浅谈国有企业的人才队伍建设
企业的竞争，归根到底是人才的竞争。如何做好人才队伍的建设和保有，是摆在所有企业面前的一个重要课题。本文阐述了国有企业在人才队伍建设方面存在的一些普遍问题，深入分析了原因，并就选人、用人、留人等方面提出了可行性建议。
当今时代，人才资源已成为关系企业核心竞争力强弱的基础性、核心性、战略性资源。国有企业作为中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，作为我们党执政兴国的重要支柱和依靠力量，必须把人才队伍建设摆在重要位置。功以才成，业由才广，时代呼唤人才，发展需要人才。人才已成为各行各业发展的共同渴求，加强人才队伍建设，是企业做强、做优、做大的基础，是将建设有中国特色社会主义事业不断推向前进，实现社会主义各项建设目标的必要保障。党的十九大报告进一步明确了要加快建设人才强国，实行更加积极、更加开放、更加有效的人才政策。如何进一步做好人才队伍建设工作，加快建立健全国有企业集聚人才的体制机制，造就一大批德才兼备、善于经营、充满活力的优秀人才，是增强国有企业核心竞争力和持续发展的关键课题。
现阶段国有企业人才队伍建设存在的问题
一是员工队伍活力不足，主观能动性不够。
有的员工不想干事，面对工作任务和项目要求，不作为、慢作为，遇到困难不想办法，只会找理由、找借口，遇事一副事不关己高高挂起的态度，在其位不谋其政、不尽其责。有的躺在自己过往的功劳簿上，不愿意做新的尝试。有的员工不会干事，基本素质低，动手能力差，缺乏解决和处理实际问题应该具备的基本经验和方法论。有的员工习惯用老办法解决新问题，对待工作上的问题采用千篇一律的方法，简单粗暴，效果很差。有的员工不敢干事，存有“多干多出错，出错受处罚”的思想顾虑，抱有“不求有功，但求无过”的消极心态。这些问题的存在，在一定程度上损害了员工队伍的战斗力、执行力，影响了企业各项措施的有效落地，制约了企业的发展。
二是人才流失比较严重，忠诚度不高。
国有企业最易流失的往往是技术人员、管理人员、销售人员等对企业比较重要、社会需求量又较大的关键人员。这类人才流失给企业造成了诸多方面的消极影响，最明显和直接的危害就是给企业带来成本增加和效益损失，包括对员工前期培养和培训的投入，以及员工离职前工作效率低下带来的影响，新雇员到岗前岗位空缺所导致的物质资本应有效能的损失等。其次，人才流失给了在岗人员消极的心理暗示，而且岗位的替换期使得在岗人员工作压力加大。最后，有可能造成技术流失和商业秘密泄露，虽然企业可以借助法律手段对此进行限制，但这种限制的作用是有限的，企业因此遭受的损失不可能完全消除。
三是人才队伍的结构不合理，高端人才少。
大部分国有企业缺乏经营管理人才、科技领军人才、高层次国际化人才，掌握关键领域核心技术的人才稀缺，部分企业拥有一定的顶尖人才，但是缺乏行业领军人物，缺乏对行业的影响力。有的企业员工队伍平均年龄在四十岁左右，看起来很合理，但仔细研究，员工队伍年龄分布呈现严重的纺锤形，刚毕业的员工和老员工数量过多，青年人才不足，员工队伍断层严重。对于企业来讲，专业技术人才需要较长的培养周期，难以在短时间内承担主要工作任务，独当一面，而一些经过企业多年专业和岗位培训和实践锻炼的骨干人才的流失风险有逐步加大的趋势，这样的人才结构非常不利于企业长期稳定发展。
人才队伍建设问题的深层次原因分析
一是绩效和考核机制目标性不强。
绩效考核的意义在于通过合理的标准对员工的工作及其他表现做出科学合理的评价，在一定程度上区分不同员工的工作能力和成绩，通过荣誉、薪酬等激励员工提高工作效率和质量。有的企业团队和员工个人的工作业绩目标不明确，对绩效考核的定位模糊，对通过考核解决什么、达到什么目的，缺乏清醒认识。考核标准设定的不合理，过于笼统，不能清晰地表现员工的实际工作任务和成效，可衡量性较差，考核指标没有按照公司或部门的整体要求形成比较完整的体系，导致绩效计划的方向与实际任务的要求相差甚远，缺乏实际意义。有的企业存在平均主义问题，薪酬“大锅饭”、奖励“撒芝麻”，一味地追求平均，没有很好地考虑分配与贡献相匹配，这就使得一些优秀人才、骨干员工的待遇与其贡献不相称，打击了其工作积极性。部分员工思想固化，工作上求稳不求变，因循守旧，自主创新动力不足，自主学习不够，影响了企业的发展。
