一、摘要

　　截至2021年2月，中国民航业奇迹般创造了连续安全飞行126个月的新纪录，运输航空亿客公里死亡人数十年滚动值从2010年的0.0091降低到0，百万小时重大事故率十年滚动值从2010年的0.097降低到0，“双零”目标的实现让过去十年成为中国民航安全纪录的最好时期。然而，要实现民航大国向民航强国进阶，要实现民航高质量发展，不得不提的几个概念便是“安全管理体系管理”、“精益管理”、“三基建设”和“班组建设”，今天我们论述的便是将飞行班组建设融入SMS体系，实现安全精益管理的探索实践。

　　冯正霖局长多次强调：“基层、基础、基本功”是民航安全大厦的基石，一线班组是民航安全运行的最基层组织，民航的高质量发展离不开一线班组的高质量建设。因此，可以说精益班组建设是解决民航“三基”工作的沃土，是解决民航安全“最后一公里”的最佳方案，更是培养民航“工匠精神”的摇篮。然而在民航业轰轰烈烈开展班组管理的背景下，各航司依然普遍存在以下问题：班组管理建设完全独立于现有的安全管理体系而成无源之水、无本之木，班组管理被现有的中队管理所替代而形同虚设，班组管理缺乏运行保障和信息技术支撑，挂精益班组管理之“羊头”，而卖传统管理之“狗肉”。

　　春秋航在《冯正霖局长关于强化一线班组安全管理的指示精神》的引领下，开拓创新，积极探索，通过安全信息驱动，风险管理引领，绩效责任推动，安全文化养成等将飞行班组建设融入SMS体系，不断完善管理组织架构，赋予班组长相应行政管理权限，责、权、利相对应，通过IT技术，设计电子看板，融入安全绩效档案应用（未来可将PLM飞行员个人画像融入其中），实现信息互联，班组内航班协同，践行“四到班组”，努力打通安全管理的“最后一公里”，使得精益班组管理成为可能，也使得企业和飞行班组精益求精、持续改善。

　　二、理论论述

　　班组管理：中央《关于加强中央企业班组建设的指导意见》指出，班组是企业生产经营活动或管理工作中的基层的组织单元，强调班组建设主要从班组基础、组织、创新、技能、思想、民主、文化、团队、健康安全环保九个方面进行建设。班组具有结构小、工作细、管理全、任务实、全员性等特点。民航局文件《冯正霖局长关于强化一线班组安全管理的指示精神》中强调，企业需强化一线班组管理，从严从实治理航空安全，并提出安全教育、手册执行、风险防控、技能培训四到班组的工作要求。

　　精益管理：即精益生产的管理方式。其核心为通过员工行为习惯的改善，通过全员参与，持续改善，达到简单、快速、持续、提效、品质，缩短交货期，节约等精益管理的效果。企业所关注的是提高效率，改善品质，降低成本，政府所关注的是安全和行业的发展，员工所关注的是自身安全与发展。因此，精益班组管理可以契合政府、企业以及员工共同的意愿和利益，班组精益管理必将大行其道。

　　安全管理体系（SMS）：国际民航组织倡导的管理安全的系统化方法，它要求组织建立安全政策和安全目标，通过对组织机构、责任制度、程序流程等一系列要素进行系统管理，形成以风险管理为核心，以绩效管理为保证，以文化和培训为促进的管理体系，并对安全政策和安全目标加以实现。中国民航自2006年起在全行业大力推进安全管理体系，当前所有航空公司、机场、空管、维修均完成了体系建设以及审定。现在民航局以及各公司更注重的是体系的持续完善和效能提升。

　　三、飞行班组管理现状及普遍存在的问题

　　（一）      飞行班组管理与现有的安全管理体系相互独立。安全管理体系是目前现代航企最先进的安全管理制度，是科学有效的安全管理运作机制，其目标是获得最佳安全绩效，是航企降低安全风险，减少管理成本，实现持续安全目标，提升管理效能的必经之路。如班组建设独立于安全管理体系，不仅彼此优势难以互补，还会增加航企人、财、物、时间、资源的浪费，导致各类关系间的冲突，不同责任体系间的抵触，底层的安全建议无法传递到管理层，管理层的管理意图也无法直达基层，最终导致飞行班组建设无法实现精益目标。

