航空业的复苏带动了城市对机场设施升级和扩建的迫切需求，尤其是一些长期超饱和运行的中小机场，更是如此。然而，在众多机场改扩建项目中，建设与运营的不统一问题频繁出现，这不但影响机场投运效率，还可能给日后运行带来安全隐患。本文旨在总结台州机场在改扩建工程中的经验和教训，探讨中小机场在改扩建工程建设和运营“两张皮”下所面临的诸多挑战，尝试寻找若干破解思路。

　　一、建设运营一体化

　　2019年，民航局第一次正式发文，将“民用机场建设运营一体化管理系统”纳入工程建设与管理类新技术。2020年，民航局发布《民用机场工程建设与运营筹备总进度综合管控指南》，其在北京大兴机场建设和运营筹备首次全面应用一体化理念基础上，对“建设运营一体化”有了明确的定义，具有重要意义。2021年，民航局发布《关于打造民用机场品质工程的指导意见》，将建设运营一体化纳入全面推行现代工程管理具体要求。目前来看，大型机场普遍推行建管一体，而中小机场由于体制问题则更偏向建管分离。

部分机场建管机制列表

　　二、中小机场建管分离问题

　　（一）根源

　　1.双方实施主体不同。由于中小机场的建设资金基本依赖地方政府的财政支持，故相关工程的建设主体通常都是由地方政府主导，相应的交通主管部门、城市建设投资公司或机场建设投资公司等单位来组织实施，级别通常是副处级。而中小机场的运营方在各地民航强省建设的背景下，往往都从原先地方政府的隶属正处级事业单位经过一轮集团化改革，转变为各个省级机场集团直接管理或者委托管理的下辖成员单位，实行企业化管理。

　　台州机场改扩建工程的建设方为地方交通投资集团公司下属的机场投资公司。而台州机场是1987年全国首家开通的县级民航站，2001年划归台州市政府直接管理，2018年从事业单位转变为委托省机场集团管理下的子公司。双方截然不同的组织机构、职能级别以及管理理念，自然生成建设和运营双方天然的鸿沟。

　　2.双方工作性质不同。民用机场工程一般均是大型复杂的工程，其主要特点是投资规模大、参与主体多、涉及层面广、技术应用杂、建设周期长和未知因素多等，工程从立项完成、初设批复再到开工建设，往往跨越数年，均直接影响机场工程总进度的综合管控。而机场运营则事关机场的安全运行和服务水平，涉及从飞行区场地维护与管理、目视助航设施运行保障及使用、停机坪运行管理、航站楼功能及管理、机场陆侧交通管理、航班正常保障与指挥协调管理等等，其安全管理水平和旅客服务品质又是高度依赖建设工程所能建立的运行基础。

　　台州机场改扩建工程启动于2019年，预计2021年建成，实际到2024年投运，跨越了整整六年。期间旅客吞吐量从100多万跃升至200多万，进入了全国中型机场行列。民航业发展也历经四型机场、数字机场、低空经济等数轮革新。超长的时间跨度，工程其实从启动开建伊始，工程设计与运营需求就已经出现明显脱节。

　　3.双方服务对象不同。建设方只需要对工程设计和质量负责，行业验收通过即意味着其工作任务的结束，至于工程的适用性、行业的符合性和功能的实用性，完全不在其目标及考虑范畴之内。而运营方是建设成果的承接者、航空运输的直接管理者，其核心是服务旅客，故机场所需的基础设施都须围绕更好的服务而建设，牵涉到的系统众多且复杂，像依据的行业标准、国家标准及协会标准等就有数十部，并在持续更新中。如果完全按照初设去实施工程建设，跨度数年，必然存在不符合运行要求导致无法通过行业验收，带来的整改问题更会拖累整个工程的投运进程。

