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  • 航空公司属地化人力资源管理策略思考

    王乐 编 辑:王蕾 2020-10-27 14:56:00

      在目前激烈的国内外航空市场竞争格局中,随着航空公司发展规模不断壮大,各类业务持续深入增加升级,航空公司营运网络广泛布局,大众营销市场竞争激烈,对航空公司的人力资源管理带来了重要挑战,如何有效实施人力资源属地化管理策略,将直接影响航空公司各类业务的快速发展。大量国内外历史经验和案例均显示表明,属地化高素质人才已经成为航空公司快速发展的一个关键性因素。

      一、属地化人力资源管理的内涵与发展目标

      属地化管理一般包含四个方面内容:生产经营属地化、人力资源属地化、采购物流属地化、市场开拓属地化。其中,航空公司属地化人力资源管理策略的实施程度和效益,既是检验航空业务经营拓展水平的重要尺度,也体现了人力资源管理的创新能力水平,是新形势下增强航空公司快速扩张发展竞争力的重要一环。具体内容包括:

      1、目标定位:围绕航空公司中长期的总体发展战略,科学制定人力资源属地化管理的工作目标、政策举措和发展方向,最大程度实现人力资源管理服务航空公司快速发展的工作成效和竞争力要求。

      2、组织结构:结合航空公司的业务实际和发展阶段需求,统筹整合企业内外丰富资源,理顺各类管理制度体系,建立既可确保航空公司管理政策统一性,又可使驻外机构具有一定独立性、灵活性的组织结构。

      3、管理主体:在航空公司总部人力资源管理部门的统一规划、指导和组织协调下,各驻外机构根据业务工作发展需要,具体负责实施人力资源属地化日常管理工作,把人力资源属地化管理的目标效益落到实处。

      4、员工管理:航空公司驻外机构应充分利用多种方式渠道引进国际化和属地各类优秀人才持续加盟。对于航空公司外派的骨干员工,鼓励他们坚定立足驻地信念,长期稳定服务驻外机构,不断拓展属地航空业务市场。

      5、薪酬制度:航空公司总部人力资源管理部门应遵循对外具有竞争性、对内具有公平性的原则,对于驻外机构人员采取差异化薪酬管理策略,做到既要兼顾公平和效率,又可探索长期激励的政策措施,确保驻外机构业务人员的连续性、稳定性和积极性。

      6、企业文化:航空公司驻外机构应充分发挥航空企业文化的凝聚、忠诚、担当、拼搏的导向功能,把航空公司成熟的企业理念、精神追求、文化内涵、奋斗目标,深入移植内嵌到驻外机构的员工队伍,并与属地的文化习惯相融合,打造提升驻外机构的凝聚力和竞争力,强化航空公司在当地市场的优良品牌形象。

      二、属地化人力资源管理的作用与必要性

      航空公司业务性质的特点决定了以点带面、不断外拓发展的经营模式,形成了对于各类人力资源需求量与日俱增的现象,而且在不同发展阶段中,所需要的工作岗位、人才条件、专业要求都会有所不同。在管理架构不变的前提下,加强属地化人力资源管理策略的实施,可以持续巩固属地化组织的实施力,实现人力资源管理系统的有效传导作用。

      1、有效提高管理、运营效率

      全面加强航空公司属地化人力资源管理策略的实施,有利于随时紧跟航空市场的各种复杂变化,提高属地机构经营竞争市场的控制能力,敏锐应对各类市场风险隐患,确保业务连续性、不断开拓新业务的发展目标,避免出现由于人力资源因素造成某些环节的断档掉线,给各项业务经营造成的消极影响和损失。同时,通过有效实现对驻外机构组织结构的横线分解和纵向分层,使得属地化人力资源配置不断得到加强,各类业务的责权利真正落实到人,最大程度调动属地员工的工作积极性和主动性,有利于航空公司更快更好的融入属地市场,做到因地制宜、创造性的开展各项航空市场营销业务。