　　（二）      飞行班组管理形同虚设，被现有的中队管理所替代。环顾民航圈，随处可见在很多航企，中队就是班组，班组就是中队，以前的中队组织就是现在的班组组织，以前的中队管理就是现在的班组管理，以前的中队长就是现在的班组长，以前的中队活动就是现在的班组文化建设，中队间评比换个名字成为了现在的班组竞赛。该类企业没有真正理解班组所具有的结构小、工作细、管理全、任务实、全员性等特点，也自然无法发挥班组在“三基”方面的落实优势。

　　（三）      飞行班组管理缺乏有效的运行保障和信息技术支撑。飞行班组管理的难点在于飞行员群体的航班、值勤期和休息期不固定，技术等级分门别类较多，人员分散集中困难。因此不少专家、学者认为飞行队伍不适合搞班组管理。同时不少航司也缺乏强有力的信息技术支撑，导致安全信息流通不畅、业务数据相互独立，沟通交流难以实现，培训教育缺乏循证，安全管理难以落实。

　　（四）      缺乏系统性培训，班组长能力不足，人员素质难以提升，风险管控、手册执行、安全教育和技术训练难以落实到班组。

　　四、将飞行班组建设融入SMS体系，实现安全精益管理

　　将飞行班组建设融入SMS体系实现安全精益管理，既可进一步提升安全管理体系效能，又可为飞行班组提供体系制度保障，达到落实“三基”和打造一流飞行“工匠”的目的。

　　（一）SMS体系与精益班组管理融合的可行性分析

　　1、企业的组织应该只有一套安全管理体系，一套行政架构，不应相互割裂，相互孤立。

　　2、无论精益管理还是安全管理体系，实际上都是从质量管理体系中衍生出来的，都是为了企业的系统、持续改进而设计的，因此，相互具有较好的兼容性和包容性。

　　3、管理方法和要素基本一致：都包含政策目标、绩效管理、信息驱动、风险管理/落实、持续改进安全文化等。

　　4、侧重点不同，安全管理侧重宏观，而精益班组管理侧重微观，偏向基层。

　　（二）SMS体系与飞行精益班组管理各要素分析与对比

　　根据《民航航空安全管理规定》（CCAR398）以及《关于航空运营人安全管理体系的要求》（CA-121/135- 2008-26），安全管理体系包含四大支柱、27个要素，分别为：政策（总要求、安全政策、质量政策、安全策划、组织机构及职责、与法规和其他要求的符合性、程序与控制、应急准备和响应、文件及记录管理），风险管理（系统和工作分析、危险源识别、风险分析、风险评价、风险控制），安全保证（总要求、系统描述、信息获取、数据分析、系统评价、预防措施和纠正措施、管理评审、持续改进），安全促进（安全文化、沟通和获知、人员能力要求、培训、安全经验教训）。

　　为了便于组织管理和员工理解，春秋航将安全管理体系诸多要素精炼为以积极安全文化为中心的十项管理机制，包括安全责任、安全目标、安全绩效、安全信息、风险管理、规章建设、监督审核、安全教育、系统评价和应急救援。

　　根据世界通用的三种精益管理方式：建议系统（日本企业）、BSC（欧美企业）、SCI（中国企业）以及民航局《冯正霖局长关于强化一线班组安全管理的指示精神》，笔者归纳了飞行精益班组管理具有的一些核心要素，包括：体系机制、目标管理、绩效管理、全员参与、安全建议、持续改善、职业操守、手册执行、风险防控、安全教育、技能培训、班组文化等。如表4-1所示：

　　表4-1.SMS与精益飞行班组要素对比

　　（三）深入认知各相关要素，实现飞行精益班组与SMS管理体系融合

　　1、       以责任机制为基础，绩效管理为引领，安全报告为驱动，全员参与为动力，推动持续改善。

　　图4-1.

