从组织构架转型升级浅析国内航司外籍飞行员管理优化

——以S航空公司为例试述分析

【摘要】自2004年民航总局提出“由民航大国走向民航强国”宏伟目标以来，中国民航的发展经历了火箭般的蹿升，这其中由于民航飞行员，尤其是机长培养的客观周期和成本等因素，各家国内航企将目标投向了海外市场，并通过规模性的引入外籍飞行员，填补由于国内航校培训周期所造成的人员短缺。随着引入规模的不断增长，外籍飞行员也从引进之初的过渡性运力补贴逐渐形成了当下不可或缺的运行构成部分，但随之而来的则是对其引进管理，尤其是安全管理的更高要求。本文结合近期中国民航发生的一些不安全事件特征，以国内某上市低成本航空公司S为例，分析如何通过组织构架转型升级来优化管理，进而实现安全绩效的提升。

【关键字】外籍飞行员 引进管理 组织构架 转型升级 HR+三支柱

一、背景

2018年8月17日，随着中国民用航空局对前一晚X航空公司在菲律宾马尼拉偏出跑道事件的通报，再次引爆了正处于暑期旺季运行的中国民航，根据民航局通报，该公司在8月16日执行厦门-马尼拉航时，于当晚21：23从厦门起飞，23：55在马尼拉机场24号跑道着陆后滑跑过程中偏出跑道，造成飞机左侧发动机脱落。机上共165人，其中旅客157人，机组8人（机长为韩国籍飞行员）均已安全撤离，初步报告无人员伤亡。同时通报了事件发生时的天气情况以及民航局和民航华东地区管理局组成联合工作组进驻X航的信息。

就在本次事件发生前的一个月，7月16日民航局李健副局长刚刚就上半年的运行态势召开了航空安全工作电视电话会议，并结合近期发生的4起典型事件就安全形势做了预警性的谈话和通报。结果一语成谶，一个月后发生的这起不安全事件几乎将中国民航自2010年8.24事故以来保持了95个月零22天，逾6300万小时的安全运行记录打破。而在8.16事件通报中提及的机组信息，让大家的视线又转回了另外一件发生在2011年秋天的不安全事件，当时同X航空同处于华东地区管理局的另外一家航空公司J，在上海浦东机场因天气原因等待降落过程中拒绝执行塔台管制员指令避让另外一架外航因宣布最低油量而需要优先降落的飞机，事件几乎酿成大祸，也在社会上引起了舆情的激烈讨论，而事发当时的J航机长，也是一名来自韩国的外籍机长。

结合上述两件时隔七年的不安全事件，同样事关安全，同样涉及在华运行的外籍飞行员，我们不禁要问：从局方到各航空公司，从安全监察部门到生产运行部门，各类会议不停召开预警，运行提示不停下发传达，该处理的问题也按照标准从重、从严处理，为何还是会如同墨菲定律一般，会出错的总会出错？重复发生既往已经发生，并且三令五申强调的问题？

二、当下国内航企外籍飞行员管理模式与现状

一段时间以来，由于经济发展水平的差异、不同国家和地区间同质劳动力的工资差别以及经济周期引起的波动，特别是2009年美国次贷危机引发全球金融危机以来，一些欧美国家的载旗航空公司都面临着破产危机，对照同期中国民航市场大发展以及针对飞行员这一工种的重视和培养，自然形成了劳动力流动的虹吸效应，这里不仅有着优渥的报酬，同时在运行标准和安全上有着更新的飞机以及不输于FAA（美国联邦航空局）标准的运行规章环境。S航作为国内民营航空公司中的代表，提出“行简住优”的理念，尊崇《蓝海战略》中提出的差异化战略，是国内首家不同于全服务公司的低成本航空公司，同时也是国内最早开始招录外籍飞行员的航空公司之一，目前拥有86架机队规模的S航是单位拥有外籍飞行员数量最多的航空公司，从2010年开始招收外籍飞行员以来，公司外籍飞行员的规模也从最初的“十几条枪、二三十人”逐步发展壮大成为超过22个国家的近150名外籍机长，占比超过了S航机长总数的三分之一，毫无疑问是S航生产运行当中的生力军。虽然贵为民营航空代表中的翘楚，但是S航空公司目前对于生产运行中最重要的组成部分——人，也就是飞行员的管理却还是同其它航司一般，沿袭了国有大型航空公司的模式和套路，如图1所示，现行的管理模式还是将飞行员按照部队编制一般划分成各个中队，这种管理模式究其根本还是由军航衍生出来的一套偏军事化管理的体系，但这也并无可厚非，毕竟中国民航原本也是建立在军用航空的基础上发展而来，并且这对于在中国民航这个环境中委培成长起来的飞行员们可能更加适合有效，在一定程度上也从组织构架上有效的约束了“人”，达到了令行禁止的目的，以至于对运行、对安全都产生了积极地效果；但是针对来自世界不同各地的外籍飞行员们来说，虽然我们也很希望他们能够完全适应我们这里已有的一套管理模式，但实事求是的说，想要用本土化的这一套管理使得这群“雇佣兵”完全信服遵从，无疑是不切实际的，到头来生搬硬套不仅不会对管理产生任何积极作用，反倒可能使得管理者和外籍飞行员产生对立，最终导致更进一步的不良后果乃至影响到运行的安全。