      2、有效降低派驻、人工成本

      全面加强航空公司属地化人力资源管理策略的实施,能够科学有效控制航空公司驻外机构的各类支出,包括驻外补贴、往返交通、集中住宿等各类直间、间接的固定成本。同时可以有效控制外派员工的增量,综合提高劳动生产率,使航空公司的人力资源管理更加高效、顺畅和有序,全面提升管理工作运行系统的保障能力。实践证明,长期单纯提高驻外机构的补贴措施不是长久之计,而且未必能够完全实现高薪养廉、提高工作效率的目的。全面加强科学化、系统化、人性化、规范化的制度设计,才是提高人力资源配置效率,规避防范各类风险,控制驻外机构运营成本,有效降低人才流失发生,提高经济综合效益,保障航空公司核心利益的根本措施。

      3、有效优化人才、队伍结构

      全面加强航空公司属地化人力资源管理策略的实施,还是优化航空公司人才队伍结构,保持员工队伍稳定和谐、昂扬奋进,锻炼选拔各类优秀经营业务人才的重要措施。如果把属地员工队伍纳入航空公司总部人力资源的整体管理系统,做到统筹规划,科学设计,精心管理,夯实各类梯队人才结构,打通属地员工在航空公司内部以及外派驻地的发展通道,必然提高属地员工队伍对航空公司的忠诚度,有利于保持个人工作的连续性、积极性和高效性,从而提升全局观念和职业规划的长远发展思维能力。在工作生活上,积极关心支持驻外机构员工在属地购房落户、办理医疗保险、子女入学教育等事宜,尽可能减少后顾之忧,可以大幅度提高员工的工作效率和综合效益,切实提升对航空公司的归属感和自豪感。

      三、目前存在的主要问题

      实践证明,航空公司各类经营业务的拓展和快速创新发展,离不开科学高效的人力资源管理战略规划的有效实施。目前,航空公司已经具有了人力资源管理属地化策略的理念意识和工作措施,但是,仍然存在着一些亟需解决的现实问题,主要包括:

      1、人力资源属地化管理系统与航空公司总体发展战略目标衔接性不强

      随着国内外航空公司市场经营规模的不断扩张和激烈竞争环境,对各类人力资源的需求急剧增加,包括驻外机构属地员工聘用的职位和数量必然逐渐提升,造成航空公司的人力资源属地化管理策略落实不到位,与航空公司的长期战略性发展目标不匹配,直接影响了航空公司的业务拓展和综合竞争力的提高。以总部派驻人员与当地合同制员工辅助一起从事一般性业务工作的状况,仅适用于航空公司在驻地市场经营的初期阶段,很容易造成工作开展上缺乏整体思路、长远发展的思维模式,综合效益不够突出。及时制定出台人力资源管理属地化策略的具体政策、方案和措施,可以迅速科学有效建立属地化、梯队化、稳定性的员工队伍,不仅能够极大调动工作的积极性、能动性和创造性,而且还能够吸纳更多各类优秀人才的加盟,既可以节约航空公司的派驻、人工成本,还有利于迅速扩大市场营销规模,促进航空公司驻外机构的长期稳定发展。

      2、人力资源属地化管理系统普遍缺乏科学完善的激励和约束机制

      航空公司营运网络力求布局全国,不断扩大航空市场的覆盖面和市场竞争力,但是,人力资源属地化管理策略仍然存在着一定滞后、跟不上快速发展形势的需要。由于对于人力资源属地化管理策略的认识不足,有时主动性不强,操作方式不当,一方面造成航空公司人力资源属地化率过低,人工成本与业务绩效不匹配;另一方面,没有及时建立科学完善的激励和约束机制,造成驻外机构快速发展目标与属地员工个人业务成长需求之间矛盾突出。属地员工有时对所从事职业持有过分不现实期望,当福利报酬达不到心中期待的时候,就会产生不满郁闷失望,甚至对工作抱着得过且过的心态,形成工作效率和业务效果不佳的现象。这样长久下去,对属地员工个人和航空公司的健康快速发展都非常不利。而有效的人力资源属地化管理的激励和约束机制,既具有较强的精神激励和纪律约束,又能够使属地员工的职业生涯得到一个科学合理的工作环境和进步发展的通道,打造能者上、庸者下的良好工作环境氛围,有利于形成驻地员工坚定立足属地市场环境,勤奋工作、努力拼搏的正确价值观,有利于形成航空公司和个人共同成长的利益链条,从而达到把个人进步发展的现实愿望需求与航空公司驻外机构长期稳定发展目标紧密结合的双向循环目标。