二是薪酬和激励难以达到市场化标准。
薪酬是引导人才流动的方向标。国有企业受限于体制机制，与外资企业或是民营企业相比，在薪酬水平上普遍存在一定差距。特别对于一些新入职的员工，普遍面临着结婚、买房、生子的多重经济压力，公司提供的薪酬水平在市场上不具有竞争优势，如果其未来薪酬增长水平无法达到这部分员工的心理预期，会使其工作不到一两年就纷纷跳槽。此外，在激励方式上，部分企业也暴露出僵化和保守等问题。国有企业员工激励机制的建立，需要依托相应的操作方法与科学程序，充分满足不同员工的需求，激发员工的个人工作积极性与有效性，以不断促进企业的可持续性发展。但是在实际的执行过程中，国有企业的员工激励机制缺乏一定的科学性与客观性，直接导致国有企业的员工激励效果不够明显。主要表现在，对于员工的激励指标与具体的激励措施相对陈旧，缺乏一定的新颖性与吸引力，导致对员工的激励效果难以显著实现。有的企业员工的激励制度存在一定客观性的丧失，在实际执行过程中，仅仅由个别部门单独进行评价，维度单一，导致对员工的激励效果难以体现，员工满意度较低。
做好国有企业人才队伍建设的具体措施
一是多措并举，完善人才的培养体系和选拔机制。
建立一支高素质的人才队伍，首先要定位企业的人才需求和人才标准，明确人才的必备条件、根本标志和基本特征，并建立相应的培养和选拔机制，科学识别人才，避免埋没人才，重点培养人才。着眼于全面提升综合素质能力，以培养造就具有较强的经营管理和科技研发人才为引领，拓宽人才培养渠道，创新人才选拔模式，建立健全符合公司实际需求的培养选拔体系。要加大科技领军人才的培养支持力度，重点培养一批善于凝聚力量、统筹协调的科技领军人才，选派优秀科技领军人才到国内外知名院校、科研机构参与学术交流、联合研究和技术攻关。加大对优秀青年科技人才的发现、培养和选拔力度，建立青年科技人才承担任务的优先机制和适合青年科技人才成长的用人制度，对35岁以下具有研究潜力的优秀青年科技人才给予重点支持，让其有机会承担或参与重大科技项目，在重大科技创新实践中快速成长，增强科技领军人才后备力量。在加强自身培养的同时，也要加强重点领域科技领军人才引进力度，围绕公司科技创新重点领域和发展方向，努力引进能够引领国际科技发展趋势、从事科技前沿探索和重大技术应用研究的科技专家，着力引进具有推动重大技术创新能力、适合领衔公司重大科技创新任务和重大技术工程建设的科技领军人才，对有助于解决长期困扰公司关键技术和核心领域难题的急需紧缺人才，开辟专门渠道，实行特殊政策，实现精准引进。
二是人尽其用，充分发挥绩效和考核指挥棒的作用。
合理的绩效和考核能为企业和员工提供评价性信息和发展性信息，具有改善员工工作绩效、工作态度和工作能力的作用，既有明显的激励效果，又能为激励机制的正确实施提供重要的依据。要科学制定绩效计划，以实现当前工作任务为重点，兼顾未来发展与战略目标的实现，其根本目的是最终实现企业目标，努力确保员工的工作行为和工作成果与企业整体发展方向保持一致。绩效指标的制定必须是在企业发展战略的指导下，将企业的各项指标由企业到部门、由部门到个人层层分解下去。要根据个人的年度工作目标，结合岗位的工作内容、性质，初步确定该岗位绩效考核的各项要素。然后要综合考虑个人在工作流程中扮演的角色、责任，来最终确定各个岗位的绩效指标和考核标准。要完善考核体系，细化考核内容，从严设计规则，评价维度全面覆盖。考核评价标准要与公司战略统一，与企业目标一致。要重视结果应用，加强对考核结果的分析，及时反馈。通过合理的体系建设，让绩效管理和考核形成闭环，对员工进行完整的评价，充分体现岗位贡献和人才价值。