图1，S航现行的传统飞行部组织构架与飞行员管理模式

三、现行模式下外籍飞行员管理的痛点和难点

（一）招录阶段资质审核和安全把控

外籍飞行员由招录阶段到入职培训再到入队运行会经历一个较漫长的过程，即使进度较快也至少需要6-8个月的时间，在这一系列的招录流程当中，目前对于候选人即外籍飞行员的飞行技术维度考量相对比较单一，各航空公司除了完成局方申请转执照的必要材料文件外，并没有更高层级的防火墙，也就无法从候选人既往CRM（Cockpit Resource Management，驾驶舱资源管理）能力、安全事件记录以及QAR（Quick Access Record，快速存取记录）分析等维度多视角的分析外籍飞行员过往的飞行经历。现阶段所能够依靠的仅仅是外籍飞行员候选人所提供的飞行小时数证明和无事故证明，以及在这基础之上局方所进行的上家公司回访和背景调查。单从目前所掌握的情况来分析，上述材料并不能证实确认后续外籍飞行员是否能够适应中国民航和国内航司的运行环境。

（二）带飞训练阶段的技术审核和环境适应

外籍飞行员经过招录阶段的初始培训及重获资格训练后，局方委任代表会在其飞行经历本上签注至少200小时或以上的建立经历阶段，这一阶段为左座带飞阶段，即由公司A类以上飞行教员带飞直至满足所签注的时间标准，在这个过程当中外籍飞行员会经历两次公司级别的飞行检查，以及最终由局方监察员监察的责任机长检查，其中任何一个环节出现不通过都会影响外籍飞行员后续是否能够按期放左座机长。可以说在这一阶段中，局方和公司都是设立了安全关口的，但是也是在这个阶段，我们需要更多的从训练带飞教员的英语能力、带飞意愿、以及设立外籍建立经历机长带飞教学目标等维度考量，使得外籍飞行员能够高质量的完成建立经历带飞阶段的教学任务。

同时，一些时候由于公司运力的短缺，计划排班有关处室往往会尽快完成外籍飞行员的训练带飞阶段，以便能够形成实际运力，这样虽能解运力短缺的燃眉之急，但是从长远来看，外籍建立经历机长在带飞期间缺少相应的航线编排优化会导致日后实际运行时由于对目的地机场的不熟悉或者航路的不了解而出现一系列的不安全事件隐患，是潜在的运行风险源所在。

（三）带飞训练结束后的转升流程

目前S航多数外籍飞行员是作为成熟机长招录的，这也意味着在其过往的飞行生涯中有着几千小时的PIC（Pilot in Command，机长）经历，通常针对这类成熟机长，一般都会在其建立经历阶段（也称Under Supervising阶段，简称U/S阶段）完成后直接聘任为B类机长，也意味着这类机长在带飞训练阶段结束及检查通过后可以直接作为带队机长搭组副驾驶运行。但与此同时公司针对自身培养和委培的中方飞行员，是有训练大纲并按照航线机长、A类机长及B类机长逐级晋升的，成熟的外籍机长直接带队确实是为公司运力分担了压力，但是实际运行当中的风险是否可控？是否也需要按照公司训练大纲进行逐级转升？也是需要考量和评估的地方。