　　对于台州机场投资公司而言，他们的主要任务是服务工程主体，鲁班奖是其劳动成果的最好体现，所以才会出现宁可候机厅上地暖工程，也不情愿在吊顶材料上投入更多，导致“只对初步设计负责”变成其拒绝优化调整的挡箭牌。而台州机场运营方站的角度与之天差地别，如何在运行品质和成本效益间取得最大平衡才是其核心工作。与其建的“高大上”当摆设，远不如“精而优”来得实惠，否则必然出现“开了电费用不起，不开地暖纯浪费”的尴尬境地，也包括其他系统设备运维问题，苦不堪言。

　　（二）症结

　　1.资金供给的不足。改扩建总投资巨大，且以地方政府投入为主，台州市政府按照各个县市区共同承担的办法进行建设资金筹集，但由于台州路桥机场与各个县市区的地域距离以及各个县市区的财政状况各不相同，工程资金的到位积极性和到位率普遍不高，因此工程的拖延具有其内在的必然性。另外，台州市交投集团甚至在建设期间曾提出以停车场、商业广告、配餐等各类经济业务的收入来平衡建设资金需要，导致相关项目的建设缺失或滞后，直接影响机场的正常运营。例如，航食配餐作为机场运行保障的重要配套，涉及过夜航班的食品安全与保障问题，但建设方一再推诿，导致转场投运后机场方仍需沿用原有老旧的航食场地进行配餐作业，不仅费力费时费钱，还潜在地影响了航班的正常运行和旅客的满意度。

　　2.建设管理的失责。台州机场投资发展有限公司因职责边界的局限，在工程建设上重视程度不够，存在建设管理无序、监管不到位等问题，且对于台州机场管理有限公司的提前介入心存芥蒂，存在抵触心理，加之施工方施工力量的不足等等，以上这些问题共同导致了项目整体问题的进一步发酵。后期，不少系统设备的功能性、实用性都与机场需求大相径庭，有些更是连局方的行业规范指标都难以满足。以信息集成系统为例，作为生产运行和资源分配的核心系统，其性能不仅无法与大型机场的千万级系统相提并论，即便是与省内其他兄弟机场的同类型产品相比，也相形见绌。同时因为低价中标，导致配套的系统功能、厂家服务、培训质量等远不能满足实际工作需要，即便像报文解析这一基础指标功能都无法完整、顺利实现。

　　3.专业支撑的缺位。建设方对民航业要求一知半解，尤其临近转场迫于上层压力，疲于赶工期、交任务，只知埋头完成工程建设，而并非从民航专业角度出发，不知道如何符合民航规章要求，致使后续竣工验收、行业验收、投运审查等一系列过程中发现大量问题，使得整改工作变得异常艰巨。并且，机场运行牵涉到的系统众多且复杂，如果建设方只是按照初设去实施，必然不能满足运行要求，从而引发一系列整改、使用等问题，更会直接影响日常运行保障和服务品质。

　　4.协调机制的分裂。由于受“建、管分离”模式的影响，机场建设运营一体化的机制迟迟未得以真正出台，一度深陷于“磨嘴皮、拍桌子、兜圈子”的内耗。后来，在省机场集团和市委市政府领导出面协调的情况下，同时台州市的“两会”将台州机场在2024年内转场投运写入工作报告，台州市政府更是向民航总局航行情报服务中心作出：“如不能按期投运，相应后果由台州市人民政府承担责任”的承诺。在以上近乎“破釜沉舟”和“置之死地而后生”的系列动作之后，面对预计在2024年内已经难以完成投运任务的被动局面，台州市方面终于在11月7日决心调整管理指挥层，成立步调统一的转场投运指挥部。该指挥部由台州机场管理公司主要负责人兼任转场投运指挥部总指挥，以超常规、超越单位边界的办法，凝聚合力、攻坚克难。