　　（1）根据“安全生产、人人有责”、“管生产必须管安全”的原则，必须将精益班组管理的“领头羊”班组长纳入安全责任机制，清晰界定班组长所肩负的安全管理责任，使其清醒认知自身在企业管理体系中的角色定位。企业的管理，从纵向结构可划分为决策层、管理层和执行层（如图4-1.）。通常情况下，班组长的决策性任务约占5%，管理型任务约占30%，执行性任务约占60-70%，因此，班组长代表着三重角色，对员工代表管理者的角色，对公司代表生产者角色，对管理层代表着员工利益和上层执行任务的角色。

　　飞行班组长应该起到以下作用：带头人的作用，带头执行局方、航司所下达的飞行任务，因为班组长是班组的“主心骨”和“带头人”；沟通桥梁作用，处理好上下层各种关系，化解矛盾，促进各方面和谐；安全、技术和作风带教作用，做好技术、理论和行业要求的传道授业解困工作。

　　飞行班组长应该担负以下责任：安全生产责任，不仅肩负着自身，还肩负着团队的安全生产和品质提升责任；团队管理责任，负责团队的建设，人员、事务的管理，员工家庭的关爱；安全技术和作风培训责任，班组长即是团队的技术带头人，也是班组的作风引领人，是“安全培训”、“技术培训”和“手册执行”的培训枢纽；文化引领责任，班组长的人文内涵决定着班组团队的人文气质和凝聚力，班组长应该积极引领团队精神文明建设，不断追求卓越。

　　（2）安全目标的融合与延伸。根据安全管理体系要求，航企应该围绕企业的安全方针和政策，建立目标管理机制和实现机制，包括以结果为导向的绩效指标和以风险为导向的核心风险指标。纵向从“公司-部门-处室/分部-班组-个人”的团队落地链向下延伸，落到实处。指标的设计应该遵循SMART原则，并抓住其中的关键绩效指标，实施重点管理。（如表4-2，将精益飞行班组目标纳入目标管理体系）

　　表4-2.将精益飞行班组目标纳入目标管理体系

　　（3）建立了清晰的责任体系和目标指标后还需要切实的绩效管理。安全绩效管理是SMS管理体系的核心之一，具有测量、预警、考核三重功能，可以测量安全管理体系效能，还可以测量公司、部门、处室、班组和关键岗位的安全状态，可以预警公司核心风险，最后通过考核奖优罚劣，激励不同层次的管理者、员工持续改进。（如表4-3.飞行部班组某年度绩效考核情况）

　　表4-3.飞行部班组2020年度绩效考核情况

　　（4）安全信息报告机制是SMS和精益管理共有的要素，在安全管理体系中，安全信息被称为安全管理的“血液和驱动”，是航企运行现状的真实反映，同时可以反映出运行一线真实存在的问题或深层次的隐患，可见安全信息管理机制的重要性。通过安全信息收集、分类和分析可以帮助决策管理层预测安全趋势，把握安全规律，“对症下药”、“有的放矢”。

　　精益管理中也非常注重改进建议，尤其在日企，《建议系统》中认为：一线员工的改进建议被称为最重要的“精益改善工具”。传统航司的管理手段，往往是靠“自上而下强压式”推动，例如安全作风整顿，随着时间的推移，一线员工抗拒改善、思想开始麻痹，因此，改善量小、持续性差，效果很不理想。这一点也正好解释了很多航企为什么无法将安全压力传递到一线，为什么无法将“刹车刹到轮子上”，为什么无法落实好安全管理的“最后一公里”，同时也是近年来冯局长多次积极推广班组建设，提及“三基”建设的主要原因。建设精益飞行班组，可以积极发挥一线飞行班组的“动力”，推动全员参与安全建议，全员参与安全改善。