      3、人力资源属地化管理系统的具体政策措施存在落实不到位状况

      航空公司人力资源属地化管理策略的实施,目前仍然存在着过于粗放、缺乏精细化管理的现象,一些制度措施的贯彻落实力不强,直接导致人力资源属地化策略的有效性不足。虽然航空公司总部的人力资源管理部门出台了有关政策措施方案,增加了属地员工的招聘数量,改善了驻外机构的人力资源结构,但是属地化程度依然较低,不利于融入当地文化环境和市场竞争格局,从而影响航空公司驻外机构的发展目标。另外,在实施人力资源属地化管理过程中,由于驻外机构一般注重业务绩效的推进工作,在突出企业文化凝聚力、加强员工各类政治业务培训、疏通引导员工职业规划目标、建立梯队型人力资源结构等方面,经常存在着管理粗放化、方式简单化、政策措施落实不力的现象,一定程度上降低了人力资源属地化的管理效率。同时,在人力资源属地化管理过程中,往往缺乏防范风险的控制能力,在面临属地复杂变化的文化环境和激烈竞争的市场环境下,由于驻外机构的复合型管理人才不足,经常存在着用工不够规范严格,各项业务管理的标准、规范、流程不够完善严谨,直接导致产生风险的因素较多,成为有效实施人力资源属地化管理的障碍,在实施人力资源属地化管理过程中还有很长的路要走。

      四、相关对策建议

      1、强化属地化政策引领,保障管理落实到位

      航空公司需要高度重视人力资源管理属地化经营策略的实施工作,强化对于人力资源属地化策略的正确认识,构建科学完善的人力资源管理属地化的具体政策制度,以人力资源管理属地化政策引领释放航空公司的内在发展潜力。在制定人力资源属地化管理策略过程中,外部驱动是必不可缺少的条件,要全面了解全国各地甚至海外市场的外部环境,评估各类资源要素和困难风险,在充分掌握属地相关政策和主客观条件基础上,制定出台人力资源管理属地化经营方案措施。航空公司驻外机构要切实做到把相关政策落实到具体的工作制度中,既要保持经营理念的高度统一性和中长期发展目标,强调严格组织纪律性,更要保障业务工作的稳定性和连续性,还要采取灵活高效的管理对策,及时发现和纠正政策落实不到位、配套机制不完善、有关规定执行不力的问题,全面调动属地员工的工作积极性、主动性和创造性,释放巨大的生产力要素,稳步推进人力资源管理的属地化进程,进一步增强航空公司驻外机构的凝聚力和战斗力。

      2、提高人力管理效能,优化属地队伍结构

      在国内外航空业务市场激烈竞争的环境下,航空公司人力资源管理的内涵、范畴和深度不断延伸,需要进一步提高人力资源管理系统的动态适应能力和工作创新能力,对航空市场不断复杂变化引起的人力资源需求、结构、条件、特征等要做出快速灵活的反应和实施对策,充分发挥人力资源管理的引领和保障职能作用。针对航空公司外部的国家政策、战略规划、发展需求、阶段任务、劳动力市场,以及内部的机构、职能、需求、流程、风险等各类变化要素,通过编制管控、岗位调配、优化配置模型、规范属地调配、加强激励奖惩措施等方式,全面盘活现有人力资源,不断增加新员工队伍的加盟,及时制定相应对策和实施细则,保证人力资源管理政策的前瞻性、及时性、可行性和有效性。