　　（三）后果

　　1.本末倒置。工程建设领域常会有重建设、轻经营的建设思路。建设方更多关心项目的工期、质量、成本和安全等建设目标；承包方、业务咨询单位则注重完成合同约定的内容，如期取得相应回报。如果各参与方缺少有效的统筹管理机制，就很难聚焦机场运营这一个关键的需求，造成运营方在建设后期被动接受工程，极有可能造成机场服务功能缺、运行效率低、运营成本高、旅客出行慢、商业布局乱等诸多问题。

　　台州机场改扩建过程中的需求脱节问题层出不穷。比如建设方将贵宾服务梯用简易维修梯替代，敷衍了事。还有特种车辆采购型号不足、航站楼通道石膏板吊顶霉变、商业点位排污、强电管线缺失等诸多问题。

　　2.沟通不畅。机场建设与机场运营之间“剪不断理还乱”的关系，决定了机场建设与运营筹备必须实施一体化管理。机场建设离不开运营需求的引导，机场运营同样离不开建设的支撑。机场建设与运营统一于项目全生命周期具有非常现实的意义。只有机场建设和运营采取一体化管理策略，才能确保从规划、设计、施工、验收的各个阶段都能满足运营的需求。这要求建设方和运营方之间有紧密的沟通和协调。

　　台州机场改扩建工程最后冲刺阶段，往往出现的问题越细节、越复杂，按理说该阶段是双方沟通协调最关键的时候，但是很遗憾，实际情况是双方的对接反而愈发艰难。当然也很好理解，因为建设方的重心会全部放在“抢工期”这个关键词上，“意见听不得、需求提不得、麻烦多不得”成为建设方此时的常态，对于运营方来说，非常被动，很多时候只能默默承受。

　　三、破解难题

　　（一）紧盯核心关键、密切对接，积极推进问题破解

　　1.积极汇报提醒。2023—2024年是与转场投运密切相关的年份，直接关系着转场投运的起始点与投运日。台州机场管理公司每年年初向市政府上文关于年度运行情况及工作建议的报告，提出转场投运存在的问题和转场投运面临最紧迫的需求，得到市政府领导的批示后，纳入督查室督办事项。在台州机场管理有限公司的积极提议下，市政府决定组建以台州市常务副市长为组长的民航强市建设领导小组及其领导小组办公室、转场投运工作专班和口岸开放工作专班的“一办两专班”工作机制。2024年将《关于加快台州机场转场投运的建议》《关于推动台州机场口岸开放的建议》两个内容列入台州市“两会”议题，得到台州市委市政府主要领导的高度关注。

　　2.主动对接帮助。涉及新机场民航专业领域的相关建设问题，台州机场管理公司躬身入局，主动“揽活”，帮助建设单位牵线搭桥，找对路径方法。公司主要领导带队向民航总局航行情报服务中心、民航华东局、华东空管局、浙江监管局汇报，采取“稳步推进，分步验收”的办法加快转场投运进度。此外主动帮助解决施工难题，临近竣工验收，质监整改与安防整改需要新增228个摄像头及配套线路、22套门禁系统以及专用配线模块150个、新航站楼涉及几千米的布线工程质量问题，工作量大，时间紧迫，台州机场管理有限公司主动联系到移动公司和电信公司实行“3×8小时”工作制，突击完成工程难题。

　　3.加强组织领导。台州机场管理有限公司在2023年3月全面启动了前期筹备工作，随后成立转场领导小组，下设“一办十二组”和四个协调机构，每月固定至少两次例会，公司的工作重心一方面确保老机场的运行安全，一方面确保转场工作顺利推进，做到运行、转场双安全。建立以领导小组统筹、投运办主抓、“专业工作组”具体落实的转场工作体系，制定“1+10+11”的转场工作方案及任务清单，全面修订机场使用手册、部门工作手册和岗位操作手册，按照既定的时间表和路线图扎实推进。

