中的旅客服务平台、远程塔台、远端预报、中心配载等都是向数字化转型、助力企业上云的实际应用。

　　三、创新发展模式，给后疫情时代的民航机场发展注入不竭动力

　　我们要善于运用辩证思维，善于把握疫情给行业探索性、颠覆性、开创型的全面深化改革创造的实属无奈，也是千载难逢的低旅客流量机遇，加速积极推动旨在增强市场配置机场核心要素的能力，以最低的潜在试错成本推动机场业务全面深化改革。利用这一窗口期，加快推进机场经营向管理转型，回归企业的本质，做资源规划开发的组织者，运行标准的制定者，实施行为的监督者和违约行为的处罚者。根据这一原则，大力推进机场保障性业务外包工作，把与机场劳动密集型的、与机场运行安全关联度小、技术含量低、市场竞争充分的保障型业务进行外包。下一步，通过进一步营造营商环境，打造与外包单位的命运共同体，推动机场经营型业务市场化转型也将成为必然的选择。这一切也恰好证明，面对危机，每个企业正在经历调整产业结构，转变发展方式模式创新的历史机遇期。甚至放弃原有模式，去创造新的模式。

　　四、关注核心，挑战极限式的降低成本

　　成本作是衡量企业管理水平的关键要素，成本能力是实现企业经营绩效的基础保障。在面对危机之时，降低经营成本是一个最直接有效的企业自救方式。但是需要关注的核心是如何理解成本的价值，如何让成本管理在危机之时，成为企业自我发展的关键要素。从内部挖掘，挑战自我去降低成本，是很多企业立即可以采用的方式。例如，压缩行政办公费用、减少差旅费、办公费支出、购买打折机票、飞行区、候机楼水、电、暖节能降耗。优化业务流程，疫情期间提倡网上办公，剥离不良业务、杜绝亏损和没有质量的增长。在现金流紧张的情况下，尽可能的压缩投资支出，暂缓一切不必要的投资现金流出。只有确保现金流，才能确保竞争力。 如果企业愿意在成本部分做出牺牲，但是这种牺牲必须是有意义的，必须是获得价值，并被感知到，这样的牺牲越大，价值获取越大，这样的牺牲越大，在行业的竞争力越大，唯有这样去理解和去做，成本的效能才会被释放出来（比如在疫情防控方面和为旅客服务方面的投入）。通过这次疫情可以得出，对于具有良好现金流的企业，依然也要重构自己的成本能力 ，因为应对不确定性是一种常态能力。

　　五、聚焦主业，优化旅客服务流程，升级服务理念

　　通过这次疫情危机，及时转换机场服务管理的思维模式，把服务工作从“以管理为中心”向“以旅客为中心”转变。贴近旅客，从旅客的需求、旅客的困难、旅客出行面对的难题去思考，这就要求企业应快速了解旅客，了解旅客新的需求。面对当前疫情，“全流程自助，无接触出行”出行，成为当前旅客新的需求。这就要求我们利用这一低旅客流量的这一机遇期，拿出更多精力去思考和优化服务流程，升级服务标准。大力提升旅客智能服务的应用，建立人工智能服务与服务流程一体化的服务流程，最大限度的缩短旅客综合出行时间。把始于一个岗位到止于另一个岗位的服务流程，变成始于旅客的需求到止于满足旅客需求的服务流程。有一句话曾讲：“竞争的最高境界是超越竞争，没有服务的服务是最好的服务”。对全链条旅客服务，树立没有服务人员的服务就能够轻松登机是最好的服务理念。从满足旅客的需求到为旅客创造了需求的转变，通过对服务流程的优化再造，充分体现“以人为本，以旅客需求为导向，为旅客创造更有价值的服务理念”。只有践行服务文化，真心为旅客服务的利他人之心，有怀着为旅客服务的无怨无悔的感恩之心，有带着心甘情愿毫无怨言的的奉献之心，有承载着没有任何杂念为旅客服务的慈悲之心。最终把疫情期间旅客出行的满意度转化成对航空出行的忠诚度。塑造民航服务品牌，并实施开展常旅客里程积分变货币积分的市场等促销手段，并利用常旅客“私域流量”的影响。增加其他客户与机场服务的互动。为后疫情时代的航空出行增加流量。

　　六、调整业务结构，寻找新的经济增长点

　　随着疫情的常态化发展趋势，民航客运市场遇到了寒冬，就像飞行中遇到了声障，呈螺旋式下降的趋势。国际客运市场也是凄风冷雨。但是我们坚信，“只有淡季的思想，没有淡季的市场”这一市场规律。另辟蹊径，积极探索货运市场，货运必将成为另外一个新的经济增长点，这就需要我们加强与货运物流企业的合作，构建航空货运输网络，从而激发出新的航空运输业态，具体有，包括申请货运包机，客运改货运飞行，小机型改大机型腹舱运货。进一步打造出呼和浩特货运枢纽机场，融入内蒙古机场集团干支联动联动发展战略。并与客运市场形成优势互补的航空运输网络。延长航空运输的价值链，增加附加值。

　　七、制定养狼计划，加强人才赋能，“让听得见炮声的人去指挥战斗”

　　借鉴TCL“赢在中层”人才培养计划，能使企业起死回生的成功经验。制定人才培养计划，加速基，中层管理人员培养。面对疫情，把中基层管理人放到抗疫的最一线加速培养，锻炼干部处理危机和解决复杂问题的能力，让听得见炮声的人去指挥战斗，在战争中学会打仗，用创新破局，用发展突围。为疫情过后，为长期积蓄的航空市场爆发式增长和新机场转场做好人员储备。

　　八、坚持服从服务于地方经济社会的发展的战略定位，一手抓市长，一手抓市场

　　机场隶属公共基础设施，民航业属于支撑当地经济社会发展的战略性，基础性，先导性产业。民航业也越来越成为当地党委政府调整产业结构，转变发展方式的重要抓手。尤其在本次疫情的危机之时，机场更体现出了为民服务的行业宗旨意识和为民情怀，医疗物资的紧急运输，医护人员的紧急护送，坚定的筑起了疫情防护的第一道屏障，用民航人的实际行动践行了“三个零”（旅客服务零失误，员工防控零感染，紧急运输零投诉）的庄严承诺。受到了当地党委政府的高度赞誉。机场业要深度融入当地地方政府的发展当中，了解当地政府的需求，在特殊时期，要积极争取地方政府发挥主体作用，出台相应的政策和措施帮助机场企业度过难关，主要通过，财政减免、补助补贴、税费减免等一些需要机场负担的费用。及时落地航线补贴和包机补贴，择机开通航空货运业务，持续保持机场业长期稳定的发展，从而为恢复经济增长和社会稳定奠定坚实的基础。

　　比认识更重要的是决心，比方法更重要的担当。新时代呼唤新担当，新作为。不确定的是环境，确定的是自己，只要我们坚定发展的信心，以内部的确定性应对外部环境的不确定性。危机是生机的源泉，危机中总是隐藏着巨大的生机，关键是要有一种超强的经营意志力，去寻找任何一种可能性，最终会让危机变成生机。举旗定向，展翼启航。坚持战略定力，就会迎来民航发展的一个新的春天。（作者胡旭明 系内蒙古民航机场集团机场建设管理部副总经理）