我国大型机场商业高质量发展的思考与建议
机场的航空性收入主要受到“起降架次”“旅客吞吐量”等关键指标影响，很难通过干预调控实现大幅度收入增长。而作为机场收入重要组成部分的非航空性收入，可以通过政策指导、科学优化、精准调控等专业化、市场化手段来优化商业生态，通过商业融合和数字化来促进其高质量发展，提高收益。本文通过对国内具有代表性的大型机场商业经营状况进行综合分析，找出影响机场商业高质量发展的主要因素。按照智慧化、数字化发展的要求，找到机场商业高质量发展的思路与方法，使机场商业在提高机场旅客服务满意度的同时，又能迅速提高收益，为机场建设和运营提供更大资金支持，为机场管理机构推进机场商业高质量发展提供参考依据。
民航机场是兼具“公益和收益”双重属性的公共设施联合体，即经济效益和社会效益“双效”的承载体。服务国家战略、服务地方发展的要求决定了机场的航空性业务要突出公益服务属性。推进新时代民航强国战略，对机场发展具有重大意义，但也提出了更高要求，场建设需要巨额投资，运营发展面临巨大成本压力，为更好的弥补投资建设和运营带来的成本压力，机场非航业务发展越来越受到重视，非航业务收入占机场总收入比例也日益提高。在发达国家，市场化程度高，航空市场成熟，非航业务收入己逐步超过航空性业务，成为机场收入的主要来源。据统计，发达国家主要机场的非航业务收入，在总收入中占比大多超过50%，有的甚至高达70%，非航业务收益率高达25%左右，为民航机场建设与发展提供了越来越多的资金支持，发挥了越来越重要的作用。
一、国内机场商业经营现状
2020年，受新冠肺炎疫情（以下简称“疫情”）影响，民航旅客运输量大幅度降低，机场出现整体经营困难甚至亏损。我国部分机场公司收入及利润情况分别见图1、图2。
数据来源：各上市机场公司2019及2020年度财报。
图1 2019、2020年部分上市机场公司收入情况（亿元）
数据来源：各上市机场公司2019及2020年度财报。
图2 2019、2020年部分上市机场公司利润情况（亿元）
非航业务主要包括机场广告、商业零售（免税）、餐饮、贵宾服务、租赁、停车等业务。在非航业务中，最具代表性的是广告、商业零售和餐饮业务，通常也叫“机场商业”，是非航业务收入中占比最大的业务板块。
表1: 首都机场2019年、2020年非航业务收入情况（万元）
数据来源：北京首都国际机场股份有限公司2019、2020年度财报
从表1数据可以看出，2019、2020年首都机场的非航收入中仅广告、零售和餐饮三项业务，就占据了当年非航收入的76.31%和52.97%。受疫情影响，该三项业务出现大幅下滑，严重影响了机场的非航收入。
表2: 2019、2020年部分机场非航空性收入情况(亿元)
数据来源：上市机场公司2019及2020年度财报
从表2数据看出，我国北京、上海、广州机场2019、2020两年，非航空性收入在机场整体的收入占比中举足轻重。据了解，除北上广等少数发达地区机场的非航收入占比较高外，国内其他机场的非航收入参差不齐，大部分偏低。
从经营模式来看，目前国内机场商业主要有三种经营模式：一是自营，即机场管理机构自己经营；二是特许经营、租赁外包或委托管理；三是联合或合作经营。不同机场的商业管理及运营模式是在各地机场历史发展演变的多种因素影响下形成的。
举例来看，对比上海机场与首都机场广告业务经营模式差异：上海两场的广告均由上海机场德高动量广告有限公司经营，经营模式是以直客（即终端广告客户）为主，代理（与代理商合作，由代理商把广告资源销售给终端客户）为辅；而首都机场广告是由北京首都机场广告有限公司经营，经营模式以代理为主，直客为辅。上海机场德高动量广告有限公司是由上海机场广告有限公司持股50%、梅迪派勒广告有限公司持股35%，与动量传媒国际有限公司持股15%共同创建的中外合作型企业。上海机场广告有限公司是由上海国际机场股份有限公司持股51%与上海虹桥国际机场有限责任公司持股49%组建。而北京首都机场广告公司是首都机场集团100%全资子公司。不同的商业经营模式，带给机场的收益是不同的,各有千秋， 经分析机场财报，首都机场的广告收入名列国内前茅，上海两场引入国际知名广告经营商合作，在打造广告高品质方面走在国内前列。