　　（二）主动提前介入、以练促转，搭建转场投运战场

　　1.组建打基础、摸路子的突击队。立足深度建管融合的目标要求，积极打破沟通壁垒，推动转场投运工作有效落地。组织各部门选拔骨干员工作为“突击队”提前进驻新机场，扎实开展系统测试、流程梳理、模式研究、方案纠偏验证等工作，要求必须围绕“四个带着”，即：带着手册去现场、带着熟悉设备去现场、带着破解问题去现场、带着掌握流程去现场。结合新机场、新情况，推动解决设施设备、专业系统、净空管理等21项关键问题。后期根据转场需求调整为“先头部队”，有效推动移交共管和问题排查整改等“难点、痛点、堵点”，积极助力竣工验收、行业验收、投运审查等重点工作，推动形成转场工作总体可控、进展顺利的良好局面。

　　2.做好强化风险应对评估。公司各部门提前针对转场后不同的运行保障模式和特点，从“人、机、环、管”四个方面识别危险源，根据业务模块分为新机坪运行、安保管理、各类系统、通信导航及气象设施设备、飞行区投运、机务运行、新航站楼投运等7个变更风险评估子项目，梳理形成32项转场核心风险清单，逐项制定实施控制措施，并开展风险再评估，现场复核检验后确保风险在可控范围。

　　3.实施全仿真、全流程、全要素演练。按照投运演练计划，设置了单项演练、综合模拟演练、应急处置三种演练，其中单项演练开展91项，综合演练开展3次，应急处置开展1次。第一次综合模拟演练主要是检验航站楼设施设备的适用性，评估新航站楼安全、服务、运行的情况。第二次综合模拟演练进一步验证新航站楼设施设备的适用性，保障流程的合理性和可操作性，陆侧交通指引明确性。第三次综合模拟演练验证设施设备、系统、保障流程的适用性和合理性，应急处置的有效性、合理性和严密性。

　　4.开展释压的公众开放活动。2024年12月19日，台州机场以社会招募的形式，按照投运的标准，组织公众开放活动，全面展示台州机场的新形象、新设备、新服务，在较好回应社会各界对台州机场建设及转场工作关注的同时，实现提前释放转场当日客流保障压力的预期目标。

　　（三）坚定信念信心、攻坚克难，变不可能为可能

　　1.坚定必胜信心。2024年11月7日，台州市鉴于工程进展缓慢，临时调整管理指挥机构，决定机投公司与机场公司合署办公，成立转场投运现场指挥部，总指挥由台州机场管理有限公司总经理来担任。对于这一任命，台州市方面表示如果台州机场管理有限公司再不接手工程，则该工程年内投运就绝无可能，只能一拖再拖。值此危难之际，台州机场管理有限公司主要领导临危受命，兼任投运总指挥，承担起破解工程建设难题、加快转场投运的重任。

　　2.坚持两场布局。到2024年11月中旬，转场投运仅剩的时间已经严重不足，已经变成一个“不可能完成”的任务，工作异常繁忙，工程遇到问题和困难是常态，每天连轴转、事情无休止，领导班子管阵地、带队伍，公司员工加班加点、负重前行，确保了老机场在高位超负荷运行下的安全平稳和新机场转场筹备的有序推进。

　　3.向不可能发起挑战。主要领导带头以无休日的工作状态，带队攻坚克难，采取“地毯式”调研，与每位班子成员到部门开展座谈，了解情况、掌握动向，并组织督办队伍，一个环节一个环节地抓项目销号进度。同时对存在的个性与共性问题，强化分析、破解、落地的能力，从而实现“零盲区”落实，在短短的35天时间把需要半年完成的事情变成可能，把航行情报资料于年底最后一期生效变成可能，把转场投运准备从60天压缩到18天变成可能，把提前5个月实现机场投运审查变成可能，最终实现了按期投运。