三是双管齐下，保证优秀人才物质和精神双丰收。
坚持精神奖励和物质奖励相结合的原则，充分发挥经济效益和精神荣誉的双重激励作用。建立以业绩为基础、以创新为导向的精神激励体系，研究制订针对各类人才的荣誉称号序列。要根据公司的需要和实际现状，动态调整人才激励机制，在实施中不断总结经验、改进制度、完善提高。要充分运用考核结果，加强“按能力付薪、按业绩奖酬”的理念，完善员工绩效考核管理方法，尝试实行分层、分类的绩效考核办法，采用更准确、更合理的人工成本测算与分配机制，加强业绩与薪酬的关联度，使薪酬向承担重要任务、发挥巨大作用的员工倾斜。对标业界薪酬水平，创新绩效奖励方法，以薪酬为支点撬动岗位和考核管理，实现岗位、考核、薪酬的三联动。我们常讲“待遇留人、事业留人、感情留人”，在国有企业，通常很难从根本上大幅提高薪酬待遇，这时非薪酬激励手段就显得尤为重要。企业在尊重员工的物质需求的同时，也要尊重员工的精神需求，以及员工对机会和未来发展的需求。在荣誉激励方面，除大型表彰活动外，在日常团队工作中通过工作头衔、光荣榜、赞许、认可等方式，对员工态度和贡献给予荣誉奖励，及时且正式地表达领导对员工的肯定。加强与员工工作沟通与感情沟通，帮助员工建立和完善职业规划，建立合理晋升和惩罚机制，注重员工工作的公平性，及时了解员工的工作现状、工作需求、工作兴趣，切实帮助员工进行工作改进和调整。
企业竞争关键是人才竞争，企业核心优势是人才优势。为了实现企业的任务目标和使命愿景，必须靠人才引领，统筹推进各类人才的引进、培养、考核、激励、晋升、流动等工作，全面提升人力资源管理水平，探索创新方式方法，实行更加积极、更加开放、更加有效的人才政策，提高各类人才的幸福感和获得感，建立适应现代公司制度要求和市场竞争需要的人才工作机制，以识才的慧眼、爱才的诚意、用才的胆识、容才的雅量，聚天下英才而用之，为公司使命愿景和发展战略的实现提供强有力的人才保障和智力支持。 （肖殷洪 作者单位：中国民航信息集团有限公司）
当今时代，人才资源已成为关系企业核心竞争力强弱的基础性、核心性、战略性资源。国有企业作为中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，作为我们党执政兴国的重要支柱和依靠力量，必须把人才队伍建设摆在重要位置。功以才成，业由才广，时代呼唤人才，发展需要人才。人才已成为各行各业发展的共同渴求，加强人才队伍建设，是企业做强、做优、做大的基础，是将建设有中国特色社会主义事业不断推向前进，实现社会主义各项建设目标的必要保障。党的十九大报告进一步明确了要加快建设人才强国，实行更加积极、更加开放、更加有效的人才政策。如何进一步做好人才队伍建设工作，加快建立健全国有企业集聚人才的体制机制，造就一大批德才兼备、善于经营、充满活力的优秀人才，是增强国有企业核心竞争力和持续发展的关键课题。
现阶段国有企业人才队伍建设存在的问题
一是员工队伍活力不足，主观能动性不够。
有的员工不想干事，面对工作任务和项目要求，不作为、慢作为，遇到困难不想办法，只会找理由、找借口，遇事一副事不关己高高挂起的态度，在其位不谋其政、不尽其责。有的躺在自己过往的功劳簿上，不愿意做新的尝试。有的员工不会干事，基本素质低，动手能力差，缺乏解决和处理实际问题应该具备的基本经验和方法论。有的员工习惯用老办法解决新问题，对待工作上的问题采用千篇一律的方法，简单粗暴，效果很差。有的员工不敢干事，存有“多干多出错，出错受处罚”的思想顾虑，抱有“不求有功，但求无过”的消极心态。这些问题的存在，在一定程度上损害了员工队伍的战斗力、执行力，影响了企业各项措施的有效落地，制约了企业的发展。
二是人才流失比较严重，忠诚度不高。