目前国内发达地区机场的商业管理规范，专业化程度高，但从全国来看，国内机场商业的管理水平参差不齐，经营模式也呈现多种形式。举例来看，对比上海机场与首都机场商业经营模式差异：
表3:上海机场与首都机场商业经营模式
机场 管理机构 商业规划 商业招商 商业管理 商业经营
浦东机场 上海国际机场股份有限公司 股份公司计划经营部为主 商业经营
分公司 集成商、
经营商
虹桥机场 上海虹桥机场管理公司 上海沪港机场管理公司（集团占股51%,香港机场管理局占股49%）旗下的沪港商业经营分公司负责，虹桥机场管理公司审核 沪港商业
经营分公司 集成商、
经营商
首都机场 北京首都国际机场股份有限公司 商业开发部
为主 专业公司主导，联合招商领导小组审核确定 商业开发部和专业公司共同管理 专业公司、集成商、
经营商
通过表3关于上海机场与首都机场商业经营模式对比，首都机场商业主要以专业化经营为主，商业零售和餐饮以及其它的业务均由专业化公司经营，各商业单位独立经营，业务边界清晰，专业化程度较高，“国门”品牌影响力日益提升。浦东机场商业由上海国际机场股份有限公司商业经营分公司经营，定位是“成为亚洲领先、旅客首选的机场购物中心”。虹桥机场商业由上海沪港机场管理公司旗下的沪港商业经营分公司负责，定位是“打造国内领先的最佳商业体验机场”。不同的经营经营模式，也体现着不同的管理优势。北、上、广的机场商业发展水平较高，很多指标在国际、国内处于较高水平，但国内大部分机场每旅客零售、餐饮及其他消费的消费额等指标与国际上发展程度较高的机场相比，还有一些差距。
从商业资源配置来看，国内机场商业资源配置参差不齐，如首都机场与上海机场相比，餐饮和零售店面数量比基本相当，但虹桥和浦东机场零售资源面积和餐饮面积的资源配置比例差异较大。国内大型机场在商业资源配置方面，往往餐饮业经营商反映资源面积大、坪效低、租金高、成本大；而零售业经营商则相反，认为资源面积不足导致无法展示更多品类商品，经营活动受限。
二、国内机场商业存在的问题
国内大型机场商业发展，从机场管理机构角度遇到的问题和从经营商角度遇到的问题是不同的，但基本都包括商业资源规划配置、融合发展、营商环境、经营成本与配套保障、核心能力及数字化智慧化发展程度等问题，综合概括如下。
（一）商业资源规划配置的科学性需进一步提升
目前国内大型机场根据实际经营情况动态调整优化商业零售和餐饮等资源面积具有一定难度，主要原因如下：
一是在航站楼流程规划设计时，商业资源面积及分配比例已基本确定，后期根据运营需求对不同业态进行动态调整受到一定限制。餐饮资源换成零售资源可行，但零售资源受航站楼内水、电、燃气、消防等条件限制，调换成餐饮资源很难实现，这种资源置换一般是单向的。二是机场不同业态资源调整涉及到多个法人主体，协调困难。三是商业资源坪效价值最大化评估能力不足，科学的资源调配机制缺少科学支撑。
（二）不同业态商业资源的融合发展需大力推进
同一机场内，贵宾区域的旅客具有购买商品以及餐饮服务的需求；餐饮经营商提出就餐区域的旅客有购买商品的需求；广告客户提出商品展台前要售卖展示商品并且要开展营销体验活动，高端广告客户可以挖掘贵宾服务的需求；商品销售及餐饮区域同样有做广告的业务需求。不同业态融合经营既能够服务好旅客又可以提升经济效益，但在当前机场商业业务边界清晰的情况下，实现困难。
国内机场商业大部分由机场管理部门与经营商共同规划、开发，交由经营商运营。也有机场引入专业的合作商合作，专业化程度较高，但由于专业边界清晰，互相不能融合互补，整体效率不高。大的航站楼内几百家商业服务店面均为独立经营，没有融合发展，目前国内机场商业也缺少融合发展的成功案例。