      3、加大招聘资源投入,切实提升招聘质量

      坚持航空公司驻外机构和营业部基层员工的属地化招聘工作,把关键序列素质模型标准科学有效地运用到招聘过程中,按照“专业匹配、扩大范围、全面属地”的行动策略,提高驻外机构属地化人力资源的岗位匹配度,把人才属地化管理意识深植于航空业务经营理念之中,促进人才梯队持续建设、健康有序发展。按照业务匹配、风险可控的原则,培育和造就属地化的优秀业务经营人才,不断强化属地员工的业务素质、能力水平和工作效益。通过持续加大人力物力投入,积极拓展渠道,丰富各类资源,塑造市场品牌,提高招聘效率,不断提升航空公司在属地的信誉度、知名度和美誉度,为有力开拓航空市场和扩大经营规模,在人力资源管理属地化政策措施支持方面做到保驾护航。

      4、加强属地员工培训,明确职业发展路径

      对于航空公司驻外机构来说,培训也是一种管理。做好属地员工的管理,重要的环节和有效方法莫过于通过各类政治、文化和业务培训,把航空公司的企业理念、发展愿景、文化蕴涵、精神追求、组织纪律和管理要求传递给各级员工,把航空公司严格规范的管理要求,转化为员工的自觉意识和内在精神动力。通过提高属地员工的综合素质,化解一些困惑问题,疏通职业规划心理期望,解决不正确的价值观,明确职业发展路径,坚持把履行职责能力、扩大业务绩效作为个人进步发展的基础,突出民航公司的职业道德规范、班组团队集体荣誉、奋力拼搏奉献精神、工作技能业务创新等,打造有利于属地员工做到自我管理、自我完善和自我进步的良好工作环境。同时还要根据工作表现进行绩效考核和检查跟踪,持续关注属地员工培训后的考核结果运用,为岗位晋升和干部人才选拔提供重要参考依据。只有把航空公司发展目标与员工个人事业进步实现有机统一,才能够最大程度调动发挥驻外机构员工的积极性和能动性,全面促进工作环境和谐舒畅,市场业绩显著提升,人力资源品质升值,驻外机构获得综合收益,达到最理想的人才属地化管理效果,为航空公司持续快速发展提供源源不断的人力资源保障。

      5、不断提升顶层设计,加强统领协调能力

      航空公司为布局覆盖国内外市场,进一步增强核心竞争力,需要人力资源管理部门全面贯彻落实航空公司中长期战略规划提出的要求,不断提升人力资源管理的顶层设计、统领协调能力,持续提高组织工作的执行力。科学合理的规范化、制度化人力资源管理属地化策略,可以有效地帮助航空公司突破人力资源瓶颈,控制驻外机构经营成本,降低经营管理风险,提高综合经济效益。航空公司总部人力资源管理部门工作内部分工的不可分割性,决定了人力资源招聘引进工作必须加强与人力规划、编制调配、培训管理、薪酬福利工作的耦合联动,真正实现统筹协调一盘棋,上下左右内外互相配合,有效承接和支撑航空公司的中长期发展战略目标。通过不断持续优化人力资源管理属地化策略的绩效指标体系、工作步骤流程、组织实施方案等,做到既要与航空公司各级组织体系的绩效指标设置保持纵向一致性,又可根据驻外机构的实际状况情形,在有些部门和环节实现动态、灵活、弹性的工作机制,提高人力资源管理属地化的工作效率和整体满意度。逐步构建符合航空公司快速发展目标要求的属地化岗位资质管理体系,科学引领驻外机构员工的职业发展通道,形成支撑航空公司快速发展的优质属地化人才队伍梯队,为推动航空公司谱写快速发展的新篇章做出有力贡献。(山东航空股份有限公司人力资源部 王乐)