国有企业最易流失的往往是技术人员、管理人员、销售人员等对企业比较重要、社会需求量又较大的关键人员。这类人才流失给企业造成了诸多方面的消极影响，最明显和直接的危害就是给企业带来成本增加和效益损失，包括对员工前期培养和培训的投入，以及员工离职前工作效率低下带来的影响，新雇员到岗前岗位空缺所导致的物质资本应有效能的损失等。其次，人才流失给了在岗人员消极的心理暗示，而且岗位的替换期使得在岗人员工作压力加大。最后，有可能造成技术流失和商业秘密泄露，虽然企业可以借助法律手段对此进行限制，但这种限制的作用是有限的，企业因此遭受的损失不可能完全消除。
三是人才队伍的结构不合理，高端人才少。
大部分国有企业缺乏经营管理人才、科技领军人才、高层次国际化人才，掌握关键领域核心技术的人才稀缺，部分企业拥有一定的顶尖人才，但是缺乏行业领军人物，缺乏对行业的影响力。有的企业员工队伍平均年龄在四十岁左右，看起来很合理，但仔细研究，员工队伍年龄分布呈现严重的纺锤形，刚毕业的员工和老员工数量过多，青年人才不足，员工队伍断层严重。对于企业来讲，专业技术人才需要较长的培养周期，难以在短时间内承担主要工作任务，独当一面，而一些经过企业多年专业和岗位培训和实践锻炼的骨干人才的流失风险有逐步加大的趋势，这样的人才结构非常不利于企业长期稳定发展。
人才队伍建设问题的深层次原因分析
一是绩效和考核机制目标性不强。
绩效考核的意义在于通过合理的标准对员工的工作及其他表现做出科学合理的评价，在一定程度上区分不同员工的工作能力和成绩，通过荣誉、薪酬等激励员工提高工作效率和质量。有的企业团队和员工个人的工作业绩目标不明确，对绩效考核的定位模糊，对通过考核解决什么、达到什么目的，缺乏清醒认识。考核标准设定的不合理，过于笼统，不能清晰地表现员工的实际工作任务和成效，可衡量性较差，考核指标没有按照公司或部门的整体要求形成比较完整的体系，导致绩效计划的方向与实际任务的要求相差甚远，缺乏实际意义。有的企业存在平均主义问题，薪酬“大锅饭”、奖励“撒芝麻”，一味地追求平均，没有很好地考虑分配与贡献相匹配，这就使得一些优秀人才、骨干员工的待遇与其贡献不相称，打击了其工作积极性。部分员工思想固化，工作上求稳不求变，因循守旧，自主创新动力不足，自主学习不够，影响了企业的发展。
二是薪酬和激励难以达到市场化标准。
薪酬是引导人才流动的方向标。国有企业受限于体制机制，与外资企业或是民营企业相比，在薪酬水平上普遍存在一定差距。特别对于一些新入职的员工，普遍面临着结婚、买房、生子的多重经济压力，公司提供的薪酬水平在市场上不具有竞争优势，如果其未来薪酬增长水平无法达到这部分员工的心理预期，会使其工作不到一两年就纷纷跳槽。此外，在激励方式上，部分企业也暴露出僵化和保守等问题。国有企业员工激励机制的建立，需要依托相应的操作方法与科学程序，充分满足不同员工的需求，激发员工的个人工作积极性与有效性，以不断促进企业的可持续性发展。但是在实际的执行过程中，国有企业的员工激励机制缺乏一定的科学性与客观性，直接导致国有企业的员工激励效果不够明显。主要表现在，对于员工的激励指标与具体的激励措施相对陈旧，缺乏一定的新颖性与吸引力，导致对员工的激励效果难以显著实现。有的企业员工的激励制度存在一定客观性的丧失，在实际执行过程中，仅仅由个别部门单独进行评价，维度单一，导致对员工的激励效果难以体现，员工满意度较低。
做好国有企业人才队伍建设的具体措施
一是多措并举，完善人才的培养体系和选拔机制。