与此同时，由于近年来国内航空公司加大了对外籍飞行员招录的力度，候选人的资源和这其中的竞争越发激烈，对此S航采取了一些迂回策略，针对一些年纪较轻，并且取得了航线照（即左座带飞资质）的外籍飞行员，即便其既往A320左座PIC时间≤500小时，也可以按照公司委培养成飞行员执行训练大纲逐级转升。通常这部分机长的年纪都较轻，身体状况相对成熟机长也比较好，但是缺乏相应的经历和经验，如果将目前针对低小时机长的考核维度如果扩大覆盖到全体外籍飞行员，会不会从制度上对外籍飞行员的运行质量又多了一层把关？

（四）中外籍机组之间搭配的标准和规则

鉴于目前S航外籍机长的数量与日俱增，公司针对同外籍飞行员搭组的副驾驶也会进行相应的筛选和考核，考核科目包含但不限于飞行技术、沟通能力、英语水平等方面。在此基础上，为了达到安全关口前移把控的目标，是否可以针对外籍飞行员搭组副驾驶的能力进行进一步筛查和提升搭组门槛?在除了英语能力之外进一步考虑其它层面的资质考量，并通过相应门槛的提升来增强外籍搭组运行的保障。

（五）外籍飞行员作风管理和语言文化的差异

如同前文中所述，外籍飞行员和中方飞行员所成长的环境和教育都有很大差异，加之语言和文化的壁垒，一部分外籍飞行员在中国运行之初会出现很多在中国人看来作风散漫的行为，例如飞行中听音乐、在EFB（Electronic Flight Bags，电子飞行包，一般由平板电脑作为载体）上阅读观看和飞行无关的内容等。作为外籍飞行员一线的管理单位和负责人，也需要通过多方渠道了解外籍飞行员运行过程中的信息和反馈，进而达到严控外籍飞行员运行作风的目的。

（六）安全质量监控与外站运行基地管理

外籍飞行员在中国运行期间，毕竟对运行环境和标准有理解上的差异和认知上的偏差，但是其重获资格训练、模拟机以及实际航班带飞的时间却都是有限的，针对这一点需要的是航空公司作为主体，能够更多的开放和授权各类训练带飞资源，结合外籍飞行员QAR数据分析，制定有针对性的模拟机训练及科目，同时安排搭组英语能力较强的教员进行有针对性的模拟机训练。

目前S航外籍飞行员除了以上海两场（浦东国际机场及虹桥国际机场）作为主运行基地运行外，还在曼谷和大阪两个海外外站基地设立了属地化运行，属地化飞行员的运行的航线结构相对会更加固定，但是这也加重了一旦属地化飞行员需要回沪进行阶段性的运行或者机长航线检查，其由于对国内航线的日久生疏会加大出现不安全事件的风险。为了加强外站属地化人员的管理和运行监控，未来也将会逐步在外站推进实行末位淘汰（替换）制度，针对已派遣的人员实施轮换，进而在回沪主基地运行期间进行全方位的安全裕度分析和筛查，并通过加强外站运行人员的QAR监控，以及定期召开外籍飞行员风险源管理会的形式，达到加强管理和安全关口前移的目的。

（七）人文关怀及边际支持

在运行及安全标准提高的基础上，S航也希望充分结合公司“严管厚爱”的管理理念，在加强运行作风和技术监控的同时，申请加大外籍飞行员的团建及活动预算，择机定期举行团队建设有关活动，从人文关怀的角度增强外籍飞行员对公司的认同感。

此外针对外籍飞行员的证照监控、民航飞行员体检（常规体检、复查以及合格证更新）、各类过夜住宿预订以及车辆调配安排等，S航也希望能够进一步整合资源，提升相关事务的办理效率，进而提升外籍飞行员在非运行类事务上的体验度。