　　（四）精心培育队伍，提升能力，锻炼台州民航铁军

　　1.密切沟通交流。围绕台州路桥机场改扩建工程转场投运对人才的新要求，召开人才培养研讨会、管培生座谈会，加强与青年职工的交流互动，深入了解青年职工的思想动态与职业需求。组织全员开展“能力不足、本领恐慌”大讨论行动，围绕3个方面6个表现，引导员工自我剖析、自我批评、自我查摆问题，以思想上的破冰助推员工行动突围、自我提升。

　　2.完善培养制度。制定完善后备人才管理办法、经理（主任）助理管理办法，明确人才选拔标准与培养路径，畅通“管理型、技能型”人才晋升双通道，选拔出基层管理型人才14人、技能创新型人才6人。

　　3.深化比武竞赛。推动职工业务水平的提升，职工1人获评华东民航金牌职工，1人入选“浙江工匠”培养项目，沁心工作室成为省级劳模工匠创新工作室，2024年新获软件著作权3项、新型应用技术专利1项。

　　4.加强一线锻炼。以转场投运年为契机，举办转场投运项目领办仪式、誓师大会、啄木鸟在行动，把骨干员工压向转场投运的前沿阵地。印发《关于严明纪律规矩、强化履职担当，奋力推进台州机场顺利转场投运工作的通知》，以“挑灯夜战、灯火通明、夙兴夜寐、闻鸡起舞”的工作状态迎接转场投运的挑战。通过推进转场投运工作，助推干部队伍对民航转场投运工作从一知半解到心中有数、从被动应对到主动推进、从局部思维到全面统筹、从紧张慌乱到从容有序，让原本整体素质能力一般的民航队伍，增长才干、攻坚克难，成为可担重任的铁军队伍。

　　（五）坚持慎之又慎，周密部署，稳步推进搬迁投运

　　1.稳妥安排投运日方案。台州机场管理公司在统筹考虑安全裕度、保障能力的基础上，制定了转场投运日总体工作方案。根据台州路桥机场航班运行情况，12月25日航班结束后，台州机场管理有限公司全体员工围绕空管系统切换、跑道除划线、旅客乘机的舒适性、设施设备的完好性及后勤保障的及时性等工作加班加点，彻夜奋战，全力确保运行的安全顺畅。启用当日顺利保障进出港航班共计40架次、旅客吞吐量4818人次、货物邮件36.62吨，机场运行安全平稳，航站楼秩序井然，是一次成功的转场。

　　2.分步实施地面设施设备搬迁。制定实施转场地面搬迁工作方案，于2024年12月中旬开始陆续开展物资搬迁，至12月25日基本完成，中航油和机场公安两家驻场单位也同步完成转场。总体分3个阶段，有序推进航班非必备保障设备、航班必备保障设备、后勤保障物资3批次共计约130车次进行集中搬迁，为顺利转场奠定了基础。

　　3.做好新旧机场无缝衔接。从“网络、短信、导航、人工”四方面入手，做好新旧机场的转场衔接，通过主流媒体持续宣传、售票平台和机场热线彩铃提示、公交线提示、设置台州路桥机场走错旅客服务点基础上，通过发函、召开专题会议等方式，要求所有在台经营的航空公司，以“点对点”发送短信告知旅客转场信息，联系百度、高德等主流导航软件，提前做好新旧机场切换路线的工作部署；协调台州市交通局、公安局等单位，做好进场道路沿途的交通组织管理工作。在投运后的一个星期，在老机场安排引导人员，对走错机场的旅客提供指路和免费接送服务，有效杜绝了因服务信息告知不到位而影响旅客出行的情况发生。

　　四、经验启示

　　盘点台州路桥机场改扩建工程之所以能够在2024年12月26日顺利投运，寻根究底，得益于省机场集团和台州市委市政府的坚强领导、得益于上级民航各单位的鼎力支持，得益于省级航空大平台的专业支撑，得益于高效顺畅的组织协调体系，更是得益于全体职工以机场为家，舍身忘我的拼搏努力。