（三）机场商业发展的营商环境需更加友好高效
良好的营商环境能够吸引更多的优质品牌。大部分机场的营商环境仍存在改进空间。经营商普遍反映存在管理主体多、管理要求严、报批手续繁、审批时间长等问题，一定程度上增加了商户的经营成本。这些问题不仅直接影响经营商的经济利益，还影响商业资源使用效率及服务品质。国内大型机场在资源整合、业态调整等方面的情况基本相似，受机场特殊场所的安全及运营限制，反应速度落后于市场需求，反而没有中小机场调整的灵活性，特别是受疫情影响的机场商业，对灵活高效的营商环境提出了更高要求。
（四）机场商业的核心竞争能力需大力培育提高
机场商业的专业化经营要在品牌规划、品牌议价、品牌引进、营销策划等方面培育核心能力，要在机场商业价值评估及体系标准建设等方面有所突破。调研发现，机场商业的管理单位在品牌规划、商业资源价值评估、整体营销策划上的专业能力参差不齐，大部分欠发达地区的机场商业还有较大提升空间。除此之外，机场管理机构还需重新审视和评估管理要求及考核办法是否适应当前市场环境变化，是否满足机场商业未来经营需要及可持续发展，从而进一步探索研究机场商业真正应该打造的专业核心能力。
（五）机场商业的数字化智慧化发展需快速推进
面对消费对商业服务诉求的升级以及数字经济发展和科技创新变革，机场商业数字化、智慧化发展已经不是可选项，而是事关生存与发展的必选项。未来将是新型数字基础设施建设、智慧化转型升级的关键时期，谁能率先夺得先机，谁就能赢得主动。目前大部分机场商业的发展依然以传统模式为主，信息化平台基础薄弱，不能适应互联网经济下的机场商业新发展模式。
一是商业信息存在孤岛现象，没有建立商业间网络协同效应，没有从应用领域、服务领域和功能实现领域构建数字商业信息共享机制。
二是各机场商业经营单位之间信息资源没有互联互通，注册会员及旅客会员大数据未打通，用户活跃度及转化率不高。目前国内大部分机场商业还没有打造线上服务场景和线上营销平台。
三、实现机场商业高质量发展的思路建议
国内大型机场商业发展存在的问题带有普遍性、共同性。这些问题的形成既有历史原因，也有由于机场管理体制、机制的不同导致经营模式不同造成的，需要通过组织变革、体制机制变革来解决，以达到高质量发展的要求。
（一）科学规划以实现机场商业前瞻布局
机场航站楼的建筑规划设计应和商业规划同步进行，提高到同等重要的程度。目前机场航站楼的设计理念从航空运输主业的需求出发，以旅客出行服务为主，符合机场公共基础设施的属性。但航站楼规划设计定型以后，在建筑承载的航空性业务需求之外，在剩余空间资源内规划商业，是被动的商业设计。即使航站楼的规划初期考虑了商业资源的设置需求，也处于次要地位，应该均衡考虑，借鉴国际上专业机场商业设计的最新理念，主要遵循以下因素制定商业资源规划策略：
一是空间因素。科学专业的机场商业空间规划是落实机场商业高质量发展的关键因素，充分利用机场空间与机场商业进行全商业要素融合同步设计，商业空间作为机场空间构成中的重要服务空间，要体现商业服务的高品质水准，是机场商业高质量发展的第一步。
二是需求因素。应从商业定位、旅客需求、商业品牌与品类规划等主要方面进行研究，商业布局的合理和资源配置均衡是收益最大化的关键，是从旅客的需求出发，最大化挖掘商业潜力。
三是环境因素。机场商业资源的规划设置，要满足旅客的美好消费体验。原则上，商业空间应覆盖主要客流动线，所有商业空间或引导信息必须在旅客视线范围之内，并体现流程合理，出行高效，消费愉悦。旅客在商业区域停留时间与消费呈正相关关系，要把候机环境营造成美好的商业消费体验区。
四是区域因素。做好核心商业区与非核心区协同、互补、高效发展的规划设计，这是实现旅客消费价值最大化的关键要素。核心区域是旅客满意度、品牌忠诚度的主要实现区域，商业运营商要实现高品质创新设计，突出核心商业区价值体现。每个机场应尊重机场所处的地域文化，合理规划特色商业，使商业规划与地域文化有效融合，尊重旅客的文化需求及消费习惯。