四、如何通过组织构架升级实现管理优化？

从以上种种现状以及相对应的建议和想法不难看出，虽说目前S航的外籍飞行员管理暂时尚未出现大的纰漏，但是也确确实实遇到了瓶颈，有很多规章或者标准没有能覆盖到的管理死角，更多的需要用“人”的因素去填补，但是随着管理目标即外籍飞行员的数量的不断提升，用“人”去补漏终将会有一天出现问题，对此我们以未雨绸缪的心态来提出一个大胆设想：民用航空领域作为传统行业的代表，是否同样可以借鉴引入参考现代企业管理中的HR+三支柱构架？即针对外籍飞行员设立外籍飞行员服务中心，下辖安全专家中心（COE）、共享服务中心（SSC）并设立人力资源业务伙伴（HRBP），围绕外籍飞行员运行安全监控及服务开展工作？详情如图2所示：

五、HR+三支柱-外籍飞行员服务中心具体运行细则

（一）支柱一：安全专家中心（Center of Expertise）

COE的角色是安全领域的专家，需要通晓飞行运行及安全管理。COE将会很好的弥补了服务中心地面管理者不深入了解生产运行的短板，可以对计划派遣部门和安全监察部门提供有效建议，并对人力资源合作伙伴在安全裕度把控上给到专业的建议。也由此该支柱适合由对外籍飞行员运行有着深入了解的飞行教员开展工作，同时在团队配置两名或以上常同外籍搭组的资深副驾驶，用以针对外籍飞行员QAR进行监控及数据分析，就外籍飞行员的不安全事件等进行实时讲评，并对风险源预测以及有关的培训、谈话进行全方位把控实施；

（二）支柱二：共享服务中心（Shared Service Center）

SSC可以用人力资源平台与服务的选择来概括，也就是说，SSC通过整合外籍飞行员行航卫体检、训练检查、证照签注、计划排班以及合同执行等模块，集中地为组织提供一体化、数据化和自助化的HR平台支撑。平台的选择是指SSC为组织中的员工、管理者提供一体化、信息化、自助化的HR系统，从而实现平台化服务，实现规模经济。服务的选择是指，一方面SSC是标准化服务的提供者，负责解答管理者和员工的问询，帮助HRBP和COE从事务性、重复性的工作中解脱出来，并对内部客户的满意度和卓越运营负责，另一方面，SSC还要研究员工需求，问员工提供定定制化、可信赖的HR服务。这其中可以结合上述基调，配合数据化和信息化辅助工具完成流程，其主要流程逻辑如下图3所示。

（三）支柱三：人力资源业务伙伴（HRBP）

HRBP可以用业务策略的选择来概括，也就是说，HRBP利用自己所掌握的专业知识、经验，辅助一线业务负责人对组织、团队、人才进行管理。

外籍飞行员服务中心的HRBP必须对外籍飞行员管理有着全流程的深入了解，同时也要掌握HR各职能的专业技能，在深入理解业务和自身专业素养的基础上，通过构建公司人力资源部门与业务部门密切合作，使得HR部门能够深入了解业务需求，并针对招录管理需求等提供宝贵的建议。

可以说，HRBP在这时如同牵线搭桥的耦合剂一般将外籍飞行员从招聘到管理串联起来，既可以通过前期招聘从前至后的归纳所招人员的特质；也可以从下往上根据业务部门的用人需求对招聘要求不断修订更新。同时通过招聘计划、培训要求、绩效考核、薪酬激励等专业方法及工具，主动地洞悉找到业务团队的管理症结，从而有效地支撑起服务中心的运转。

六、结语

截止2017年12月31日，中国民用航空局已为3699名外籍人员颁发了驾驶员执照，其中航线照3168本，较2011年同期数据增长了三倍有余。综合本文所论述，鉴于在华运行外籍飞行员人数的激量增长，现有的组织构架结构及可以覆盖利用到的资源不再符合管理需求，如果外籍飞行员服务中心的HR+三支柱构架能够最终实现并得以推广，不仅可以整合各类外籍飞行员运行中所需要的管理资源，实现“中心化”体系和“规模化”经济的同时，也迎合了现代企业主流的“扁平化”的管理思路。新型组织构架下的外籍飞行员服务中心从业者将会身兼多职，提升外籍飞行员运行安全监控的同时，也可以完善各类外籍飞行员日常事务的办理效率，最终得以通过组织构架的升级，提升岗位的动能，并在相对不增加成本的基础上从选聘关口、合同优化、教育培训、安全监管以及标准考核等维度为外籍飞行员在华运行保障工作提供更有利的支撑和帮助。(邱水焓)

参考文献：

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