　　《建议系统》中提到日本丰田公司一线工人每年的建议数量可达150万条，而且95%都能付诸实践。春秋航在安全信息管理上不遗余力推行“三不让”理念（不让员工区分报告类型，不让员工判断报告内容与价值，不让员工判断报到哪里），信息报告量连年上涨，（如表4-4所示），近年来，强制信息（通常为达到一定级别的不安全事件）报告量已经开始呈现下降趋势，充分表明随着报告/建议文化的改善，安全形势已逐渐向好。然而跟丰田公司相比我们可能还有一定的差距，尤其在激发一线员工的积极参与和安全建议方面。因此，建议在安全报告体系的基础上，应进一步完善制度，改进体系，尤其是充分发挥职能部门和班组的作用，积极鼓励，慷慨奖励，促进全员积极提供建议；加大信息管理人员的力量，进行深入研究、分析，持续提升安全以及企业各项管理的绩效改善。让传统的“火车头”带动企业改进，在精益管理的背景下变革为各“动车组（每个动车组都有牵引电机）”齐拉共推的管理模式。

　　表4-4.春秋航近10年有效安全/安保信息及强制报告信息量

　　2、       技能培训为基础，岗位风险管理为核心，量化作风管理为推动，实现“四到班组”。

　　（1）企业安全教育培训是促进企业持续改善的重要手段，是提高管理人员管理水平、提升专业岗位资质能力和安全意识的必要方法。飞行班组成立以来，公司进一步延伸了原有的安全管理人员培训要求，把班组长培训也纳入培训大纲，通过持续培训不断提升飞行班组长的安全管理能力。

　　飞行班组源于“师父带徒弟”的管理模式。因此，班组内的安全和技术培训是班组长的核心职责。除了日常航班运行带飞，春秋航每月均可由班组长申请免费的模拟机场次，针对部分弱项人员或弱项科目开展技术带飞训练，针对性地解决问题；每月班组内还会开展班组课题分享活动，通过技术理论探讨，持续强化飞行员综合能力。班组内人员不安全事件、质量偏差培训也均会下沉到班组，由班组长对问题责任人进行一对一的专项辅导培训，并将共性问题向班组内所有人员进行预防性宣贯。

　　（2）质量管理、监督审核是安全管理体系的保证，同样也是精益班组建设的保证，手册到班组，就要求一线机组做到严格标准执行，有章必循。敬畏规章，推动一线机组令行禁止，是确保飞行持续安全的重要保障。飞行班组不定期开展全员“学规章、守规章、考规章”活动，推动规章标准入脑入心，努力把规章外在的强制要求逐步转变为飞行员内在的自我约束，持续培养飞行人员的职业操守。

　　（3）风险管理是安全管理体系的核心，同时也是精益班组建设的重点。公司和部门持续对核心风险（可能对公司和部门产生较大影响的安全风险）进行识别和预警，制定控制措施并输出到班组，同时还建立了详尽的飞行员岗位风险库和机场风险库供班组学习。班组长的职责便是将风险管控措施落实到一线员工，以达到风险防范、预防为主的目的。

　　（4）春秋航还创新开发了飞行员安全绩效管理积分系统，通过飞行员技能弱项、安全事件、行政作风和综合安保四个维度，对一线飞行员进行量化管理，该类数据可通过“飞行班组看板”输出到班组长和一线飞行员手机终端，供班组长实施组内人员的安全作风和技术培训。2020年以来，在局方的指引下，公司目前还在持续探索开发作风量化管理和飞行员核心胜任力管理，同理，新开发的管理体系也将跟精益班组管理相互融合，彼此促进。

　　3、       创新班组运行保障，科技提效，文化引领

　　（1）在飞行班组建设过程中发现，飞行员队伍的班组不同于其它生产企业的班组，可以同在一个车间，同上一个白班或晚班。飞行员队伍的航班、值勤期和休息期通常不固定，班组内人员过于分散、难以集中，导致沟通交流不畅，日常管理缺位，业务数据孤立，培训效果欠佳，班组活动较少，团队文化难以形成。