　　1.省机场集团和市委、市政府的坚强领导是最大依靠。省机场集团和台州市各级领导始终心系台州路桥机场，多次听取改扩建转场投运工作进展情况，尤其是双方主要领导高度重视台州路桥机场的转场投运，亲赴现场督导台州路桥机场转场工作，提出具体工作存在的问题和改进要求，亲自帮助对接改扩建相关困难。市政府按照“人事相符、业务娴熟、能力出众”要求，抽调市交通运输局、市交投集团、台州机场管理公司精干力量组建转场投运攻坚专班，逐项研究推进转投运工作任务。省机场集团组建专家团队落实具体帮扶工作，除派驻5位驻场专家外，分批次安排专家团队来台指导转场投用工作，帮助梳理航空器转场、地面搬迁、重大风险应对等重要节点工作的落实情况。转场投运后更是派驻陪伴运行小组，提供全程技术指导，以管理的手段、机制的力量应对困难挑战，为推动台州路桥机场改扩建工程按期高质量建设和建成投运奠定了坚实基础。

　　2.理清转场投运思路是重要关键。2024年对台州路桥机场来说是一个特殊的年份，2024年主要的工作重点是既要抓好老机场的安全、发展、运行问题，也要抓好新机场的转场投运工作。那么两场如何做好平衡的推进，有序地运行，如何推动目标的实现？一方面要始终明确老机场安全运行是基础。老机场的运行必须紧紧围绕着以党建为引领，“安全、发展、服务、效益”四轮联动，实现老机场安全有序平稳。只有把老机场安全有序运行好，才有资格谈得上新机场的转场，这既是统筹观的要求，也是机场安全运行的底线思维的要求。另一方面要科学把握转场投运要求。台州路桥机场转场虽然是一个新课题，时间紧、任务重、压力大，既有“建管分离”带来的协调困难，又有投资大引发的资金到位难，更有边建边摸索的融入难等等，但只要坚定必胜的信心，善于发现问题，善于分析问题，善于解决问题，通过各方努力，团结协作，台州路桥机场顺利转场是必然的。

　　3.创新发展是引领变革的强劲动力。转场投运过程中除集团各兄弟单位的大力支持之外，台州机场管理公司与集团下属商业公司、贵宾公司开展创新合作，实现集团下属公司共享发展机遇的可复制案例，完成新航站楼商业广告资源招商项目，第一轮完成8个商业点位招商，预计商业收益至少470万/年；广告资源招商预计收益388万/年，为公司转场后的经营效益注入新动力。集团贵宾公司以管理输出的方式参与台州机场贵宾服务业务，极大地提升了贵宾服务的品质。并积极谋划“台州机场·和蝶飞”服务品牌，将“和合文化”的和谐理念、“化茧成蝶”的奋斗精神与“创新发展”的实践要求融为一体，推动台州机场品牌建设实现全新飞跃。此外，针对预留航站楼二楼平台夹层，开展设计为景观平台区域的商业潜力调研，为未来发展开辟潜在空间。立足台州路桥机场的长远发展，最大限度提升保障效率和品质，在硬件设施上，高度重视新机场的建设质量，尤其是加快推进运行指挥中心的建成运行，并进一步明确运行管理部的职责边界，同时积极谋划组建台州机场运管委，努力实现运行保障群策群力、高效决策、安全协同。