除此之外，建成的航站楼运行一段时间后，随着流程调整，楼内商业资源也会发生变化。机场管理机构应及时统筹调整，以便维护好优质的机场商业秩序。
（二）融合创新发展以提升商业整体效益
进行有效的商业资源配置，实现业态融合发展是机场管理机构的主要责任。建立机场商业资源管理委员会就是凝聚不同商业经营主体、不同商家的有效手段，以协调统筹推进不同机场、不同商业资源的融合发展，寻求商业资源价值最大化。
机场管理机构在推进机场商业融合发展的过程中，应避免无序融合，融合不是混合，不能形成管理混乱。应有清晰的经营管理界面，推动不同商业业态之间的服务功能性互补，在实现一加一大于二的效益体现上，有秩序的、高效的融合。
（三）优化营商生态以推动商业高效发展
一是建立公开、公平、公正的机场商业管理体系。正确处理好安全与效益、安全与服务的关系，避免经营商之间的恶意竞争。引进优质的品牌经营商，吸引有影响力的商业品牌，营造良好的商业生态，增强机场商业的稳定性，提升商业资源使用效率，提升服务品质，营造良好的营商环境。
二是高效解决经营商的合理诉求。机场管理机构对机场商业的管理与服务要齐头并进。要简化审批流程、缩短审批时限，提高管理效率，建立高效的管理及服务机制，机场商业管理机构向服务支持机构转变，突出服务理念，为机场商业高质量发展提供全方位支持。
三是培育合作商的忠诚度，培育忠诚的商业合作伙伴。建立合理的底租形成机制，不以持续公开竞标方式不断推动底租价格持续上涨，以避免经营商在后续经营过程中因经营压力过大或亏损而无法持续合作，导致提前退出，影响机场商业经营秩序。与优质经营商建立长期的互信关系，培育互信机制，在商户因非自身经营原因导致经营困难时要适当让利，互利共赢，培育良好的商业生态。
（四）打造核心竞争力提升商业发展品质
只有打造机场商业的核心竞争力，才能推动机场商业的快速发展。机场管理机构要着力打造以下三种能力以提升机场商业的核心竞争力。
一是引入并发展好国际品牌、支持发展好国内品牌和民族品牌，快速提升机场商业品牌规划的能力。
二是拥有以旅客需求为导向，能动态整合调整机场商业资源，具备资源价值专业化评估及高质量招商的能力。
三是拥有机场商业持续稳定高品质发展及满足旅客美好出行的服务能力。
（五）推动数字化建设发展机场智慧商业
国内大部分机场商业的数字化、智慧化建设专业化程度不高，应加大机场商业信息系统和商业数据平台的建设，以推动机场商业的数字化、智慧化发展。
一是推进机场商业的数字化、智慧化建设。机场管理机构要通过信息系统的建设，把商业资源、旅客画像及消费习惯精准投送，跟踪消费信息并精准反馈，对机场商业的商圈数据、销售数据、商品数据等精准收集、分类并统计分析，形成数字流、业务流，实现机场商业的数据共享并建立“云商业”，开辟新的机场商业发展空间。
二是打通机场商业线上线下链接。结合旅客出行的各个触点及场景，以旅客为中心对机场商业实施全媒体营销、全渠道销售和全链路服务，提高旅客满意度。降低疫情带来的国际航班锐减影响，采用会员制引导免税品等机场商业线上消费，有效补充机场商业的发展。
三是创新机场商业营销场景。进行科技与文创等场景构建，打造营销IP及营销品牌推广等多维度营销方案，实现品效销三合一。从连接旅客的消费应用，到愉悦旅客的服务提升，建立起高效精准的数字化通道，实现各类商业之间消费场景的融合，推动智慧商业发展。
总之，构建机场商业数字化生态圈，实现机场商业智慧化融合发展，是机场商业未来高质量可持续发展的路径及方向。机场管理机构要勇于变革，在解决好自身管理存在的资源配置、营商环境等内在问题的同时，要持续增强机场商业的核心竞争力，增强机场商业的国际化竞争能力，实现机场商业资源效益最大化，为机场建设及运营提供支持，整体推动机场高质量发展，助力民航强国建设。
文章刊发于空运商务—2022年第3期（总第442期）