建立一支高素质的人才队伍，首先要定位企业的人才需求和人才标准，明确人才的必备条件、根本标志和基本特征，并建立相应的培养和选拔机制，科学识别人才，避免埋没人才，重点培养人才。着眼于全面提升综合素质能力，以培养造就具有较强的经营管理和科技研发人才为引领，拓宽人才培养渠道，创新人才选拔模式，建立健全符合公司实际需求的培养选拔体系。要加大科技领军人才的培养支持力度，重点培养一批善于凝聚力量、统筹协调的科技领军人才，选派优秀科技领军人才到国内外知名院校、科研机构参与学术交流、联合研究和技术攻关。加大对优秀青年科技人才的发现、培养和选拔力度，建立青年科技人才承担任务的优先机制和适合青年科技人才成长的用人制度，对35岁以下具有研究潜力的优秀青年科技人才给予重点支持，让其有机会承担或参与重大科技项目，在重大科技创新实践中快速成长，增强科技领军人才后备力量。在加强自身培养的同时，也要加强重点领域科技领军人才引进力度，围绕公司科技创新重点领域和发展方向，努力引进能够引领国际科技发展趋势、从事科技前沿探索和重大技术应用研究的科技专家，着力引进具有推动重大技术创新能力、适合领衔公司重大科技创新任务和重大技术工程建设的科技领军人才，对有助于解决长期困扰公司关键技术和核心领域难题的急需紧缺人才，开辟专门渠道，实行特殊政策，实现精准引进。
二是人尽其用，充分发挥绩效和考核指挥棒的作用。
合理的绩效和考核能为企业和员工提供评价性信息和发展性信息，具有改善员工工作绩效、工作态度和工作能力的作用，既有明显的激励效果，又能为激励机制的正确实施提供重要的依据。要科学制定绩效计划，以实现当前工作任务为重点，兼顾未来发展与战略目标的实现，其根本目的是最终实现企业目标，努力确保员工的工作行为和工作成果与企业整体发展方向保持一致。绩效指标的制定必须是在企业发展战略的指导下，将企业的各项指标由企业到部门、由部门到个人层层分解下去。要根据个人的年度工作目标，结合岗位的工作内容、性质，初步确定该岗位绩效考核的各项要素。然后要综合考虑个人在工作流程中扮演的角色、责任，来最终确定各个岗位的绩效指标和考核标准。要完善考核体系，细化考核内容，从严设计规则，评价维度全面覆盖。考核评价标准要与公司战略统一，与企业目标一致。要重视结果应用，加强对考核结果的分析，及时反馈。通过合理的体系建设，让绩效管理和考核形成闭环，对员工进行完整的评价，充分体现岗位贡献和人才价值。
三是双管齐下，保证优秀人才物质和精神双丰收。
坚持精神奖励和物质奖励相结合的原则，充分发挥经济效益和精神荣誉的双重激励作用。建立以业绩为基础、以创新为导向的精神激励体系，研究制订针对各类人才的荣誉称号序列。要根据公司的需要和实际现状，动态调整人才激励机制，在实施中不断总结经验、改进制度、完善提高。要充分运用考核结果，加强“按能力付薪、按业绩奖酬”的理念，完善员工绩效考核管理方法，尝试实行分层、分类的绩效考核办法，采用更准确、更合理的人工成本测算与分配机制，加强业绩与薪酬的关联度，使薪酬向承担重要任务、发挥巨大作用的员工倾斜。对标业界薪酬水平，创新绩效奖励方法，以薪酬为支点撬动岗位和考核管理，实现岗位、考核、薪酬的三联动。我们常讲“待遇留人、事业留人、感情留人”，在国有企业，通常很难从根本上大幅提高薪酬待遇，这时非薪酬激励手段就显得尤为重要。企业在尊重员工的物质需求的同时，也要尊重员工的精神需求，以及员工对机会和未来发展的需求。在荣誉激励方面，除大型表彰活动外，在日常团队工作中通过工作头衔、光荣榜、赞许、认可等方式，对员工态度和贡献给予荣誉奖励，及时且正式地表达领导对员工的肯定。加强与员工工作沟通与感情沟通，帮助员工建立和完善职业规划，建立合理晋升和惩罚机制，注重员工工作的公平性，及时了解员工的工作现状、工作需求、工作兴趣，切实帮助员工进行工作改进和调整。
企业竞争关键是人才竞争，企业核心优势是人才优势。为了实现企业的任务目标和使命愿景，必须靠人才引领，统筹推进各类人才的引进、培养、考核、激励、晋升、流动等工作，全面提升人力资源管理水平，探索创新方式方法，实行更加积极、更加开放、更加有效的人才政策，提高各类人才的幸福感和获得感，建立适应现代公司制度要求和市场竞争需要的人才工作机制，以识才的慧眼、爱才的诚意、用才的胆识、容才的雅量，聚天下英才而用之，为公司使命愿景和发展战略的实现提供强有力的人才保障和智力支持。 （肖殷洪 作者单位：中国民航信息集团有限公司）