　　4.科学统筹是实现转场投运的根本路径。首先是要搭建强有力、高效运行的组织体系架构，台州机场管理公司通过加强总体统筹和现场网格精细化管控，横向列明主攻方向、任务主线，纵向编排关键节点的时间表、责任人、路线图，形成一套以总进度管控为主线，领导干部下沉一线、网格化管理、红黄绿灯督办、专班攻坚、实时奖惩等为抓手的综合管控体系。牢牢把握工程进度主线，还同时搭配多个专业的团队保障运行，推进各层级、各岗位人力的布局，以台州机场“三支队伍”的强大力量支撑转场投运。其次是周密部署，既要有转场投运综合方案和各专业方面的风险评估，也要有阶段性的专题部署，让阶段性目标明确，最终逐一达成结果。并且做足准备，要全员熟悉预案，里外皆通，思想上、行动上、步调上要充分评估困难，才有迎难而上的准备，才有最后胜利的可能。最后是加强演练。要针对系统、设备进行全方位的测试、演练、培训等等，加强指导、加强模拟、加强落地，才能够实现安全顺利转场。

　　5.耐心剥“洋葱”是走向成功的必然方法。台州路桥机场改扩建工程量大面广，台州机场管理公司着眼于新机场安全顺畅的转场运营和高质量发展，用剥“洋葱”的方法，一层一层，由外及里，坚定主张和践行改扩建工程建管融合方案，加强现场指挥协调，一个环节一个环节地抓，一个难关一个难关地攻，协同建设单位，争取其在台州路桥机场基础设施、配套建设、系统设备等方面倾斜力量，促进提质增效；加强与第三方检测和驻场单位沟通，搭建沟通平台，为各单位在场区管理、手续办理、行业验收等方面提供强力帮扶，促使航油建设、流程审批等方面问题顺利化解；加强地方政府与行业主管部门的协调，民航专业工程验收采用“现场+视频督导”验收，全速加快验收进度，率先开展台州路桥机场行业预验收和投用预审查，力促先查先改，即知即改，为正式验收与审查打下坚实基础，从而确保转场工作进展顺利、总体可控。

　　6.团结协作是顺利转场的取胜法宝。坚持团结协作、增强整体合力是转场投运的胜利法宝，把全部成员的工作统一到实现目标，为目标奋斗的团结协作和整体合力上来，心相聚，力相合，同时转场投运是一个庞大的系统工程，无论对内还是对外，都需要多个层面的协作配合，靠一个人、靠一个部门是必然完成不了这么重大的专业工程，唯有通过方方面面的努力争取，才能汇聚起团结协作的强大力量，其中既要各级领导的重视，也要外部力量的支持，既要自身的拼搏努力，更需要让全员共同参与这件事情，才能推动转场投运工作的落实落地，这是最终能够胜利的最直接因素。

　　7.加强党的领导是实现转场的核心保证。公司党委书记把《强化党建引领，全力推进台州机场改扩建项目建设和转场投运》作为2024年度党建调研课题和领办项目，被浙江省国资委收录到《浙江省属企业基层党组织和党员“四个项目”攻坚克难行动优秀案例集》，案例核心内容就是党委班子集体发挥好“把方向、管大局、促落实”作用，带领各党支部的党员干部，把转场投运与党支部开展主题党日活动、与推进落实党纪学习教育结合起来，把党员的初心使命贯穿到工作中，号召党员干部要在工作中当好表率，发挥先锋模范作用，带动更多人艰苦奋斗，早日把台州路桥机场改扩建工程转场投运，为地方经济社会发展做出贡献，从而实现台州民航人的价值追求。

　　逐梦前行，和蝶齐飞。台州路桥机场在“建管分离”的转场之路上，虽然历经风雨、遭遇挫折，但最终跨越重重难关，实现了顺利投运。并将继续坚决贯彻集团党委决策部署，立足新机场、新起点，高标准承接和运营好改扩建后的台州机场，致力将其打造为“全国中小机场智慧化的典范”“全国军民合用机场的典范”。同时对于中小机场普遍存在的改扩建建设与运营不统一问题，归纳出了诸多实战化的解决思路和工作经验。希望通过这些策略的实施，可以为困扰其中及将要陷入困局的改扩建同行们一些帮助和启发。（作者李剑毅，系浙江省台州机场管理有限公司执行董事、党委书记、总经理）（编辑：李季威 校对：张彤 审核：程凌）