　　春秋航深入分析，直面问题，大胆创新，针对飞行班组的特点，进行了航班特殊化编排（如表4-5.），即班组内所有机长、教员共享固定执勤期和休息期，班组内正、副驾驶优先自动匹配班组内的机长和教员，使得学员、副驾驶可以尽可能地长期跟自己班组内的机长和教员搭配飞行，进行系统性飞行学习和改善。这一改革解决了飞行班组成员聚集难、沟通少的大难题，使得飞行班组长有条件定期或不定期对班组成员实施安全培训、案例教育、技术培训和团队活动，还改善了部门航班计划的统筹性和运力的预测性。

　　图4-5.航班特殊化编排系统

　　（2）工欲善其事，必先利其器。春秋航践行冯正霖局长的重要指示，充分发挥SMS体系效能，持续探索向科技要安全，向数据要安全，将现有的飞行品质数据、QACVR数据、监督审核数据、技术训练数据，作风综合数据、核心胜任力数据等不断成熟的数据集成到飞行班组“电子看板（图4-2.）”，输出到班组长和每一位飞行员的手机终端。“电子看板”的创新设计，可以达到解放管理者，数据公平透明化，营造积极向上的氛围，驱动自我改善，动态管理班组，提高管理效能，共享目标和绩效的功效，也为一线机组成员积极参与安全管理提供便捷工具。使飞行班组长可以借助大数据及IT技术对班组内成员的不安全事件、作风问题、技术缺陷等进行个人画像，对公司、部门发布的核心风险、案例分享、培训要点等及时迅速地在班组内进行宣贯落实。

　　图4-2 飞行班组“电子看板”

　　（3）安全文化是安全管理体系的灵魂，同样也是飞行精益班组建设的灵魂。短期的安全靠管理，长期的安全靠文化。以文化人，就是通过人文内涵式管理，提高人的整体素质，促进人的全面发展，变制度的硬标准为文化的软约束，达到潜移默化、润物无声的效果。班组文化应该以“三个敬畏”为精神内核，以责任、报告、学习、风险、手册、技能、作风、落实、团队为内涵，通过班组长一点一滴，持续不断地培养与熏陶，将安全、精益的理念内化于心、外化于行，不断追求卓越，持续改善。

　　五、总结

　　将精益飞行班组建设融入安全管理体系，是航企高质量发展的有效管理手段，通过运行保障和科技手段持续推动安全教育、手册执行、风险防控、技能培训进班组，形成“抓基层、打基础、苦练基本功”的常态化机制。其次，还应该因地制宜，积极推广属地化班组管理，最终做到有机组的地方，就有飞行班组，就有精益管理，以达到安全管理不留死角的目的。

　　“锐始者必图其终，成功者先计于始”。本文提及的飞行精益班组管理方法还处在探索与实践、创新与推广阶段，精益班组管理只有起点没有终点。希望飞行精益班组管理的理念可以深入企业、深入管理层、深入到每一位一线员工的理念中和行动中，开启全体员工的引擎，将中国民航的安全和企业管理推向更高的品质。（作者：杨通洲）

　　六、参考文献：

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　　[2] 《冯正霖局长关于强化一线班组安全管理的指示精神》

　　[3] 谭梦、王凯.图解精益五星班组建设[M].机械工业出版社，2020-7

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　　[5] 崔政斌、杜冬梅.班组精细化安全管理[M].化学工业出版社，2019-2

　　[6] 沃麦克．改变世界的机器[M].商务印书馆，1999-11

　　[7] 今井正明.改善[M].机械工业出版社，2010-4

　　[8] 杰克•韦尔奇、苏茜•韦尔奇．赢[M].中信出版社，2005-5

　　[9] CCAR-398民用航空安全管理规定[J].中华人民共和国国务院公报, 2018(14).

　　[10]           CA-121/135-2008-26《关于航空运营人安全管理体系的要求》

　　[11]           国务院国有资产监督管理委员会.《关于加强中央企业班组建设的指导意见》[J].